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消亡的企业不是败给了竞争对手,而是没能适应瞬息万变的环境(内含福利)
2022 年 7 月 24 日
创业邦杂志
来源丨HR新逻辑
(ID:hrshangxueyuan)
作者丨稻盛和夫
图源丨
图虫创意
为了在自然界里求生存,激烈的斗争心是必不可少的。但是,斗争心应该朝向何处,这一点是经营者容易搞错的。
斗争心面向的对象,绝对不是竞争对手。
当然因为是商界,在同行的竞争中必须胜出。但是,在这之前,在商业丛林中,首先自己必须拼命求生存。不是为了摧毁对方而战斗,而是为了自己的生存而战斗。
京瓷一直保持着高收益,却有人说“那是一家唯利是图的企业”,吐槽京瓷的不乏其人。但是,
今天京瓷的高收益体质,绝不是靠搞垮竞争对手得来的,它是京瓷受到客户信赖和支持的佐证;它是京瓷为了生存,拼死奋斗的结果。
企业间的竞争不是“弱肉强食”。“适者生存”才是真理。消亡的企业不是败给了竞争对手,而是对瞬息万变的环境,没能很好适应,仅此而已。
为了成为“适者”,就必须咬紧牙关,拼命努力。“干旱这么持续的话,枯萎不可避免”,如果这样想,那就完了。“价格下降这么多的话,电视机就没得赚了”,因此而放弃的企业与“即使这样,我们也要靠电视机活下去”—拼搏努力的企业,两者的结果完全不同。无论对手是谁,缺乏顽强生命力的企业迟早会退出历史舞台。
企业成败取决于领导者的哲学
衡量企业竞争力的标尺有很多,但归根到底,企业的成败决定于公司内部是否齐心协力,就是全体员工是否能与经营者拧成一股绳,朝着同一个方向努力奋斗。
今后的时代,竞争的舞台是整个世界,变化将会越来越剧烈。在这种形势下,经营者持有明确的哲学就越发重要。
并且,这个哲学,必须是无论什么人都能认同的、具备普遍性的哲学。无论多么优秀的经营者,若想把自己个人的私利私欲强加给员工,那就肯定长久不了。还有,无论发展得多么好的企业,如果一把手的哲学中挟入了哪怕是一点点瑕疵,那么,从那里开始,整个体系就可能崩塌。
大荣公司就是一个现实的例子。在很长时期内,大荣的领导人中内功先生的理念成为一种力量,大荣的成长精彩纷呈。但到了晚年,“想让儿子继承”的私欲或隐或现,由此,整个企业慢慢地就走偏了。迄今为止的企业发展史中,这样的例子我们看到很多。
越是精英,越易利己
社会富足起来,顺着欲望的方向随意行动,我行我素,这种行为逐渐被正当化了,这是事实。相反,自己吃亏,成全对方,这种美德不再被世人看重,甚至连教授这种美德的人都消失了。
实践利他,其实是非常苛刻的生活方式。习惯于低俗的生活方式,沉浸其中的人,要实践利他,或许特别困难。越是大企业,越是精英,就越难理解利他之心。
在京瓷公司的恳亲酒会上,对新入职的员工阐述利他精神时,一定会有几个人反驳,他们说:“把经营者的思维方式强加给员工是不对的。”我会反复地解释说明,但如果有人还是无法接受的话,我就明确表示:“我今后还会继续阐述同样的理念,如果无法理解的话,请你明天就辞职,这样最好。”
实际上辞职的人也有,但都是精英,比如毕业于旧帝国大学的人(笑)。无论他多么优秀,但不能认同公司哲学的话,我们不需要。勉强留在公司,当事人自己也不会感到幸福。
过度绩效主义不利于员工幸福
这一点也和经营者是否与员工做到了哲学共有,有很强的相关关系。大家能否朝着同一个方向努力工作,这对于能否从工作中获得充实感和幸福感,影响很大。
思维方式及哲学与公司全员共有,不做这方面的努力,直接奔向绩效主义,这样的做法虽然最简单,但结果并不好。
采用绩效主义,厚待做出利润的部门和个人,相反的部门和个人则受到冷遇。这样做的结果是,有的员工兴高采烈,有的员工牢骚满腹。本来应该全公司团结一心的,结果却矛盾丛生,不再和谐。
并且,一时高兴的员工,3年后如果部门转入亏损,工资和奖金骤减。不管之前对公司多么忠诚,一碰到这样的情况,他们马上就会抱怨公司,牢骚不断。最终,公司成了“牢骚员工”的集合地,绩效主义就走到头了。
我不采取绩效主义,是因为企业应该是实现所有员工幸福的场所。做出好业绩的个人或部门,要帮助业绩不佳的个人或部门,帮助他们提升。如果有这样的信赖关系和哲学,不采用什么绩效主义,大家也会积极、快乐地投入工作。
为了预防坏事丑事发生,企业内部制定各种详细的规则来束缚员工,这样的做法不只是日本,也是当今世界各国的趋势。但是,在这之前,“作为人,何谓正确,何谓不正确”, 如果领导人不予指明,不在企业内部共有正确的价值观的话,无论什么规则和制度都发挥不了作用。
几年前,日本的企业也引进了从外部对公司进行监管的制度,比如设置公司外独立董事以及委员会制度等。但是外部董事的人选,实际上是由公司社长决定的。面对掌握人事大权的社长,所谓的独立董事,他们在经营上又能提出什么意见呢?
顶多就是一年之中让他们来公司几回,然后付给他们数百万日元的高额报酬,如此而已。不是对社长提批评意见,提改进要求,相反,唯社长马首是瞻。我也观察了美国的好多企业,这些制度不起作用,其实这是事前大家都知道的事。
阿米巴经营,灵活应对市场变化
从海外接二连三导入的新的经营制度及手法,与“阿米巴经营”最大的不同点在于经营者的思维方式和理念有没有融入其中。阿米巴经营的目的之一,在于让公司全员都拥有参与经营的意识,尽可能多培养具备经营视角的人。将公司分割成阿米巴这样的小组织,给阿米巴长配置部下,通过独立核算,让其承担经营责任,由此让他们具备与经营者同样的思维方式。
但是,如果只是单纯地划分组织,进行独立核算,必定会引发利益冲突。比如销售部门想尽可能低价购入制造部门生产的产品,以获得利润;而制造部门又想尽可能高价出售给销售部门。最终,整个公司利害对立,矛盾百出,仅仅协调这类利害冲突,就会让人心力交瘁。
因此,这里就需要哲学。经营者的思维方式,如果大家都不予理解的话,组织之间就会相互扯后腿,更别说团结一致了。经营者在公司内向员工阐述哲学,谆谆教导,不厌其烦,让员工接受、赞同。否则,阿米巴经营就发挥不了它的功能。
比如在京瓷,当初决定将客户支付的货款的10%作为销售部门的佣金,也就是销售部门阿米巴的收入。这是我定的。但即便是这一项规则,如果大家不认同,就没什么意义。假如各部门都抱怨“为什么我这方的佣金这么低”,那么独立核算反而会起到反效果。而这正是“牢骚员工”诞生的温床。
规则虽说由合议制决定,但最后还是由嗓门大、牛气足的人决定。而被迫接受一方的员工就认为这种做法很荒唐,不愿服从这样的上司,结果士气一下子就低落下去。所以,经营者要让员工理解自己的哲学,遵循哲学,制定出众人都认可的公正的规则。而这样的裁决,正是经营者最重要的工作。规则决定以后,公司的某个部门说“这次我们就退让了”,必须出现这样的效果才好。
阿米巴经营直接与市场挂钩,能够灵活应对市场环境的变化,如果有更多的日本企业能学到一点阿米巴的精髓,对日本经济将会起到很大的助推作用。纵观世界各国,现在能够成功实践阿米巴的企业尚未出现。大部分企业恰恰相反,他们对组织进行复杂的切割,反而引起了企业内部的利害对立与冲突,结果是削弱企业的竞争力。这就是现实。
中国今后在经济方面将会变得非常强大。如果相同的产品用相同的方法制造销售,仅仅这样的话,日本的优势必将越来越弱。这种潮流谁也阻挡不了。
在大变革时期,仅仅是小改小革的经营手法,仅仅是那些让人眼花缭乱的制度改革,都称不上是真正的企业经营。谁都认为是理所当然的会计以及组织体系,都需要重新审视,时代在呼唤“能从根本上改变经营性质”的经营者问世。
以上内容摘自《稻盛和夫如是说》机械工业出版社2022年6月出版,原文首刊于《日经商业》2006年10月2日期
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