揭秘华为三次战略规划背后不为人知的“真相”
公司做战略规划有多重要？
彼得·德鲁克有一句名言：做战略规划不是预测未来，而是决定我们今天做什么才能拥有未来。
可以这样讲，战略规划决定了你未来将要抢占哪块市场、赢得哪类用户、获得多大收益......
无规划，无未来！在今天，战略规划能力已成为每个创业者必备的核心能力。
但提到战略规划，很多创业者往往大伤脑筋，因为他们根本抓不准未来的商业趋势，不知道做什么业务赚钱，也不知道该聚焦哪些用户。
其实，华为的战略规划值得大家研究和学习。
华为创立以来做过多次战略规划，几乎每次都能100%实现目标，这也让华为由一家“小作坊”不断成长为今天全球首屈一指的名企。
简述一下华为的战略规划之路：
华为成立初期采用的战略是“农村包围城市”。之所以要从农村做起，是因为华为初涉通讯领域之时，国外巨头爱立信、摩托罗拉几乎垄断了整个市场，因此在巨头的围堵之下，华为只能从农村市场切入，由于华为特别注重产品质量，所以在农村市场里蹚出了一条血路。
到了1998年，随着国内市场趋于饱和，华为的产品也经历了市场的检验，可以直接拿到海外进行销售，加上当时华为在人才配置、管理体系上都已逐步成型，此时海外市场就成了最佳选择，于是华为启动了第二次战略规划——进军海外市场，做“差异化全球竞争战略”。
2012年，随着移动互联网时代的到来，华为再次调整战略，宣布成立消费者业务群和企业网业务群，这意味着华为的商业模式从B2B（电信运营商、大商业用户）向B2C （个人消费者）和B2b（中小企业）转型，华为相继推出了手机、笔记本电脑等面向C端的智能产品，华为品牌也因此深入人心。
我们可以看到，华为每次的战略规划，都始终着眼商业大环境的变化，包括客户的变化、机会的变化，以及竞争格局的瞬息万变。
而每一次战略执行，华为都能迅速调动多种要素，包括人力资源要素、产品解决方案要素、管理流程要素，这种高效的执行力也令人称道。
用三个词来总结华为的战略规划能力，就是“看得准、理得清、做得到”：
看得准：洞察透彻的战略规划能力，精准发现战略机会点。
理得清：强大的流程组织管理能力，确保战略执行到位。
做得到：通人性的文化和价值分配，全员同心、一致向前。
其实，一个有效的战略规划应该具备以下特征：
清晰的取舍，即做什么、不做什么；独特的价值诉求，即与竞争者的差异；精心设计的价值链，不只在运营效率上竞争，还要在整个价值链上匹配需求。
只有在战略规划正确的情况下，精准的战术、严格的执行才能使公司的发展达到事半功倍的效果；反之，倘若战略规划失误，执行越高效，其结果可能就越糟糕。
战略规划是一个复杂的流程，需要一整套具体的方法，那么华为是靠什么方法来做战略规划的呢？
这就不得不提到华为做战略规划的核心武器——BLM业务领先模型。
回顾华为几十年来艰苦卓绝的市场开拓之路，客观来说，前面15年华为是没有书面化的战略规划流程的，基本就是任正非来拍板，执行跟随战略。所以2000年之前，华为的战略发展都是“野蛮生长”。
但其实任正非早就就意识到问题的存在，为了解决企业内部管理混乱的问题，任正非亲自率领高管团队赴美取经，斥巨资引入“BLM业务领先模型”作为华为战略规划的方法论，并一直沿用至今。
“BLM业务领先模型”是由IBM公司前CEO郭士纳召集IBM的高管、全球顶尖商学院的战略管理大师，共同研发的战略管理工具包。
“BLM业务领先模型”从战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织八个方面，协助管理层进行战略制定、调整及执行跟踪。
1、战略意图
好的战略规划起始于好的战略意图，这是战略规划的第一步。
2、市场洞察
市场洞察决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解市场上正在发生什么，以及对公司产生的影响。
3、创新焦点
把创新作为战略思考的焦点，是为了捕获更多的思路和经验，好的创新体系是企业与市场进行同步探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
4、业务设计
战略思考要归结到业务设计中，要判断如何利用企业内部现有资源，创造可持续的战略控制点，确保战略执行。
5、关键任务
关键任务是连接战略与执行的轴线，能给出执行的关键事项和时间节点，并对企业的流程改造提出具体要求。
6、正式组织
正式组织是战略执行的保障，在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源，同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准，否则执行的结果会大打折扣。
7、人才
要有相应的人才去完成战略的执行，企业要有包括培养、激励和保留人才的措施。
8、氛围与文化
战略执行到位的企业，普遍拥有开放、共享的企业文化。
BLM业务领先模型对公司有很多好处：
用差距分析看清路线，分析利益差距和机会差距；
看清变化，这一环节被称为市场洞察，华为称之为“五看”，即看环境、看行业、看客户、看竞争对手、看自己，通过这种方式看清楚市场的变化；
看清去哪里，即愿景、战略方向和业务目标。
通过“BLM业务领先模型”系统化的拆解，企业能真正找准战略发展机遇、抓住核心增长业务、确保战略落地执行。
在华为做战略规划的过程中，华为8年老兵陈振源作为主要推动者之一深度参与。今天，创业邦专门邀请到陈振源老师，为大家带来2022开年大课【战略规划与解码——小团队战略工作坊】。
教给你华为“BLM业务领先模型”的精髓，帮你抓住战略机遇、确保战略执行，高效完成战略目标。
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【导师介绍】
陈振源
镇洋咨询创始⼈
原华为地区部CFO、企业发展部⾼级主管
原腾讯投资并购部⾼级总监
原美国一线风险基⾦凯鹏华盈(KPCB)副总裁
沃顿商学院 MBA
8年华为战略和投资高管经历，从无到有搭建腾讯投资并购部；
著名风投KPCB凯鹏华盈资深投资人，站在投资机构维度看创业公司战略设计；
创立镇洋咨询公司，帮助200+中小企业做战略咨询，成功将战略规划和解码落地。
既懂华为的方法如何落地在中小企业，又能够从投资人视角来看创业公司，提供切实有效的针对性指导。
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