战略|不会用战略地图，战略永远无法落地

提起战略，大家都不会陌生，战略是达成目的的手段，是企业取得最佳商业成功的方法。

提到战略，我们会不由自主想到规划：审时度势、确立目标并设定达到该目标的各个步骤。

 

但是在制定企业战略的时候有没有想过以下几点问题：

 

企业的战略制定，是否符合企业发展的长期战略目标？

 

是否有独特的能力优势？

 

是否能建立企业的长期竞争优势？

 

高大上的战略有了，企业有能力实现吗？

 

“战略控制命运”，战略是对未来发展的判断，能够赢得未来的企业，一定是有战略思考的。

我们看到很多企业老板或者管理者都忙于各种琐事，大家做什么我就跟着做什么，什么赚钱就做什么，这不是战略。

 

共享单车火的时候，一窝蜂涌现20多个品牌，都想分一杯羹，最后上千万辆单车变成废铁。

 

成本出现漏洞、骑行体验差、运维人员管理不当等，都是造成共享单车一地鸡毛的致命原因，

 

而那些练内功的品牌，像最近获得增资的哈罗单车，通过信用免押、极致的用户体验，低运维成本，后来居上，悄悄逆袭。

 

归根结底，能在行业内安身立命的企业，靠的不是资本运作，不是创业者的伟大愿景，而是将创业的激情，脚踏实地的执行下去。

 

一、不懂战略地图，别谈执行

 

在中国传统企业中战略执行的最大障碍就是观念问题。员工认为自己无需关注企业战略没有关系，只需要做好自己份内的工作就够了。

 

这其实就是企业战略的规划到战略执行过程中最大的鸿沟，也是中国企业战略执行当中最大的短板—战略共识不足。

为了解决这个问题，一个在全世界知名度与美誉度都非常高的工具——战略地图（strategy map）应运而生。

 

战略地图有四个维度的框架，初始概念来自于平衡计分卡。图中一个个小圈及文字描述是目标，通过一个个小目标的实现，来达成企业的战略愿景。

上图是我们做的一家职业足球俱乐部的战略地图，让我们来逐一讲解战略地图是怎样帮助组织从战略制定到战略共识的。

 

二、如何绘制战略地图？

 

战略地图整体架构一目了然，自上而下分别是：

• 财务维度

• 客户维度

• 内部运营维度

• 学习发展维度
  

 

1.财务维度

一般有三大主题，首先是增长战略，也是整张战略地图最需要明确的战略选择要点，最理想的是某一种盈利性增长。

第二个是生产力战略，可以从整体经营效率‍‍或是资金资本的运用效益进行阐释。

另外是战略储备主题，企业根据外部环境变化不断变革，发展新业务。

把‍‍增长战略和生产力战略两者结合才能达到‍‍财务维度上的最高目标，即股东价值的最大化。

在财务维度中，俱乐部利用球队的胜利来缔造最有价值的体育品牌，充分发挥品牌的价值来实现盈利，创造良好的生态循环，以此来实现打造全球最有价值的体育品牌。

 

除了这两点，企业也需要保持高度的危机感，要有足够的战略储备，因为你不想在你醒来的某一个清晨，你的企业以及所在的行业格局一夜之间变得面目全非。

一个从未听说的产品或企业突然莫名的成为网红，成为资本大佬的追逐对象，而你却极其被动，无力反击。曾经的柯达和诺基亚都是这一类极端的反面案例。

求新、求持续发展对每一个企业都是势在必行。

 

2.客户维度

主要是聚焦客户价值， 在一个信息透明快速‍‍，世界越来越扁平，越来越小的现状下，‍‍客户就在我们的面前。

 

所以，需要在这个维度中要明确选择目标市场、目标客户和用户、我们的产品和服务、我们希望在客户心中认知的品牌形象等。

 

足球俱乐部在客户维度中主要的客户就是自己球队的队员、粉丝和合伙人。

 

通过引进球星来带动提升球队的影响力，像C罗加盟尤文图斯，极大的提升了该俱乐部的关注度，尤文股价一周内暴涨34.8%。

 

在找寻最有商业价值的合作伙伴来整合利用俱乐部的影响力扩大经济收益的同时，俱乐部做每一件事时都要把球迷的热情和忠诚放在心上，巩固粉丝基础是俱乐部得以持续的关键。

3.内部运营维度

一般会设计四个主题：

运营管理，客户管理，创新管理，法规与社会责任管理。

 

在实践中，要结合企业的实际情况，精准地设计几个能支撑这个公司客户与财务维度的强相关主题。

 

在俱乐部的运营方面，赢球才是一个俱乐部最核心的利润点，因此，围绕着赢球可以做出各种方法，包括签约足球巨星，引进新的战术打法。

 

也可以聘请优秀的球探经纪人增加俱乐部的优质球员储备，同时也要提供优良的医疗保障，围绕这些方面来保证俱乐部的胜利。

 

俱乐部也需要打造品牌效应，随着俱乐部价值的提升，球衣广告费和体育场赞助广告费的价值也在增加。

 

例如去年9月，皇马与迪拜阿联酋航空续签了他们的球衣、球场以及运动服饰方面的赞助协议，创下了每年8200万美元（至2020-2021赛季结束）的纪录。

 

随着俱乐部影响力越来越大，社会公关方面也越来越重要。如果没有恰当的公关运作，类似于转会市场投机这样的负面事件影响会难以控制。俱乐部也需要举办一些公益活动来维系自身良好的品牌形象。

4.学习发展维度

我们常使用的主题有：人力资本、组织资本、信息资本。

 

首先要明白，足球是一个以人为中心的产业。俱乐部的员工是否快乐，是否有发言权，在他们的岗位有没有安全感，都对球队产生至关重要的影响。

所以从个体的角度出发去对待员工、球迷、运动员和客户是非常重要的。

 

除了一线队和球队工作人员以外，足球俱乐部都有不同年龄的几支青少年队，负责为一线队培养后备人才。如尤文图斯俱乐部有6支青少年队，共有约120人。

 

俱乐部还要保持整个组织的核心价值观始终如一，球队不在外界各种诱惑中迷失是非常重要的。

 

通过上面的分析，相信大家对于战略地图在实际当中的运用也有了一个大概的了解，在战略地图中看到的一个个小圈及其中的文字描述是目标描述，即陈述子目标或者分目标。

一张战略地图上应该有多少个目标，需要根据具体的情况来定。

 

三、如何运用战略地图获得成功？

 

1.皖新传媒的成功

我从2012年开始持续服务皖新传媒，这是一家优秀的文化国企。

从2012年到2016年，集团营业收入整体翻了一番，其战略执行案例还入驻了哈佛大学战略名人堂，紧随天虹百货和华润微电子，成为全国第三家获奖企业。

 

2017年中国服务业企业500强榜单上,集团位列第157位,为文化娱乐类企业第1位。曾登上ChinaDaily海外版的全球首家共享书店也是皖新首创。

2.皖新传媒为何成功

 

那么，皖新传媒如何通过战略构建实现跨越式发展？

 

我可以明确和大家说，战略地图是促进皖新成功的工具，并且这个工具有着非常强的落地性和可复制性。

 

当然，变革的进程并不是一蹴而就的，都需要一个发展阶段。

皖新也是经历了三轮变革，期间结合行业和企业的实际发展情况对战略地图各个维度做出了不断调整才达成辉煌的。

 第一轮变革：2012-2013年

 

在企业面临生存发展压力的背景下，我们主要聚焦客户、学习发展维度。

 

客户维度：帮助皖新明确突出培养客户意识，放大可市场化运作的产品。比如：

发展送书到生的业务，将教材教辅直接发到每位学生手中，这提高了其学生服务的能力，建立行业竞争壁垒。

 

学习发展维度：我们则聚焦建立战略人才储备，成立了人才梯队。培养未来业务负责人后备军，这也为其未来业务的发展埋下了伏笔。

 

第二轮变革：2013-2014年

 

从2013年开始，政策性业务增长空间受限、未来市场趋于饱和，于是建立新业务，拓展市场化的成为此阶段的主旋律。

这一阶段的发展重心在于升级内部运营维度和学习发展维度。

 

内部运营维度：进行大的战略布局，寻求与沪江、学霸君合作，收购吴晓波的蓝狮子等。

此外，还从内部延展出新的机会点，如研学、教育智能化-AI学。研学是读万卷书，行万里路，跨界学习。教育智能化AI学应用新技术，强化易错关键点的理解。

 

学习发展维度：成立小微组织，赋能小团队，为集团未来发展提供了新的创意和思路。

 

第三轮变革：2014-2015年

 

从单业务到多元化业务管理，形成自己的行业生态优势。

 

在多元化业务管理时代，需要形成自己的行业生态优势不断累积护城河优势，构建教育服务第一品牌。这个阶段我们主要关注财务和内部运营维度。

财务维度：确定不同业务的增长、运用新技术为未来做战略储备。

 

内部运营维度：加强多元化业务管理，为客户提供优质的产品和服务；聚焦增长和战略储备上的资源分配。

四、皖新传媒成功有目共睹并且可复制

 

目前，皖新传媒的战略是通过传统主业的提升和转型，资本市场和实体经济的两轮驱动，用金融资本融合驱动产业成长，实现企业目标。

 

战略地图规划了成功的实施路径，帮助企业聚焦制约发展的瓶颈，有效集中所有资源解决核心问题。这是皖新传媒取得成功的核心所在。

 

皖新传媒董事长曹杰是战略地图与平衡计分卡实施的绝对支持者。他认为：

该工具已帮助皖新传媒在管理上取得了很大进步，它也将是皖新长期核心管理工具，帮助皖新持续有效地进行战略规划、分解，保证战略的高度执行，并与集团的人力资源评估与激励政策、人才管理、企业文化、领导力提升相融合。

 

中国有许多企业在过去的10多年间，开始重视战略地图和平衡计分卡工具的使用，但是实践的结果并不理想。

 

平衡计分卡创始人卡普兰教授在2003年的一项采访中所称：

根据我们的估计，在所有宣称已实施平衡计分卡的公司中，只有不到50%的公司真正发挥了其威力。

---

 来源 | 公众号：笔记侠

 图片来源 | 网络

 编辑 | 智慧云

智慧云董事会，定位于"高成长企业的外部董事会"，为高成长企业的企业家和高管提升领导力，并用群策群力的方法解决战略问题，核心产品是为企业家定制的私人董事会，以及为企业高管定制的群策群力工作坊，致力于提升企业家领导力，助力企业高速成长。