以架构视角解读和落实银行数字化转型的两份重磅指导文件
本轮数字化转型最大的特点是不能只站在企业内部视角去看数字化，那样无法观察到数字化变革的全局，容易找不到方向，容易出现自己很勤奋却依然跑输行业的问题。这轮数字化转型背后最大的动力来自时代的变迁，这种时代的变迁集中体现在了国家的一系列政策文件中，如果你正对数字化的奥秘百思不得其解，为什么不考虑认真看看政策呢？政策是集体智慧的结晶，也是经过了深入调研和对大量信息的研判的，并且，是有一定指导性甚至强制性的。政策能够指挥资源的流动，也能给企业带来很多实在，跟着政策大方向走，就是所谓的政策红利。脱离政策方向，不仅跑起来很累，也可能会出问题，前几年大数据爬虫、P2P 的教训依然历历在目，技术是中性的，受了罚，技术自己也不知道，但是掌握技术的人就未必了。
数字化转型政策的密集和体系的完整在以往也是不多见的，这是围绕着经济增长模式升级进行的全方位推动，必然涉及所有行业，这一点，大家看看国家统计局针对数字经济做的统计口径调整就明白了。政策从中央到地方、从全局到行业、从文件到法规，发起了一场对数字经济的全面适应性调整，最终没有一个企业会游离其外。所以，不要再闭起门来思考数字化了，更不要只从技术视角看数字化，信息传播如此发达的今天，政策可以轻易传导到每一个从业者的今天，不能再以为自己可以有“小生态”，社会其实只有一个“大生态”，没有真的可以不被影响和渗透的“小生态”。
银行业一直是政策指导性很强的行业，这一点也许跟很多行业有些不同，所以，监管文件对银行行为的影响非常直接。2021 年底和 2022 年初，银行业出台了两份最重要的行业数字化转型指导性文件，分别来自央行和银保监会，数字化转型也将纳入对银行的考核了，这会让很多银行的数字化转型进程加快、加深，本文以架构视角全面解读这两份文件，也希望这种解读方式可以对其他行业有一定的借鉴，毕竟，各个行业都有自己的数字化转型或者十四五发展规划，其作用也跟这两份文件非常相似，对企业的价值也是极大的。
这轮数字化转型是国家政策和企业架构双轮驱动的数字化转型，读完本文，读者可能会更加理解这一点。本解读共3.5万字，本文压缩为了1.6万字，完整版可见文尾链接。
2021 年 12 月和 2022 年 1 月，两份关于银行数字化转型的重量级指导文件——中国人民银行的《金融科技发展规划（2022—2025 年）》（以下简称“发展规划”）和银保监会的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称“指导意见”）先后印发，这对在积极筹备数字化转型工作的各类银行而言，正是 2022 年开年布局的最好指导。
两份文件都对银行的数字化转型提出了具体要求，二者 各有侧重、相辅相成、有机融合，对各家银行而言，两份文件需要整合解读，统一落实。有了这两份文件的指引，2022 年及以后的银行数字化转型之路必须是明确而坚定的了。这两份文件不是孤立的，是国家数字化转型文件体系的一部分，因此，对这两份文件的解读，需要综合背景信息，清楚文件立足点，再结合本行实际进行操作。
数字经济发展与数字化技术的全面渗透与应用息息相关，天然具有复杂性和多样性。就银行行业来说，数字化和金融科技最早基本等于消费金融和互联网金融，到今天的发展过程中有哪些困惑和成就，我们需要一个望远镜，能看到国内外数字经济的全局；我们需要一个显微镜，能看到企业数字化发展战略的细节。我们知道架构的本质是管理复杂性，针对这两篇文件我们尝试用应对和管理复杂性的最基本武器，从抽象、分层分域和演化的架构思维入手，不仅“读”也提出“解”。从“解读”到“解构”。面对两份《文件》的整体性，对内容进行横向关联、整合、解构，形成一套从“战略转型”、到“架构转型”、再到“业务、数据、技术、组织转型”的逐层分解转型策略。
最好的学习方法是“让知识穿过你的身体”，就是对复杂进行“抽象提炼”！
抽象思维：帮助我们从大处着眼，对某种事物进行简化表示或描述的过程，抽象让我们关注要素，隐藏额外细节。
2021 年 3 月，国家正式发布了《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》（以下简称“纲要”），该文件详细阐述了未来 5 到 15 年的国家发展愿景和措施，介绍了数字化转型的内涵和对数字化发展的各方面要求，以此文件为纲领，逐渐形成了数字化转型指导文件体系。从抽象思维来看，该体系中的文件关系本文具体总结如下：
“纲要”中提出要“加快建设数字经济、数字社会、数字政府”，而“数字经济”是重中之重，2021 年 12 月，国务院印发的《“十四五”数字经济发展规划》是对这一方向的又一次权威阐述。数字经济被解释为“是 继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以 数据资源 为关键要素，以 现代信息网络 为主要载体，以信息通信技术 融合应用、全要素数字化转型 为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态”。以这两个文件为核心，加上更具有区域特色的地方政府文件和作为新时代行为规范的法律法规，从中央到地方的数字化蓝图是日渐清晰的，资源和行动会更加聚焦，从这个意义上讲，统一规划不是在限制创造，而是在努力进行“剪枝”。软件和信息技术服务行业是重要的赋能型行业，也是在《“十四五”数字经济发展规划》中少有的 发展目标接近翻倍的行业，从 2020 年 8.16 万亿增长到 2025 年的 14 万亿。
面对复杂问题，“分层 + 分域的解构” 是降低”受力自由度”的最佳方法。
分层思维：为了构建一套复杂系统，我们把整个系统划分成若干个层次，每一层专注解决某个领域的问题。
数字化转型不只是单个银行的转型，而是 全行业为适应数字经济发展要求进行的整体转型，这一点在两份指导文件的开篇都有明确提及。两份文件都需要银行去落实，能综合解读显然是最好的，本文尝试 按照架构设计的思维理念，用一张房子图的形式对二者进行“先解构，再结构”的综合比对，如下图所示：
目标方面。二者共同指向了对 数据要素、科技治理和技术能力 的关注，这是实现数字化转型必备的“内功“，离开这些能力，银行对转型的驾驭就无从谈起。从行业层面，“发展规划”提出了对基础设施的发展期望，对转型方法论和金融科技伦理的重视也得到了极大提升；从机构层面，“指导意见”则将银行的产品与服务开发、经营管理体系和风控列为了重点发展目标。
保障方面。二者都对如何保障数字化转型工作的顺利展开提出了保障措施，并且都明确提到要 对银行的数字化转型工作进行考核评价，“发展规划”的说法是“做好规划实施情况中期评估和总结评估，将评估情况纳入机构内部考核评价体系”，“指导意见”的说法则是 “将数字化转型情况纳入银行保险机构信息科技监管评级评分”。
作为全社会数字化转型的一部分，银行数字化转型不仅受制于自身因素，还要时刻关注环境变化，必将是一个 长期、复杂、动态 的转型过程，这也是两份文件都对机构的数字化转型战略高度重视的原因。
二者都对 顶层设计 提出了明确要求，基本上是将数字化转型工作定位在银行的 “一号位工程” 上。“发展规划”要求“加强金融科技治理能力成熟度评估”，“将治理目标转化为不同部门、业务条线可量化可执行的重点任务和评价指标”；“指导意见”要求“建立健全数字化转型管理评估和考核体系”。在 组织高阶管理 层面，“发展规划”要求“建立健全“企业级统筹协调机制”，也对董监高的“履职要求”意有所指；“指导意见”要求“高级管理层统筹负责数字化转型工作，建立数字化战略委员会或领导小组”，也明确提到“鼓励选聘具有科技背景的专业人才进入董事会或高级管理层”，这方面应该是对部分中小银行当前的管理现状有所考虑。
数字化转型不完全是银行机构自己的事情，需要合理借助外部力量，生态就变得很重要了。
A、技术能力 上，两份文件都关注关键技术的自研可控和银行技术能力的提升；技术生态 上，二者都对大型银行提出了特殊要求，“发展规划”要求“发挥大型金融机构带动作用和示范效应，加强金融科技共性技术、资源和服务的开放合作、互惠共享”，“指导意见”则更明确地指出“鼓励科技领先的银行保险机构向金融同业输出金融科技产品与服务”。
B、业务生态，“发展规划”要求“打造对内聚合产品与服务、对外连接合作机构与用户的数字化综合服务能力，稳妥开展跨界合作创新”；“指导意见”要求“统筹规划与第三方企业合作提供金融产品服务的内容和流程”，二者在合规性和实现机制的要求方面内在是相同的。
C、从 行业管理 层面，“发展规划”提出要“制定《中华人民共和国网络安全法》《中华人民共和国数据安全法》《中华人民共和国个人信息保护法》在金融领域的配套规章制度”。
尽管数字化技术很重要，但技术毕竟是中性的，应用结果取决于人，“人才 + 治理”才是技术和生态能够产生聚变反应的关键。
A、科技治理 上，“发展规划”要求银行“现代化科技治理架构 不断完善，科技伦理水平显著提高”，“夯实 一体化运营中台”，对业务中台、数据中台、技术中台的建设提出了指导意见，并将其放在“激活数字化经营新动能”一节中，可见其用意；“指导意见”提出“提高科技架构支撑能力”，“加快推动 企业级业务平台 建设，加强 企业架构 设计”。对企业架构的掌控是银行驾驭技术和生态的关键，企业架构是数字时代的企业管理思维而不只是个技术工具。
B、人才建设 上，“发展规划”鼓励“推进跨地区、跨机构人才顺畅流动”，突出了“培养”，提出“打通金融科技人才职业发展通道”；“指导意见”要求“注重引进和培养金融、科技、数据复合型人才”，“积极引入数字化运营人才”，突出的是人才引进策略。
在 数据能力 方面，“发展规划” 中专门有一节是“充分释放数据要素潜能”，从数据能力、数据共享、数据应用、数据安全四个方面综合阐述了对数据能力建设的指导，而且其中 部分内容是行业级的；“指导意见” 也有专门的一节是“数据能力建设”，从数据治理、数据管理、数据质量、数据应用四个方面提出了对数据能力建设的要求，更注重单个银行的落实导向，在数据战略、数据架构、数据标准方面，二者要求基本一致。在 数字思维 方面，“发展规划”提出，让“全局性、系统性数字思维深入人心”，“将以数连接、由数驱动、用数重塑的数字理念深度融入企业价值观”。
新的能量必须有它的运用之道，这既包括可以接收能量的体系，也包括将它运用到位的思维。
A、转变 组织结构，“发展规划”要求银行“构建敏捷化创新体系”，“探索扁平化、网格式金融科技创新管理模式”；“指导意见”则要求银行“加强跨领域、跨部门、跨职能横向协作和扁平化管理”，“组建不同业务条线、业务与技术条线相融合的共创团队”，二者对扁平化、业技融合、创新机制方面的要求是相近的。
B、风控方面。“发展规划”提出的是“持续迭代优化风控模型和风险控制策略”；“指导意见”提出的风控内容较多，还包括以专门一节阐述的对数字化转型工作的风控要求，“将数字化转型相关风险纳入全面风险管理体系”，这些要求是 很容易进行留痕检查 的。
C、合规方面。“发展规划”提出“对金融科技创新实施穿透式监管，防范以“科技创新”之名模糊业务边界、层层包装产品等行为“；“指导意见”提出“建立稳健的业务审批流程，对新产品、新业务、新模式的合规性进行审查”。
D、数字化运营。“发展规划”在获客、活客、留客方面提出了不少要求；“指导意见”要求“提升服务内容运营、市场活动运营和产品运营水平”，结合人才建设方面的要求，“指导意见”在数字化运营方面着力不轻。
这部分是“发展规划”中 出现技术种类最多、最密集的部分，也体现了对技术驾驭能力的要求。在这部分，“发展规划”侧重从体系建设方面横向提出要求，“指导意见”侧重从业务领域方面纵向提出要求，二者可以构成一个 矩阵：
这两份指导文件体系完整，立意高远，对实际执行的指导和要求也很充分，综合解读更有利于银行贯彻落实。经济转型会带来机会，也必然会带来淘汰，要避免成为业务发展没有起色、数字化转型又跟不上的“落后产能”。当然，数字化转型并不是“一刀切”的执行，不同类型的机构 转型速率 会参考不同地区经济、科技、自身能力有所不同，但是站在数字经济发展目标来看，没有银行会成为数字化转型的“例外品”，因为 数字经济最终会渗透到银行所有的客户身上。
“现在，变化成了生活本身”，架构正在成为一种 “设计 + 演化”不断循环迭代的“进行时”!
演化思维：架构既是设计出来的，同时也是演化出来的，对于数字化系统，基本上可以说是三分设计，七分演化，而且是在设计中演化，在演化中设计，一个不断迭代的过程。
数字化转型既然是整体动态转型，自然也该用企业架构演化的方式进行全局规划，其路径如下图所示：
那 “发展规划”中提到的“中台架构”与“指导意见”中提到的“企业架构”是什么关系呢？《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》一书把企业架构理论发展的沿革梳理如下：
从 1987 年诞生的企业架构理论 Zachman 框架开始，在接近 35 年的时间里，先后诞生的有一定影响力的企业架构理论也就十余个，其中有一定应用案例的，主要是 TOGAF、CBM、中台等少数几个，中台是国内互联网企业基于自身实践总结推广的。“指导意见”中虽然指出了要银行开展企业架构设计，但是并没有特别指定采用哪一种；“发展规划”中则是明确提到了中台架构，二者并不矛盾，中台是更强调复用体系的企业架构。
战略是管理留痕方面很容易检查的项目。银行做数字化转型战略，一定要以充分研究国家政策为起点。除了对政策的学习，战略制定一定要注重对本行痛点的认知，尤其是技术能力痛点。两份文件都提及了大量技术形态，对这些技术的理解、获取、运用、创新则是很多银行面临的共同痛点，技术实力较强的大中型银行承担着争取“技术优势”的压力，技术实力较弱的中小型银行承担着做“基础提升”的压力，因此，战略制定也必须充分考虑对外部资源、生态联盟，以及对监管机构、行业协会的诉求。对中小型银行而言，跨区域横向联合推动数字化转型更可取，尤其是相邻省份或地区。最后，战略规划之所以应该是中长期甚至超长期规划，就是为了能让各类机构可以 量力而行，而不是只搞个 “宏大叙事”。
A、组织保障 方面。目前大型银行基本都已经建立数字化转型办公室，中小型银行也应该尽快建立专职或者兼职的转型管理机构，这是很容易在考核时衡量的动作。跨领域协调机制需要延伸到业务管理中，最好业务部门有一把手或者专职副总参加到实际工作中。
B、内部考核目标。考核目标方面，可以从技术和业务两侧分别去看。
a、技术侧。对于 大中型银行 而言，可以考虑挑战型目标，在认真梳理技术清单的基础上，确定核心技术、核心组件、核心平台等“关键技术”，列出攻关方向；新技术应用上，银行可以根据自身对“关键技术”的选择，在可以较好驾驭的“技术组合”方向上循序渐进地去拓展对新技术的应用，比如基于对供应链金融平台的攻关去扩展对物联网的应用。对于技术实力较弱的 中小型银行 而言，第一位的考核目标应该设在对技术队伍的建设上，人才引进对中小型银行本来就是个难题，“引不进”或者“养不起”，所以，先补足基本的数量要求，再通过实践去锻炼和提升，与外部力量合作建设好人才的内部培养机制是比较长远的选择。
b、业务侧。业务侧的考核指标建议将一些横向协作型业务目标的实现以及技术支持对此的响应能力作为考核点。想搞好业务和技术的深度融合，那业务侧内部的融合一定要先做好，没有业务侧的横向协同，“企业级业务平台”就很难建设，全价值链的数据要素注入也不容易实现。可以选择“大财富”、“大资管”等需要做横向连通的业务作为重点项目进行考核，这种跨领域合作也是企业级的，相当于做了个 规模适度的整体转型试点，比只搞些无关痛痒的点状实验更有转型的“体感”。但不能把业务指标简单关联上，科技的账，有时需要算糊涂一点，把科技总投入和银行业务总增长做匹配，并且用长时间的关联趋势分析去看，还要加入一些社会效应、客户体验等软因素去看。
具体落实战略的路线图需要通过一定的分析工具去制定。“纲要”中指出，“十四五”时期经济社会发展必须牢牢把握“坚持系统观念”、“坚持全国一盘棋”的原则，那如何把握这个原则呢？企业架构思维 就是应用这一原则的好方式。
A、企业架构的整体逻辑与两份文件中提到的架构
企业架构的逻辑如下图所示：
完整的企业架构设计包括企业级业务架构设计和企业级 IT 架构设计。业务架构设计包括对战略的分解，对企业级价值链的设计，基于业务领域和价值链进行的、融合用户体验的企业级业务横向整合设计，基于业务和数据的设计，提炼 数字时代的“业务能力”，这是一套 面向数字时代的业务规划方法，也要求业务人员能够同时面向业务和数据进行业务能力分析，可以完成这个任务，那么业务人员的数字化能力转型也就完成了 最关键的一项：设计数字化背景下的业务和产品。当然，这个过程不是业务人员独立完成的，是要由业务人员和技术人员共同进行的，这也是业务和技术 深度融合最关键的环节：由二者共同深入分析业务，不是面向需求，而是 面向业务变革。这是建设“指导意见”中提到的“企业级业务平台”的基础，也是“发展规划”中提出的“业务中台”的建设基础。
根据对业务架构的分析，可以合理布局功能设计，推导“应用架构”（也就是图中右半部分的应用层、业务层的服务划分），并基于非功能需求、应用架构、技术发展方向规划“技术架构”（也就是图中右半部分的业务层平台、数据层平台以及基础设施层）。“发展规划”中提到的“业务中台”需要基于企业级业务架构的规划，推导出以业务功能为主的应用架构设计来加以实现，“技术中台”则指向了非业务功能性“应用架构”部分和“技术架构”；“指导意见”中的“科技架构”也是主要对应的“应用架构”和“技术架构”。“技术架构”的总体方向上，二者都指向了分布式架构。在“上云用数赋智”的前提下，基于云的原生分布式架构也会日渐普及。
B、企业架构的实际应用情况
目前为止，六大行都有不同程度的企业架构或中台架构实践，此外，一些股份行、头部城商行、个别农信省联社也有实际开展或研究。也正是因为有这些实践做为基础，两份文件中才都有这方面的内容。
由于实践中的大行案例较多，也给人一种“错觉”，似乎只有“财大气粗”的银行才做得了，其实并非如此，企业架构本质上是一种面向全局的规划方法，最终成本取决于系统改造范围和实施周期，范围大、周期短，集中支出就高，反之则少。另外，企业架构做出的实施规划是“量力而行”的，也就是说，它要根据企业的实施能力规划路线图。
C、对银行开展企业架构设计的建议
从推动数字化转型的角度来讲，各类型银行都可以做企业架构设计，或者用企业架构思维指导全局规划，两者的差别主要在架构资产的“重量”上，完整的企业架构设计，会有多种企业架构资产形成，流程、数据、产品、服务、工艺等等。但是如果觉得实在付不出这个精力，那架构资产也可以变得很“轻”，只有思维性的全局指导。“轻”还是“重”根据银行自己的需要，但是建议不要太轻，那样无论是对工程指导，还是对培养人才、推动业技融合而言，价值都低很多，有付出才有回报。关于企业架构设计可能形成的架构资产，粗略图示如下：
对于启动全面设计较为困难的银行而言，可以选择一两条业务线先启动，基于一个高阶整体关系梳理。每次可能若干条业务线，最终扩展到全局，虽然会存在一定的返工。至于选择什么样的业务线，可以与笔者在上文考核部分的建议相结合，找些需要横向联动的业务线启动。另外，建议在宏观规划和能力主题多投入些力量，这是深入认知数字化能力的环节，别蜻蜓点水般的一笔带过，数字化转型在企业内部也是需要共识的。
D、整体架构示意图
无论企业架构还是中台架构设计都 不适合简单照搬，因为这是结合企业自己实际需要进行的设计。由于没有统一的行业标准设计样本，下图也可以作为一个示意图供大家参考：
在上图中标示了对两份文件进行解读的房子图中的部分内容，算是用整体架构进行战略分解的示意。中台架构也是企业架构的一种，就高阶逻辑设计而言，这样的架构图经过适当的转换也可以成为传统的企业架构图，感兴趣的读者可以自行尝试。
“技术中台”层是推动数字化转型的底层支柱。通过跨区域多云管理平台实现一体化管控，逐步推广分布式架构的应用；建立基础设施云化、全面应用云化的云原生技术体系，并通过先进、敏捷、智能的运维管理体系支撑。
E、行业级标准化的力量
为进一步帮助中小银行提升架构设计能力，监管机构可以组织行业级的开源、开放，请企业架构先行机构 将粗粒度的架构资产、工艺推广为团标、行标，这样既可以方便中小型银行参照，又能屏蔽业务细节，也能响应国家标准化建设发展要求。国家也提出希望行业龙头企业联合软件企业共同设计行业通用软件，很多人也认为行业云、SaaS 软件迎来了新机遇，大型数字化平台的发展可能更快了：
未来，基于金融团体云，银行、软件公司都可以将标准化构件提供到平台上，供其他银行选购，创造直接的 IT 价值，银行即是生产者又是消费者的技术供应链生态才是健康循环的多活多源生态，这种生态下，技术资源获取和开源工作的推进都有可能变得更容易些。
F、小结。架构转型是驱动数字化转型的中枢，它对数字化转型的作用，就像每家银行都得有存贷汇业务一样，也是银行掌握自己数字化方向和命运的关键，它反映的是一家机构系统观念、全局思维的强弱，这与机构规模本身是无关的。数字化时代企业的韧性就取决于其架构的弹性，企业架构是一个大棋盘，融汇了一家银行对数字化的所有认知。
制定企业级数据战略 是两份文件共同的要求，本文针对两份文件中提出的数据中台、大数据平台以及数据能力的全面建设提出些路径方面的建议，如下图所示：
数据能力的建设大致可以分为 采集手段、能力建设、数据管理和数据应用 四个方面，不同银行由于起点不一样，路径也会有所差别。本文简单按照大型银行（包含一些数据能力已经比较强的中型银行）和中小型银行划分为两大类，分别阐述下，当然，所有路径都不是单一线性路径，体现的是不同阶段侧重点：
A、 大型银行
首先，大型银行已经完成了大数据平台建设，但平台能力偏重批量处理，为进一步获取数据实时价值，大型银行应该充分发挥资源优势，积极进行 实时数据处理能力建设。
其次，加强数据采集手段。国家大数据产业发展规划中提到的“大体量汇聚”能力是以 物联网 为主的，但在银行应用范围还不够广，这与银行的业务立场有关，毕竟银行不能直接出于业务原因到客户现场去搞物联网，需要通过生态方式，与供应链核心企业共同开展数据采集手段建设。
再次，数据应用是一项需要长期建设的能力，需要业务深度介入，要“以市场为导向、以需求为牵引”，要“挖掘业务场景”，为业务培养 数据产品经理、培养 用数感觉，不断催生高质量数据需求，结合业务需要合理设计数据服务，让业务能力与技术能力形成良性互动的增长。
数据管理之所以放在最后一项，是因为对于大型银行来讲，需要发挥行业龙头作用，带头推动行业级数据标准、数据资产定义，要 推动行业的高质量治理，数据标准建设离不开全面的数据盘点、定义，与数据建模工作可以互相推动，通过企业架构工程也可以进一步推动数据全生命周期管理平台的建设。
数据中台 建设方法论也包括上述内容，因此，无论建设大数据平台还是数据中台，都可以全面提升数据能力。
B、 中小型银行
很多中小型银行即缺乏强大的数据平台，也缺少足够的资源快速开展相关建设，因此，路径也有所不同。
数据管理是中小型银行的弱项，没有相应的制度、机制，数据质量较低，在暂时不能快速开展其他能力建设的时候，不如下决心 先抓数据质量，毕竟数据治理已经是监管评分的项目了。
数据应用说到底是业务侧对数据的应用能力，如何培养业务人员会用数是未来数据平台能得到良性发展的基础，可以 先对业务人员的数据思维进行培养，提升对数据使用、需求的感知和良好的用数习惯，让今后平台的作用得到更好发挥，而不是费尽千辛万苦只做出来一个报表平台。
能力建设对中小型银行来讲是个较大的投入，也会有较长过程，而且，单纯靠采购获取的平台，能力很容易退化，在平台建设过程中，必须培养出可以升级它的技术力量。
采集手段可能是最后发展的部分，因为中小型银行在生态中的话语权一般较低，而主动的数据采集能力建设不仅需要大量的成本，还需要一定的生态影响力，所以，很有可能会等到数据生态有了更加良好的发展之后，顺势而为。
C、行业级助力。两份文件都有对 弹性基础设施或者金融团体云 等公共设施的建设指导，“发展规划”中还提到“上云用数赋智”，按照对绿色数据中心的发展要求，大型银行可结合国家双碳战略要求，尝试通过液冷技术满足节能要求，但今后中小型银行维护独立数据中心的难度越来越大，采用金融团体云是较为合理的方向。大型银行对金融团体云的诉求和影响很可能集中在行业级数据标准和跨机构数据应用上；中小型银行很可能数据能力整体上都与金融团体云相关，尤其是采集手段、能力建设这两项，数据应用也可能会在金融团体云上通过云原生的方式实现，数据管理中的数据标准、资产定义也会受到行业发展的影响。由此，依托金融云开展的行业治理可以为所有银行的数据能力提升带来可共享的改善。
数据能量的中后台运用是一项“深度改革”。
以客户、场景为中心的业务模式，需要组织结构做出一定的调整，因为二者都是需要横向整合能力的，需要从条线制、科层制跨出来，目前已经有银行在持续推动自身的组织模式变革，包括尝试 “部落制”，它类似“矩阵式”组织模式，弱化矩阵中的条线，强化任务团队，并融入技术人员。条线提供能力，也就是岗位的职业培养；任务团队提供目标，也就是业务和产品的设计；技术提供快速响应，也就是开发上的支持。理论上很完美，实际运用上，如果作为一种开发模式的改变，会相对好操作些，毕竟需求一般是会有牵头部门的，就算需要跨部门协作，也可以找到核心责任人，资源分配问题也相对容易解决。一旦超越了开发模式的范围，成为业务组织结构的改革，尤其是仿照目前产品化较强的企业的实施经验，就会面临需要不停地动态分配资源的问题，因为“部落制”如果走得远了，资源分配就会向任务团队倾斜，而任务团队又不那么稳定。资源的动态分配能力也需要逐步建设，首先得具备 以产品为核心的核算能力，并将成本有效汇聚到产品上，这样才能更好地评价任务团队，这也需要数字化能力和成本会计能力的增强。绩效分配能力也要改革，银行业务利润的来源有点儿复杂，由于产品管理链条比较长，一个产品会牵涉很多中后台部门，一个网点的利润跟位置也会有很大关系，还有很多跟机构影响力有关的情况，所以，合理处理产品的绩效分配，提升管理会计能力也 需要内部的协商而不只是参考外部经验。
建立 数字化岗位体系 主要是考虑两方面的设计，一是对现有技术岗位的细分，使技术人员成长空间更大；二是在原有的业务岗位中增加数字化技能，深入思考原有岗位技能如何升级适配新的工作要求。这样在可灵活调整的组织模式中才能更好地匹配岗位技能，让组织调整变成对能力的再组织而不是对人的“折腾”。
综上所述，组织改革，银行可以首先尝试面向需求和开发模式的融合团队；然后改进以产品为核心的成本计量、绩效分配方式，这方面即需要业务改进，也需要系统改造；再建立延伸到业务组织改革的产品化团队试点，在初期还是建议采用风险隔离的试验性机制，之后再推动更大范围改变资源分配模式的组织变革，适当分离不同阶段的改革难点；建立新的数字技能岗位和培训体系。这种调整也可以结合网点调整进行。
“发展规划”提出的“实现跨角色、跨时序的业务灵活定制与编排”和“指导意见”提出的“加强业务流程标准化建设”是相辅相成的，业务流程的重新梳理对数字化转型而言是迟早都要开展的工作，将流程梳理与数据梳理相结合才是做到“将数字元素注入金融服务全流程”的方法，也是做到“基于数据资产和数字化技术的金融创新有序实践”的要求。
业务架构设计 非常注重这种实施方式，中台架构设计也是考虑业务中台和数据中台之间的相互协作，将业务服务和数据服务都“编排”进金融产品中。在业务标准化过程中，让业务人员和技术人员都充分深入到梳理工作中，这就是深度融合。所以，多关注业务架构设计，这是数字化转型的必由之路。
两份文件中提到的风控能力建设主要与基于数据训练的算法模型有关，是数据平台或数据中台能力的延伸。大型银行及技术实力较好的中型银行已经建设了相应的平台，模型训练也在持续开展。其他银行由于数据量较小或者由于平台能力不足，相关能力获取需要有一定的生态依赖，所以，监管机构鼓励大型银行进行的科技输出中也包括风控能力输出。尽管模型可以获取，但适配都有一定量的调优工作，想用好模型也有一定门槛，所以，中小银行在人工智能技术方面也需要持续提升，需要深入了解模型缺陷，提升模型解释能力。
数据平台还可以通过对数据的汇聚进行跨领域风险提示，数据实时处理能力越强，对企业级风险的监测效率就越高，越容易防范跨领域风险。大型银行数据平台已沿着这个方向发展了，中小型银行可能需要一定外力支持。
在关于 数字化转型的风控 方面，需要探索的领域还比较多。毕竟数字化被寄望于能够创造新产品、新业务、新模式，自然也就会带来新风险类型，数字化转型本身就要列入全面风险管理，大型银行责无旁贷需要走在前列，中小型银行也需要充分借鉴行业经验提升风控能力，需要监管机构、行业协会多组织行业交流，风险防范是全行业的共同责任。
合规是现有数字化技术支持的薄弱之处。“发展规划”提出的数字化规则、监管科技平台建设是目标很高的规划。从银行落实层面来讲，合规工作的依据是“规”，合规工作的质量很大程度上依赖于对“规”的解读，这也是技术现在支持不足的原因之一。就目前阶段而言，合规工作仍需要投入适当的人力，在新法律法规密集且技术性要求不断提升的情况下，银行也需要借助外力充分解读规则。
现在经常提到的运营已经不再只是运营中心的集中运营了，还需要针对场景的持续运营能力，获客、活客、留客能力不仅是技术实现方式改变，也需要运营思路改变，互联网领域获得良好经营效果的客户增长模式、以增强客户黏性和信任为主的私域运营方式，可以对金融服务有一定借鉴。
“发展规划”中提到的“裂变式、场景化营销”、“激活更多金融客户触点”、“跨媒体分析推理”等思路和技术，反映的是客户活动空间转移和基于新活动空间对客户活动模式的洞察。今后，政府主导的行业信息共享会进一步加快对银行而言非常重要的客户信用、资产乃至经营信息的利用。应该说，当前对数字化转型而言的一大障碍是，部分银行对未来 3-5 年数据运用基础能力的建设认识不够充分，在数据的行业级运用得以开展时，可能会因为缺乏基础能力而难以有效利用数据，这很像过去 10 年 对移动渠道建设能力重视不足导致当前数字化运营手段的不足。
对于银行而言，大型银行的场景建设已经普遍提高到战略级，中国银行提出的“融入”、“整合”、“共建”模式都是不需要独立建设场景的模式，与之相比，建设银行的住房租赁则单独成立了子公司进行运营，属于需要投入重兵开展的独立运营。场景策略执行的好坏，建设只不过是第一步，运营才是重点，场景无分大小，都需要用心经营，这对银行而言就是实实在在的“跨界”。
与外部力量合作开展场景运营，并从中吸收经验，提升本行能力，对于这一路径没有什么可怀疑的，问题在于如何组织这件事情。运行较好的互联网场景多是基于业务中台、数据中台等平台类系统建立的，有营销策略管理、数据分析做支持，也就是所谓的线上化运营，营销策略中有心理分析、行为分析因素的加入，这些分析又有算法模型、实时计算的支持，所以，能够扩展的场景是有一整套能力支持的，而非仅有一个 APP。对银行而言，持续的场景运营可能意味着一次很大的能力升级过程，与前边提到的架构转型、数据能力建设、组织结构调整等都有联系，能力不到位，场景建设容易虎头蛇尾，不能孤立地看待“场景”。
此外，互联网的一些运营逻辑是基于“陌生人”逻辑的，是通过数据、算法去“洞察”，而非建立面对面的“信任”，但是金融业务需要建立一定的“信任”，线下营销的重要性一直不容忽视，银行在此的投入也很高，而且，有些合规要求也需要建立面对面的接触能力，所以，运营的数字化转型需要考虑跨界经验的行业适配性。
上文提到的中台对场景的支持还反映了 开发模式的变化，中台体系中，开发团队有前台和中台团队的分别，中台团队模型化地向前台团队开放其服务能力，这种模式实际上是一种前台和中台团队协商开发任务的过程。这种模式移植到银行时，可以考虑与现有的集中管理模式相结合，也就是由集中的企业架构或者开发任务管理部门确定前台与中台团队的协作。
综上，以场景建设为目标的 运营能力提升是一个综合转型过程，中小型银行可以从小场景、生态联合的场景建设开始进行探索，渐次形成配套能力；大型银行需要吸收以往电子商城的建设经验，充分认识到场景对跨界能力的要求。
数据能量的前台运用是一项“连接改革”，数字化发展愿景如下图：
数字化技术一定会持续提升全社会的互联程度，对这一点已经有了高度的共识，每个企业都要积极参与全社会的互联。
数字服务最终会演变成服务的数字化实现问题。实现文件要求的能力提升目标的 关键在于合理布局科技力量，只有这样才能推动业务服务的广泛数字化，提升自基层向上的业务和技术深度融合的创新能力。大型银行以集中开发模式居多，但是对分行的响应一直是令人关注的问题，折中一些的配置方式是总行建立较大的集中式科技团队，选择重点地区的分行建立规模适当的科技团队，然后其他分行归总行团队支持，并在总行设置分区域的支持团队。
大型银行都将走向企业级开发，因此，企业级架构的维护比较重要，如果开发力量完全地区分散化，时间稍长之后必然会进入新一轮的“竖井”局面，而单靠总行开发中心支持则反馈链路又会过长，所以，既然认定科技力量不可或缺，那就需要持续增强并合理布局科技力量，做好“前沿”和“纵深”的配置，给予重点地区一定的灵活性，并以企业级架构和企业级平台为基础开展个性化开发。
在提升技术力量的基础上，产业金融的发展模式也可以有所不同。供应链在产业金融的发展中具有关键性作用，是极为重要的供给侧生态，是信息流、资金流、物流的综合体，供应链金融也经历过多年的“唱多”，但始终缺乏实质性突破，主要是平台建设方面缺乏合适的动力，只有大企业有实力建设，但是完全以大企业为中心又容易导致封闭，所以，还应该加入面向最终客户的销售端，成为真正的端到端的生态互联平台，生态的扩大可以降低单一企业的影响力，供应链和消费链结合，这也是数字化转型的长期愿景。这可能会是由客户主导的进程，大型银行可以发挥技术力量参与到平台建设中，建立新型客户关系。这种为客户提供技术服务的作用在建设银行依托旗下科技公司推出的移动政务业务中已经有所体现。
作为现阶段技术能力的“输入方”，中小型银行在数字化服务能力优化方面必然会受到很多制约，再考虑到经营现状和地区环境，一些中小型银行甚至会缺乏足够的意愿积极推动数字化。那中小型银行如何提升数字化服务能力比较好呢？每家银行都需要有自己的策略，本文集中阐述一些共性问题。
A、提高领导层对数字经济的认知。如何看待银行数字化取决于如何认知数字经济。数字经济是一轮举国之力的变革，发展前景不容小觑。中小型银行如果想在资源有限的前提下把数字化转型做到位，其前提是领导层充分认知数字经济，结合中央、地方的发展规划，了解数字经济的进度、地区方向，有目标和节奏地适应地区环境的变化，这 考验的是领导层的“顶层设计”能力，其中蕴含的不仅是对银行数字化转型的要求，也是对银行客户发展方向的认识。
B、提高全员对数字化路径的认知。数字化由于技术属性较强，因此也经常被认为是技术革命，但实际上，比起技术这个“硬条件”，还有很多“软因素”也是同等重要的，比如曾有研究指出，工业革命最重要的产物应该是企业，也就是“公司制”。数字化路径不一定都是直接从大规模技术升级开始的，也可以 从“软因素”开始先做力所能及的建设，再通过行业基础设施的发展提升整体技术能力。这不是建议中小型银行去“等、靠、要”，而是先提升思维、转变人员结构、改进工作模式，为大规模技术升级做好准备。
C、量力而行。首先，增加技人员。没有技术人员又哪里来的技术能力呢？对中小型银行而言，“全栈”模式会导致管理复杂性上升和人力资源紧张，如果通过社会性基础设施，比如金融团体云等解决基础设施维护问题，将技术力量集中于应用层面，还是可以有所发展的。其次，多花精力在业务人员的数字化培训上。从本行内部进行业务侧向技术侧的人员转化，相关人员对本行的了解绝不是从外界招聘的技术人员可比拟的，因此，在业务岗位上招聘具有技术或者理工科背景的人员，之后通过若干年的业务岗位培养和行内数字化技能培训，再逐步向技术侧充实，或者作为混合岗位人员，这种方法是有一定优势和可行性的。再次，资源多花在数据能力和渠道能力方面。这两方面是数字化服务能力提升的两大关键领域，所以，资源有限时，多花资金在这两方面。移动渠道可以考虑功能少而精，将精力集中于提升渠道的客户体验上。
D、结伴同行。中小型银行联合开展数字化转型还是会有好处的，毕竟，银行规模小，业务量就有限，业务经验累积、试错反馈也会少，与其缓慢地“单打独斗”，不如进行区域性合作，在地方监管机构的推动下，也可以逐步建立更深入的合作。数字化并非是竞争手段的升级，而是连接方式和生态环境的升级。
E、与客同行。本轮数字化转型最重要的是 不能只采用企业内部视角去思考数字化，而是需要结合外部环境的变化，尤其是本行重点关注的客户、行业，对中小型银行而言，与客户一起进行数字化转型也是可以积极去推动的，这可能是 寻找和建立新型合作关系 的机会。
除了上述关于中小型银行的服务能力优化建议外，由于农信具有相对特殊一些的 管理体系，所以也有一些特殊的问题需要思考。
普惠金融在农信业务中的占比原本也比较大，两份文件中提到的农村金融、无障碍服务等内容，与农信的业务发展关系也比较紧密，但是，单个农信体量较小，推动数字化转型确实比较困难。近两年，一省范围内城商行合并的案例时有发生，农信方面目前只有浙江农信改革一例。2021 年，一些省级联社启动了本地区的科技转型战略，不过，由于体制的原因，省级联社虽然是全省农信的 IT 服务提供者，但是各成员农信也有较强的独立性，策略的统一、工作的开展并不十分容易。
因此，对农信而言，组织体制或者至少 IT 管理模式的改革是需要的，加强省级联社的 IT 管理能力，否则，延伸到末端的很多农信确实不具备数字化转型的推动条件。此外，由于组织机制调整一般需要较长周期，可以考虑是否能 把渠道建设和基于移动渠道的服务能力单独作为变革部分 划分出来进行数字化转型试炼，做好线上线下渠道的融合，毕竟数字化转型最直接的变化是作用在渠道服务能力上，而今后更大的变化也极有可能还是在这里触发。
最近这两年，部分农信在核心系统改造方面取得了一定的突破，在云和分布式架构方面一直有坚定的探索，这些探索增强了机构的技术能力和信心。对于大多数农信来讲，尽管还面临着各种困难，但是，数字化转型本身是对新时代的生产要素和生产工具的适应，是一定要经历的过程，因此，通过即便是有限的实践，在本文阐述的各个方向上，结合机构自身的环境与条件努力进行尝试，依然是必要的，行将致远。未来金融团体云等基础设施的发展以及其上的 SaaS 化服务等，也可以优先考虑对农信的特殊支持，毕竟，金融科技的发展也要消除机构间的“马太效应“。
无障碍服务能力也是两份文件重点关注的内容，其中比较有想象空间的是视频银行，尤其是移动渠道的视频化。《银行数字化转型》一书曾对数字化银行价值链定义如下：
在基本活动中，整个核心价值创造过程关键的驱动力都是与客户的“交流”，也正是这样的“交流”才能驱动数字产品真正关心体验而不只是“算法”和“利润”之间的关系。但 “交流”的成本也是很高的，尤其是面对海量客户的情况下。“发展规划”指出的远程服务能力如果以视频服务的方式实现，可以结合手机移动端的视频、语音功能同时进行人脸和声纹识别，也可以通过对背景信息的识别判断环境的安全；客服人员通过直接交流也可以更好地判断客户需要的服务，弥补人工智能在交互方面的不足；视频服务中为了保护客服人员，可以采用虚拟形象，虚拟形象也可以具有更好的客户粘性，这种结合也不会失去金融行业传统的“本色”：接触和信任；最后需要解决的是规模问题，这一点可以考虑与组织机构改革相结合，也可以考虑对地区性的服务外包力量进行一定的结合，如果可以解决规模问题，也许可以改变当前手机银行的整体设计思路。
本部分笔者从两份文件的要求出发提出了关于相关要求的实施建议，现将相关内容总结为下图：
过去的技术，无一例外的都是人类的延伸，车轮是腿脚的延伸，电话电视是耳目的延伸，元宇宙是对人类触感无限的延伸。
数字化转型本身就是一个无需置疑的趋势，一些看似“玄幻”的“概念”也在逐渐成为很多人愿意尝试的东西，比如“元宇宙”。韩国首尔市政府宣布未来五年要在元宇宙提供市政服务；2022 年 1 月，浙江省数字经济发展领导小组办公室发布了《关于浙江省未来产业先导区建设的指导意见》，将元宇宙列为未来产业先导区的布局领域之一；2022 年 1 月，上海经信委召开会议谋划 2022 年产业和信息化工作，提出布局元宇宙新赛道；同月，北京市通州区出台了包含”元宇宙相关政策”在内的一系列产业生态扶持发展政策。除了地方政府外，工信部在中小企业发展情况发布会上，也提出培育一批进军元宇宙等新兴领域的创新型中小企业。所以，很多看起来似乎不切实际的东西，很可能在某些条件下，就成为了现实。每个时代切换的进程中，都少不了各种质疑的观点，但实际上，最需要的是全局观和想象力，是靠历史思维、生态思维打开的广阔视野。
如果觉得元宇宙讲的东西虚无缥缈，那不妨就狭义地从渠道变革的角度去看它。个人电脑、智能手机流行之前都有人说过这些东西不会成为趋势， 但个人电脑和智能手机都给银行的渠道带来过巨大变化，经过近 30 年的时间，全行业离柜率都已经达到 90% 以上。但是不少银行的手机银行却是近年才发展起来的，也有少数是因为应对新冠疫情才推出的，这些匆忙推出的手机银行在体验、质量方面，乃至合规方面都可能存在各种问题，随着信息保护趋严，银行 APP 在 2021 年也收到了不少罚单。在移动互联网的发展还没有被银行业整体充分吸收的情况下，新一轮渠道变革又在酝酿了，这次又需要怎么样的应对呢？上文提到的视频服务会不会是第一站呢？
少几分疑虑，多几分果敢，让我们坚定地“一起向未来”！
作者简介：
付晓岩，国家工程实验室金融大数据应用与安全研究中心研究员，阿里云新金融事业部数字企业架构团队资深行业解决方案总监；《企业级业务架构设计：方法论与实践》、《银行数字化转型》和《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》三书作者。曾在某国有大行工作近 20 年，在业务领域工作 12 年，IT 领域工作 8 年，作为企业级业务架构师参与“新一代核心系统建设”项目 6 年，具有丰富的企业级业务架构设计经验。
出品团队：阿里云新金融事业部数字企业架构团队，以中台、企业架构方法论开展新型数字化转型咨询的专业架构师队伍，欢迎架构师加入一起来探索数字化时代的架构设计。
完整版下载地址：https://developer.aliyun.com/ebook/7450
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