朱颖韶：企业数字化转型下的人才战略｜ DTDS

2022 年 1 月 6 日 InfoQ

本文整理自 2021 年 11 月 30 日 DTDS 全球数字人才发展线上峰会

演讲题目：企业数字化转型下的人才战略

演讲人：人力资源战略顾问朱颖韶

以下是演讲实录：

各位朋友大家好，今天特别荣幸能够来到这里和大家一起来探讨企业数字化转型下的人才战略这个话题，为什么会选这个话题呢？是因为我们看到随着数字化经济的迅猛发展和深入，摆在企业面前的一个必须攻克的难关 —— 即必须要数字化转型，不转型就意味着淘汰，转型就意味着投入成本，或成功或失败。针对这个话题，这几年我有操作过的一些观点和经验，今天分享也算是抛砖引玉，主要是跟大家一起探讨和交流。

1 数字经济下人力资源面临的新挑战

数字化经济给人力资源带来一些新的挑战，在大量数字化产品的熏陶下，我们的客户越来越期待消费级的体验，同时我们的员工也围绕着消费级体验展开工作，各种服务的过程需要追踪，各种服务需要衡量，还有很多定制化、个性化的需求。

另外我们会发现，过去组织规模小，可以做到敏捷，但现在组织规模大，也要求具备敏捷性和灵活性，因为市场变化太快了。当我们需要变化的时候，会发现组织需要有非常快速破壁的能力。因此现在不管是岗位或是职责，比如岗位说明书会变轻变薄，也会拆分成多个角色，以及一系列新的做法，都是应对破壁的需要。

在数据方面，也有很多新的要求。过去 HR 在算激励的时候，基于收取的数据进行月度或季度目标的调整。而现在则需要在不确定场景下，随时去调整目标，调整激励的方式和算法，这已经成为非常常规的存在。如果没有数字化的支撑，收集数据一周，再测算一周，再策略一周，等到下一周市场可能又变了。如何让工作产出和激励效果实时可见，随时调整激励杠杆，这也是现在组织面临的一个很大的挑战。

最后一点，做数字化转型的时候，要看数字化人才的密度够不够。也就是说数字化相关人才如果不能够在市场上与竞争对手有抗衡的力量，基本上我们的数字化战略的达成也会出现问题。所谓竞争不是面面俱到，一定是说企业在人才的竞争力上是不是具备核心的竞争力，这是关键，因此要做人力资源的人才战略。

2 制定数字化人力资源战略与规划的挑战

做战略的时候一定是要考虑到执行的结果。所以基于战略目标，要把问题拆解到尽可能细的颗粒度。当我们制定数字化转型战略的时候，会发现当下在面临很多的挑战：

第一个最大的挑战就是市场上数字化人才处在大量短缺的状态，去哪里招，怎么培养，培养的过程如何规划，因为人才培养的过程不是一蹴而就的，到底该怎么办？

第二，人才市场里那么多的人，哪些适合我们企业，适合我们组织，怎么去识别，如何选拔？招进来怎么用，怎么激励，甚至怎么留住？

第三，当团队当中有非常多的人对数字化的理解不够，组织当中原有的文化束缚还存在的时候，人才几乎是进不来的，即便进来了很快就会走，这也是经常发生的一个场景。

第四，铺天盖地、大刀阔斧开始干，如果不聚焦，最后会造成效果没达到但成本巨大的浪费。

这些都是我们在制订数字化战略下的人才战略时会面临的一些现实挑战。

3 制定数字化人力资源战略源自企业数字化战略

这张图是一个真实的企业在做智能化战略的一张图。可以看到首先我们做人才战略，做组织战略，上面一定是企业的发展战略，从看到全貌，再看到每一个模块上、每一个单点上。企业的智能化数字化转型的战略，背后也是基于企业的使命，愿景，价值观，然后才是聚焦战略。这些底层逻辑明白之后，我们就能看到这张图里边有一条组织线，那就是组织与人才，激励与机制，怎么去做人才战略。

再往下就是人才战略落地的精准行动和相应的技术赋能。看到全貌、达成共识、精准行动，这三点构成了整个企业数字化转型战略落地的框架。我们可以看到画圈那个位置就是人力资源的战略支点。

当一个组织在做数字化人才战略之前，先要有一个数字化人才战略形成的基础。首先要看有没有这个基础；其次，战略不是全部都做，而是选择做什么和不做什么，那么关键的决策点是怎么思考的，以及有没有能够提炼出来的能力；最后是数字化人才战略的落地场景。

4 数字化人才战略形成的基础

接下来我们就看一下数字化人才战略形成的基础，可以从三个纬度去理解。第一，作为一个企业的领导者或者高层管理者需要具备数字化的愿景能力，因为我们知道做数字化战略、数字化人才战略通常都是一把手工程，那么领军人物最重要的就是数字化愿景能力。

愿景能力首先第一项就是具备数字化的思维和认知。这点通常是经过长期训练而形成的。当然也有通过短期训练就具备的，但它一定是持续的训练自己的过程，从思维到认知，然后才有可能去形成这种能力，这个能力是要能够识别到数字化变革对于社会的改变是什么。这一点非常重要。因为能够从用户和客户的维度看到由于数字化的发展将会给客户带来什么样的变化，从而我们所在的企业应该进行怎样的战略调整。然后再基于这样的战略调整，看我们的人才应该具备什么样的能力才能够支撑这样的变化。

如果不具备识别能力，就会发生我们经常看到的一种情况，有的企业领导者只看到一些皮毛，就盲目相信，盲目跟风；或者还有一种情况，企业领导者对新的概念采取不信任、不研究，更不认同的态度，而只是考虑自己的这一套东西。这两种情况都对数字化人才战略的形成是非常大的阻力。

第二个基础是数字化的创作能力。它是基于刚才所讲的识别能力的一个延伸。识别到了数字化带来的风险预估和外部市场的变化，再从内部去推动变革的过程，这就是数字化创作能力两个关键点。

第一点，变革的预期。当研究了外部的市场，研究了其他公司数字化的案例，包括一些数据层面的分析情况之后，就可以回过头来看清自己组织当中的风险点在哪里，可能的路径和可能的方向是什么，以及现在的人才团队构成怎么样。如果组织是封闭型的，是否能够打造形成数字化需要的文化氛围，有没有创新氛围、开放氛围、协作氛围？所有这些就是领导者们需要具备的数字化创作能力。要非常清楚地知道，我们当下是什么样子，外面识别出来会发生什么，我们应当具备什么，然后在这样一个相对正确的方向上去给自己一个合理的预期。

第二点，数字化转型不是一场运动，也不是一个短期项目，它是一个持续性的事情。所以真正在落地时，是依靠局部的创新先去做改善。局部的创新又回归到之前的识别能力，这个局部对全局的影响是什么，是不是对业务具有战略性影响。要确保企业投入了资源和力量进行局部创新之后，能够对人才战略，或者是转型战略起到关键的杠杆作用。

前面谈了两个数字化人才战略形成的基础能力，即愿景能力和创作能力，下面谈第三个基础能力 – 数字化融合能力。这是最关键的一个能力，也是失败率最高的一个能力。什么叫数字化融合能力？就是当企业希望用新的工作模式来替代旧工作模式的时候，有新的工作工具、新的工作方法、新的工作路径，在新旧交替之间，一定不是一个一刀切的过程，而是逐步变化的过程。在这个过程当中，如果没有建立好融合的能力，就会出现浪费，效率的浪费、资源的浪费，导致新旧不融合，然后形成双输的局面。这是第一种融合能力的重要性。

第二种融合能力，是内部团队和外部团队的融合，这个融合是什么意思？是当团队不具备足够的数字化能力时，会借用外采的方式，通过外部团队给我们做输入。这个融合不只是当下或者在某个项目里融合，而是通过工作过程或者项目合作过程，形成了好的服务、好的输入输出。如果外部团队离开时，我们的内部团队能不能够把外部团队的能力沉淀在组织当中，这是内部团队和外部团队的融合。

第三个是非常常见的问题，就是数字化人才与业务专业人才的融合。我们经常会看到业务的专业人才听不懂数字化人才的语言，他们用的不是同一套语言体系，也不是同一套思维逻辑，因此经常出现你说的我听不懂，你讲的我不认同。那么我们有什么样的机制能够帮助这两种人才在组织当中能够融合起来，产生新的价值？

总的来说，数字化人才战略形成的基础包括三个关键能力。第一个是数字化愿景的能力；第二个是数字化创作的能力，第三个是有数字化融合的能力。从这三个能力来看清楚组织的现状，然后再看数字化人才战略制定的关键。

5 数字化人才战略规划制定的关键

什么叫制定的关键？为什么要有关键这几个字？在做人才战略的时候，战略永远不是面面俱到，全部都做就一定不是战略。战略是我们在人才战略规划中最关键的点是什么。

第一点我认为是在数字化转型过程当中的数字化人才的关键角色。要推进这个数字化转型，企业当中存在几种角色，一个是战略落地、战略推动、标准制定相关的角色；一种是数字化技术实现的专家，负责企业在应用层面用数字化技术去改善效率、制定工具、制定系统的时候，需要专家来实现技术层面的支撑；第三个角色是数字化效率的优化专家，比如在局部创新和优化方面，对比现有的工具、现在的方法，需要专家从业务的角度进行优化；还有一种角色是数据的应用专家，擅长数据分析与应用；还有跨领域的专业人才，作为专业人才也需要具备数字化的辅助能力；还有一种角色是整个组织体系的保障角色，比如在人才战略当中，专门负责推进人才战略落地的角色，也同样需要具备数字化能力。

这些角色确定出来之后，需要对这些角色进行定义标准，然后如果把标准用在招聘上，可以做招聘画像；如果用在现有人才盘点上，可以盘点差距，做发展规划。

第二点关键是数字化人才标准制定。这是一个样例，是在数字化人才标准的能力设计逻辑下的能力标准和素质模型。

最底下从角色的维度，可以看到这里没有用岗位的维度去定义。是什么原因呢？因为在岗位职责设定过程中会经常发现，企业在推动数字化转型过程里，一个岗位常常会同时承担多个角色，而且岗位的职责变化很快。所以我通常用的方法就是把能力定义在角色上。

组织通常会从现有岗位上挑选员工去负责数字化转型，实际上是在他本来岗位的职责上增加了额外的角色。那么当定义了这个角色之上的数字化能力模型时，就可以直接附加在这个岗位上，就是岗位加角色的概念。这样一来，把角色分为数字化相关的专业能力、数字化相关的应用能力，以及数字化相关的管理能力。可以匹配到不同的角色，以及不同的应用层面上。还有偏素质类的，跟个人兴趣、动机，本身的喜好、性格等有相关性的一些数字化素质类能力。

再往上就是数字化的职业化能力标准，说明一下，这个样例的维度只是部分示例，是我在实操过程当中用过的一个案例。当我们去看专业能力和必备知识的时候，对所有的角色能力进行分级，每一个能力分层对应了具备能力的要求，对应的行为特征。这些都是在数字化人才战略规划当中需要制定的一些关键，可能在战略制定之前不需要做到那么细，但是要有一定的框架和方向，最起码角色和标准是一定要有的。

第三点关键，也是最重要的一个，是差异化的人才管理机制。上面讲到为支撑组织的数字化转型，定义了角色、定义了人才标准，其实最关键的是差异化人才管理机制，它对应的其实是刚才所说的融合能力。当跨领域的人才、数字化的人才加入进来，当我们跟原有的工具模式和指标去做对应的时候，会发现这两种工作方式，或者这两种人，是不能用同一套机制去管理和考核的。

因此应该具备针对数字化能力的人才池的运营和发展，核心是基于数字化能力。过去在做人才池的时候，有分层级的，有分能力发展维度的，也有分接下来可能要面对的挑战的；数字化人才也一样，要依据角色、能力标准、能力的不同维度去运营这些人才。哪一些是需要发展的，哪一些可能是暂时需要用原有的方法去确保目标达成的。这就是基于数字化能力的人才池的运营和发展。

再有，基于融合模式的目标制定和任务管理机制。由于数字化的效果呈现不是立竿见影的。而且实施过程的节奏与过往的经验也很有可能不一样，那么就应当有不同的目标制定与任务管理的机制。以及，基于及时的激励和数据穿透的精细化的激励。还有就是基于个人职业规划的晋升培养的发展机制，在数字化融合的阶段，一刀切式的成批地去做发展机制，不一定有效。会变成围绕个人维度的规划，来定制发展机制。所以说，差异化的人才管理机制是数字化人才战略制定的非常重要的一个关键。

6 数字化人才战略规划落地场景

数字化人才战略形成的三个基础和数字化人才战略制定的三个关键都梳理清晰了之后，就进入到数字化人才战略落地的场景。支撑落地场景有两个前提要素，组织形态和组织文化。方法是共创，过程是体验，目标是整个组织的效能，目标达成的体现是效能提升。达成目标的抓手是选、用、育、融。这里我换了一个字，不是“留”，而是“融”。未来在新的组织形态下，不再有留的概念。因为未来组织的劳动关系是多样化的，跟组织的关系可以是一种生态上的，也许是合作上的，总之会是一种融合关系。

组织形态上和组织文化是两个基本的概念。过去以领导者或者管理者为中心的管控型的模式，将会变成以自理 + 治理 + 智理的模式，意味着如果组织形态不发生变化，数字化转型落地到组织的时候就会在运转过程产生巨大的障碍。

然后我们看看组织文化。这张图展示了企业要做数字化转型，一定要具备的文化要素包括：

以客户的变化和需求为出发点，利用数据化提升客户的需求满足和满意度。这个也回答了我们做数字化转型时选哪个切入点。在组织里边，离客户和用户最近的那个生产要素，应该被最先数字化转型。这个近指的是给客户提供价值的近，而不是物理意义上的近，这是我的理解。
数字化的思维，就是用数字化的思维去提出解决方案，这是在组织当中的一种日常的思维方式。
数据驱动决策，利用数据挖掘和分析方法提升组织和团队的决策能力。
开放协作，心态开放，视角开放，愿意探索与内外部的合作；通过跨职能、跨部门的团队来优化企业的整体实力。
敏捷的速度和执行力，以及企业具备适应不断变化的需求和技术的能力。
支持创新行为、冒险行为，具备颠覆性思维，包容新思想，多元化发展。

当组织有这样的组织文化时，数字化的转型才有可能向前去推动。

总结一下，当具备了数字化基础，即整个管理层有了愿景能力、创作能力和融合能力，在这三个能力加持下，相当于有了正确的方向，也清晰地知道数字化转型的节奏是什么，从哪里做局部创新，又有融合的保障能力，可以让新旧工作模式融合过渡，让传统的人员和数字化人才能够在一个团队当中形成一加一大于二的价值创造。

而后去制定战略的时候，先定义角色、定义标准，将融合能力变成在企业当中的差异化人才管理机制。在这三个关键动作形成的状态下，在应用落地场景上就可以以人才为核心点去进行展开。

首先，定义人才的标准，包括数字化的能力模型、基于角色以及基于岗位的数字化能力通道、胜任力模型等都建立好之后，就可以对人才做测评、做认证，对现有人才做画像。然后再去关注人才密度，评估人才团队能力是不是能够帮助企业在市场上获得竞争力优势。

基于人才的标准再做人才的激励。刚才讲到了差异化的目标制定和管理机制，一定要采用差异化的绩效激励，从人效产出的要求和过程的管理，到全面薪酬的整个逻辑，都要服务于确保数字人才在组织转型过程当中能够有效产出。

之后，要对人才做赋能。企业需要员工有敬业度，那就要让员工有好的体验。这关联到组织当中跟员工体验相关的所有的产品化体系，或者叫产品化的服务能力。如何衡量敬业度？过往的做法是，先做调研分析，通过员工问答之后找到问题，再让第三方匿名问答，综合分析之后得出敬业度水平。随着数字化的推进，敬业度就可以从行为数据、热点数据、过程数据等多个维度汇总形成敬业度数据，然后去改善调整。

赋能该怎样做呢？同样的，数字化相关标准定义出来之后，针对不同的数字化人才提供个性化的培训课程、发展路径，或者数字化的挑战性项目，甚至通过外部顾问去做带教，总而言之要对数字化人才池进行精细化的运营和管理。

基于人才的个人规划和职业规划的角度，结合组织发展的要求，企业要能够提供足够有效的培训规划和内容，这点我觉得是在数字化建设过程当中数字化人才战略落地的一个很重要的抓手。因为市场上确实没有那么多的数字化人才，如果企业能够通过对内部人才分级分层次地提供相应的数字技能的培训，就能够快速弥补招聘的低效。

最后到人才发展这里形成了整个人才战略落地场景的闭环。目标是核心的核心，在差异化人才管理的机制下，让激励效率达成好的效果，保证业务目标的完成。