彩食鲜乔新亮：VUCA 时代企业如何打造高绩效成长型研发团队 | DTDS
如何打造高绩效成长型研发团队
彩食鲜副总裁兼 CTO 前苏宁科技集团副总裁 乔新亮
以下是演讲实录：
大家好，我今天分享的题目是“VUCA 时代打造高绩效成长型研发团队”。
我的分享分为以下三部分：
第一，我们今天所处在的大环境是一个不确定性的世界。
第二，管理者如何在不确定的世界中寻找确定性做管理。
第三，找到确定性是为了在不确定性的世界中快速响应。
VUCA 时代，就是不确定性的时代， 这一概念最早是美军在 20 世纪 90 年代时，引用来描述冷战结束后的越发不稳定的、不确定的、复杂、模棱两可和多变的世界。
商场如战场，随着新技术的突破、跨界竞争，企业发展面临着前所未有的不确定性，因此，“VUCA”也被战略性商业领袖用来描述已成为“新常态”的、混乱的和快速变化的商业环境。如何在不确定性的世界里找到确定性，对于企业打赢每一场“战争”显得尤为重要。
企业如何在不确定性的这个世界中寻找确定性？首先来说公司的一号位尤为重要，他需要通过商业洞察、全局设计、分步推进，保证企业未来发展方向判断的正确性，否则方向错了，下面的员工都就都是瞎忙。
比如，我们公司是做生鲜供应链业务的，它是一个卖菜的公司吗？如果我们把自己定位成一个卖菜的公司，就别创业了，我们的本质和发展方向是在打通供应链条的效率，卖菜只是表象。
在此基础上，一号位还要把控好每个时期的工作节奏。正所谓一将无能累死三军，下面人做得不好，很可能是一号位出现了问题，这里的一号位不只是说公司的一把手、CEO，泛指每个部门的管理者。
企业做任何的事都有竞争对手，你怎么做强？关键就在于管理。每个行业里边，企业和企业之间的差别也在于管理，管理者对发展方向的判断和节奏的把控，以及对组织的管理，很大程度上决定了企业能否在激烈的商业竞争中打胜仗。这几年有个热门的词叫数字化转型，说的是企业的管理转型。
那么，我们今天谈管理究竟是在管理什么？管理的是个大产品，公司是个单品，公司内部又包含多个产品。
第一次听到这词的人可能会觉得很抽象，拿我们公司做一下解读，我们公司是做生鲜供应链，把生鲜卖给大 B（大型企业）市场，整个链条里有获取商机、接单、履约，工厂要做原料采购、加工，仓库里要做收货管理、履约管理、分检……这些流程都可以变成对应的高效接单产品、原料采购产品、自助补货助手产品……这个产品是由人和系统来做，管理者要做的就是把每个产品做好，让它们协同好，通过科技手段让产品越来越高效。
从这一点来说，管理要做到让团队如一个人，让流程如同一个节点。
有很多创业公司初创时期只有三五个人，他们可以齐心协力，但是随着公司发展到三百、五百人就会出现各种各样的问题，这是为什么？其中问题就出在无法做到让大家很好地协同，所以企业要想在激烈的竞争中打胜仗，管理者就要做到让团队如一个人，让流程如同一个节点。也许在过去这很难做到，但是在今天数字化的时代，这件事情是可以做到的。
首先，我们整个产品线的设计要像流水线一样，从客户到供应商全部都要被系统协同在一起。其次我们的组织要如同一个人，这两条线并行，缺一不可。
组织要怎么做到如同一个人？关键在于“信任”二字。管理者要让组织成员之间不停地增加信任，招一帮牛人没有用，建立信任才是高绩效团队的保障。我经常说管理者最大的权力是信任，你的 title（职位 / 职称）不是权力，从公司出去后这些 title 没有任何意义。
管理者要如何建立组织信任？我总结了以下几点：
第一，坦诚。下属做得不好，要坦诚地告诉他，因为这是在帮助他，也是在为组织打胜仗做准备。
第二，简单。公司管理要公开透明，很多人能力不强，仅仅是因为信息不对称导致的，公司信息的公开透明，有助于员工了解工作价值，确定正确的工作方向。
我们公司很多会议都是通过会议系统管理，公司的所有人只要有时间都可以听，了解公司管理层正在思考什么。
第三，不要有玻璃心。不要因为被批评了就觉得受委屈了，你要客观地看这事说的是不是事实。
比如我带的科技中心团队，我对团队核心骨干明确讲不要有玻璃心，如果我不尊重你就是违反公司红线，但是如果你做得太差劲，我骂你、批评你，你要去理解，要看到其中的问题所在。
第四，同理心。要能够站在别人的角度去思考问题，做到理解别人。更重要的是也要理解自己。
第五，面向成长。很多事情不能讲完就结束了，要有具体举措。比如很多公司的企业文化会贴在墙上，但是写在墙上的文化没有任何价值，要做到每一个都落到实处才可以。
如果说信任是高绩效团队的前提保障，专业分工与高效协同就是高绩效团队的基础。人类社会发展到今天，经济学决定了整个世界都是专业分工、高效协同的。
那么什么是专业分工呢？一个事情如果不是一个组织负责，而是两个组织负责，这就不叫专业分工。站在组织的角度来说，专业分工就是核心骨干必须是猛将，事情交给你要能搞定。
大家都那么专业了，如果他们没有协同在一起，将会事倍功半，因此，仅仅有专业分工是远远不够的，作为管理者要时刻关注协同问题。
思考一个问题——人类没有狮子的力量，没有狼群凶猛，但是为什么可以统治地球？其中的关键点就在于人类可以一起行动，语言的发明让团队具备了一起行动的基础。
组织的高效协同也离不开共同的语言体系，比如专业术语、公司内部术语等，它能提升大家的协同效率。
比如，研发团队里经常会出现产品经理跟开发测试沟通，你以为他们讲的都是中文，实际他们是两个世界。这个时候，从组织管理角度来讲，管理者可以帮助大家形成一个术语表，以提高团队协同效率。
团队成员已经做到了专业分工，并且可与高效协同，作为管理者也要提升自身管理效率，持续关注团队效率，这其中包括，研发效率、决策效率、会议效率。
第一，研发效率。专业的人做专业的事情，开发人员就应该写代码，测试人员就应该写测试案例，但是目前很多公司，包括我们公司都做不到这一点，所以我在持续关注并奔着这个目标努力。
第二，决策效率。作为管理者做决策时要果断，不可以议而不决。我的团队第一天决定的事情，第二天到我这，我一定在当天定下来，我定不下来我就掷骰子决定，这就是决策效率。
第三，会议效率。公司人多了，会议效率要常抓不懈。每次会议都要有主题，有明确的会议结论和行动计划，要做到最小化参会人，最大化会议效率，如果会议参加者只是需要知道信息，而没有其他贡献，那么把会议同步给他就可以了。我的团队就有一个专门抓会议效率的人，我计划至少要抓两年。
作为管理者要持续关注这三大效率，我已经抓了一年多了，虽然现在离我的要求还差很多，但是已经进步很多了。
专业分工和高效协同是组织发展的基础，但是组织要想可持续地发展，必须要有高可用机制。高可用机制就是当组织中有任何一个人离开时，都马上会有人顶替他的工作。
我的团队现在就能做到谁离开都没问题，包括我离开了都不能有问题。我有一个专门的团队做的工作是要干掉我，我明确给他们提要求，要把我的工作一块块干掉。
我们的组织文化有一条就是不要因为离职影响到工作，这是一件很丢脸的事。我们团队就有人出去找工作，我说你去找，找到了你就走，我们会祝福你，找不到再留下来。为了让大家相信这一点，我说我也换工作，我也是 2020 年 5 月份换工作来到的彩食鲜，但是你不能因为离职对工作造成影响，留在这里必须要一起打胜仗。
那么，我们要怎么建立高可用机制呢？其中最重要的一点就是要敢于提拔新人。有很多管理者说没有人可用，是因为平时不注重组织建设，又不敢提拔新人，最终导致了无人可用的局面。
如果我团队中有一个主管走了，我会立刻再提拔一个，团队的工作都会向他汇报，与此同时，我也会再招一个主管，被提拔的员工就要把自己的能力与我新招的人的岗位需求相匹配，与他去竞争，如果我招到比他好的，他就要下去，如果他做得足够好，我就不招了。
通过这样的举措，我这一年受益良多，团队很多核心骨干说，如果当时不是提拔了他，他也许就离开了，但是他提拔上来以后做得特别好，这一点来说我赚大了。
再强大的团队，如果不能持续学习，也将会很快被这个不确定的世界所淘汰，因此，组织要想长足发展，一定要注意打造学习型组织，用成长型的思维武装团队。
员工要在工作中保持不断学习的心态，不断地消灭自己重复性低价值工作，不断地成长变强。
举个例子，我的团队里有一位做发布的同学，公司里每个研发团队他都要做发布，非常辛苦，我问他是否喜欢这个工作，他说不喜欢。我又问他为什么不做产品？他说他不会写代码。当时我们研发的 CI（持续集成）CD（持续交付）要上云，我问他要不要挑战一下做这个事，但是这些事情都是要在做好本职工作的前提下额外做的，在做好之前不会给他加薪，当我问他愿不愿意时，他很愿意，我就招一个写代码的，帮他把经验贡献成产品，最后他做成了，他消灭了自己重复性低价值的工作，公司受益了，他也成长了。
所以说，员工跟公司不是博弈关系，而是共赢关系，作为管理者要跟员工有共鸣，这离不开学习型组织的打造和成长型思维的培养，在过去这也许很难做到，但是在今天这样一个数字化时代，我们是可以做到的，这就是这个时代特别好的地方。
面对变化的世界，组织一定要培养开放的心态，不要总觉得周围人又变了。变是常态，所有的人都要拥抱变化。在不断变化的世界中，在有限的条件下，组织要想达到现阶段的发展目标，管理者就要做到能站在更高的格局上，寻找全局最优的决策方案。
华为任正非曾提出“一个领导人最重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度”我非常认同，做不到完美，就站在全局最优，合理地掌握好灰度与妥协，使得各种要素在一段时间内和谐共处，不断地在妥协中前进，我觉得这是一个人成熟的标志，它不是圆滑，它是真的能理解这个世界。
我经常跟团队讲，做大事要能忍耐，但是更高的境界是你看妥协灰度是常态，最终是做到全局最优，这两个结合就是要持续优化，这是做出一个好的产品的关键要素。
对于正处艰苦奋斗期的团队，我们要快速响应世界的变化，同时也要注意修炼内功，扎实根基，慢就是快，慢是为了更快，比如我们要规划产品、架构师不断优化架构，这些都是为了之后加速进化，满足公司快速发展的业务需求。
这将给团队带来巨大的压力，但是作为管理者要告诉团队，这个时期咬牙坚持下去，扛过去了，不仅员工个人会获得巨大的成长，而且公司也获得了收益，员工跟公司是一直在共赢。
面对不确定性，组织除了要培养拥抱变化的心态之外，还要匹配相应的组织机制，组织要有明确的方向感，要给每个周期制定挑战性目标，并且在周期结束后进行复盘。
我每个周期有两天最重要：第一是跟团队定目标，第二是复盘。
我会和团队明确讲，你定的目标一定要有挑战性，可以通过努力达成，你业绩会更好，这样公司和员工才能共赢，如果你们达到了目标但是绩效不好，我来负责任，因为你的目标是被我确认过的。
在目标制定过程中，我们科技中心目标会跟总裁办对齐，跟省区对齐，跟平台业务部门对齐，科技中心内部也要做对齐。
我记得在今年年初，我们最开始做这件事情时，大家都不知道如何写目标，更不要说对齐了，但是今天我们可以非常高效的完成目标，还是这帮人，因为他们成长了，这就是成长型思维打造的团队。
目标制定之后，在执行过程中很多人会遇到一些其他原因而导致工作出现临时变化，但是不管有任何变化，我们都要聚焦在关键目标上，所有与关键目标冲突的我们都要果断地放弃，我管它叫“打下锦州”，每个周期我们的关键目标必须达成。
以每两个月为一个周期，一年有六个周期，每个周期只要在对的方向下，达成关键指标，我们就会成功。
这个过程中，作为管理者要积极与团队沟通，要勇于决策、敢于聚焦、敢于放弃，这些都非常重要。作为一个团队我们必须要赢，哪怕在某些方面我们输掉了，但是在关键目标上，我们一定要赢，一定要以大局为重。
我们面对的是一个不确定的世界，因此组织要打造试错、容错文化，拥抱失败，团队在工作中出现故障、错误，不要处罚他们，我们团队就是生产环境中出现任何故障都不处罚。在这样的前提下，组织的持续复盘能力就表现得尤为重要。
我们所谓的复盘都要复盘些什么？这里面包括这个周期哪些目标做到了，怎么做到的？哪些目标没做到，为什么没做到？有什么经验可以分享？团队中每个人都可以来分享，包括自己做的特别好的经验和做的不好导致出问题的地方。
除了周期性复盘外，当我们任何一个生产环节出现异常时，我也会及时复盘，会找到员工为什么会犯错，为什么没有遵守我们的规章制度？也会问其他员工，这样的错误你会不会在某种情况下也会犯？如果会，就不是员工个人的问题，我们的组织就要解决这个问题，如果是员工个人工作态度问题，那就要考虑他是否适合这个岗位。
最终达到的效果是在不断地拥抱失败和复盘中，不断地提升员工能力，即便是今后公司招来一个很普通的员工，他犯错的概率也会极大的降低。这样团队才能共同成长。
以上都做到了之后，要让激励跟上，设立相应的激励系统。我个人的观点是，激励要游戏化，及时化，能这周发的激励不要这个月发，能这个月发的不要这一年发。
也许有人会说刚发完奖励员工就走了。我个人的观点是走了就走了，还会有人再来，这个世界根本就不缺人才，问题是作为管理者你要用好人才。
当然，用好人才包括很多方面，但是其中跟激励政策密不可分。激励是一种荣誉，管理者要看到员工的成就，并通过显性化方式表现出来，比如发个奖杯，发个表扬信，这都是激励。当然很重要的是荣誉要和发钱结合起来，并且要及时发给员工。
比如，架构师现在架构优化的很好，但是作为管理者你却一直告诉他奖励不能现在发，要下个周期发，要他耐着性子，跟你一条心做事情，最后员工发现你原来是讲故事的，他的积极性将会受到打击，团队的战斗力也会下降。因此，组织一定要建立完善的奖励机制，激发团队的战斗力。
管理者做了这么多都是为了在不确定的世界中寻找到确定性，并且可以快速响应，为了团队可以在激烈的市场竞争中“打胜仗”。那么，什么叫打胜仗？对于艰苦奋斗期的组织来说是在修炼能力，比如我们对科技团队打胜仗有以下几个衡量指标：
第一级指标，产品使用率满意度必须高，这是公司打胜仗的根基。如果你的产品公司的人都不用，客户的满意度很低，连根基都没有，要怎么打胜仗？
第二级指标，用科技的力量降低费用，提升人效。通过人工智能、机器代替人工，这是一个公司的最大竞争力之一。也许有人会觉得这样很残酷，但是企业有核心竞争力本身就是残酷的，否则企业将会被竞争对手打败。因此，作为管理者要想每个周期都打胜仗，就要会算财务账，要用强激励政策鼓励团队通过科技的力量降本增效。
第三级指标，IT 团队自己做业务，业务跟 IT 不分家将成为未来公司发展的趋势，公司发展就是这样一层层演进的，你不做也会有其他创业公司去做，为什么有些创业公司可以在与大公司竞争中获胜，正是因为它们借助了科技的力量。这是我另一个观点，永远不要害怕大企业，用科技的力量超越它、打败它就行了。
讲了这么多，现在我们回头看一下，高绩效成长型的研发团队不是一下子就能调教出来的，更不是招聘来的，而是通过一场场战斗培养出来的。
在这个过程中你要去看，我们的核心人员，如项目管理、主力开发、主力测试是不是都是高绩效成长型人才，他们当中谁可以带领团队打仗，谁可以跟着团队打仗，他们是否都在对应的团队当中。
管理者需要每两个月对每一位成员进行评估，看他们是否符合我们的用人标准，并根据实际情况不停地去调整，公开坦诚地沟通，对不适合现在岗位的员工进行调岗，甚至是降薪，把他放到适合的岗位上，之后做好了可以再提拔上来，当然如果调岗两次还是不合适就要及时地淘汰掉。
管理是为了不管，作为管理者不能什么都管，不然团队最后会被你管死。因此，衡量管理者的管理成功与否的一个重要标准是，过了艰苦奋斗期后，你是不是越来越轻松了，如果不是，你就要及时的去复盘反思。当然组织管理最后还是要让大家开心，所以有趣很重要。
我的分享就到这里，希望大家今天听了以后有收获，也能每天过的开心，谢谢大家。
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