“下属比自己更厉害，作为运营主管该如何服众？”
前几天在后台收到一位运营主管的留言，聊起他最近遇到的一件纠结的事：
作为运营团队的leader，他在专业技能方面一直是团队的天花板，大家遇到难题都会来请教他；但上个月新招了个业务能手，各方面能力甚至比自己还要更优秀一些，所以不免还是有了一些危机感···
于是他问我：如何管控专业技能比自己更强的下属，才能不影响自己的权威呢？
当时，屏幕这边的我差点就笑出了声，当即回复道：
作为团队老大，团队中出现了厉害的年轻人，第一反应应该是开心而不是嫉妒吧；你应该让他好好发挥能力，帮助团队拿到更高的业绩，同时将他的方法论复制给其他成员，为团队赋能！
而且，管理者本就不该靠专业技能征服下属（况且现在各种玩法/套路日新月异，长期脱离一线的你，在执行层面越来越难胜过他们了），就像马云和乔布斯不会和员工比编程，长官也不会和士兵比枪法！
最后，靠管控、打压是无法形成所谓的“权威”的，真正的管理者，应该摆脱执行者的心态和思维，在战略方向把控、业务策略规划与团队管理上下功夫，从而真正赢得下属的信服和跟随！
一、理解战略
在公司战略方向和业务目标的决策上，一般是公司CXO级别的高层领导集体决策；而运营主管作为中层，基本以参与为主，只需正确理解高层的战略并传达给下属即可。
很多时候，高层会思考PEST（P政治、E经济、S社会、T技术）等方面的变化，观察外部环境、熟悉行业上下游、竞争对手的动态，针对自身的优劣势进行SWOT分析，得出综合结论。
但领导下发任务时，很可能只是简单的一句话，此时你不能只是把这句话原封不动传递下去；
你要思考为什么老板要给你下这样一个目标，反向梳理一些含糊不清的点，补齐高层决策的背景信息，甚至需要通过调研，为领导的决策提供数据支撑。
二、制定策略
大方面/大目标定了之后，中层管理者需要思考如何才能达成目标，拆解实现战略的路径，搭建业务模型，其中包括具体的产品策略，运营策略、增长策略，商务策略，市场策略等。
以业务模型来说，又包含产品增长、用户增长和业务增长模型。
总之，你需要明确运营的核心指标，并将核心指标拆解为二级指标，为用户运营、活动 运营、内容运营等各团队成员设定KPI，形成一套具体可执行的运营规划方案。
策略和规划确定之后，接下来就需要运营经理带领团队落地执行了，而这其中又会有更多的问题···
三、管理执行
很多时候，规划做得再完美，也需要有人去执行，其中遭遇的团队管理问题，可能比具体的业务更为棘手！
一方面，你需要设计一套管理体系，可能要调整组织架构，例如从部门制改成项目制；可能要优化各部门、各环节的合作流程、明确职责范围与工作标准，包括考评机制的设计，激励体系的搭建，让团队运转有序，提升工作效率，共同为KPI目标负责。
另外就是整个关于团队人员的管理，此时你更像是员工的服务者，核心在于员工的选育用留，即：
挑选适合的人（而非优秀的人），识别他的优势；以对应的管理方式“带人/培养人”；将其放到适合的位置；创造适宜的环境让他留下。
此外，你得关注团队氛围和团队成员的动态，大到能力水平、工作方式和习惯、小到最近工作状态，生活变动等。
总结来说，运营管理者需要理解战略并制定策略，形成一套可执行落地的运营规划方案；同时搭建一只强有力的运营团队，将规划好的方案落地执行。
运营管理者能力模型
当然，整个过程并不简单：
1、运营规划有多难？
你需要洞悉行业本质，了解市场竞争状况，明确业务方向，参与制定公司战略；
你要找到并发挥企业自身的优势，拆解并优化公司的商业模式；
你还要搭建产品的业务模型，提升核心商业价值并实现业务可持续地发展；
总之，你需要制定产品各生命周期的运营策略与短/中/长线的运营打法！
2、团队管理有多难？
你需要修炼运营管理者5力：管理力、领导力、沟通力、创新力与整合力；
你需要搭建合理的管理体系，将繁杂的工作规范化、流程化；
总之，你需要做好团队管理，保证战略落地，打造一支“能打胜仗/能拿结果”的团队！
那么问题来了：如何系统提升运营规划+团队管理能力？
最好的方式，当然是有前辈从旁指点，扶你上马，告诉你运营规划怎么做？团队具体怎么管？你会遇到哪些问题以及如何处理···
但不是所有人都有这样的好运气，能碰到一位肯教自己的师傅，能加入一个有成长空间的平台。
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美图秀秀运营副总裁陈辉
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