实操案例复盘：30+增长模型，解决你面临的用户增长难题
30岁出头的Q公司CEO在星巴克里坐在我对面，描述了自己的业务现状后愁眉苦脸。
Q公司是一家做停车场解决方案的公司，简单地说，就是通过渠道拿到一些商城或者写字楼的停车场，在给车场“武装”自己的软硬件后通过售卖停车的月卡或者年卡套餐的方式实现收入。
这类的业务，核心是有自己的渠道资源可以拿到更多好低端的停车场，但是有留学背景的CEO认为在toC端还有很多可以玩的地方和等待被挖掘的商业价值。
我说，“有一种可以尝试的方式，最开始是硅谷的Facebook和Dropbox这类公司在用，现在国内也有很多公司大到滴滴小到新世相都成立了专门的部门，这种方式这几年沉淀下来也有了一套初具雏形的实操闭环。”
他说，“你说的这套方法，明天就可以开始么，我们也可以么？”我说，“可以！”
这套方法就是用户增长的方法
项目正式开始。
首先我们在内部招募了一个增长黑客小组，选择了1个很有潜力的负责人来lead；接下来制定了4步走计划。
巧的是——我们的4步走计划刚好也是Grow：
第1步：目标设定Goal
没想到在目标设定这个环节我们就花费了比预估超出2-3倍的时间，这里我们引入了第一个概念-“北极星指标”
“北极星指标”是这样一类指标：它能够真实地反应产品的核心价值和用户活跃度，如果这个指标变好了，说明你的整个个公司在往好的方向发展，这个目标可以很容易被你的整个团队理解和交流，而且是一个先导指标，一个可被操作的指标。
因为这个新组建的团队是第一次给自己订指标，所以在兴奋之余他们希望这个指标可以充分考虑本身的价值和可被挑战性。
最后，大家认为这个指标可以是“套餐产品车位量占比总车位数量的百分比”，因为套餐产品的用户相当于Q公司的真实用户（相对比临停用户而言），而他们的目标正是通过这个占比的提高来提升自己设计对用户而言真正有价值的产品和服务的能力
在调取了历史数据，充分考虑接下来3个月公司发展计划后，我们将这个“北极星指标”量化为了有时间点约定的具体增长目标
第2步：现状分析Reality
接下来我们推进到第二个阶段，这个阶段的重点是通过对历史行为数据的深入分析来找寻潜在的增长机会点。
最开始制定了目标了之后大家都很兴奋，但是又突然觉得毫无头绪，之前可以做的都已经做了，我们现在要从哪些方向上去寻找突破口呢?
这个时候我们引入了-“存量增量目标拆解法”，这个方法分为2步，1获取所有渠道的历史转化率，2 估算从存量用户和增量用户两条线，我们需要保证在多少转化率的情况下，覆盖多少用户
我们将一个个潜在的增长点都列出后，进入到第三个环节。
第3步：方案选择Options
这个环节我们引入了一方案pick机制-“ICE score”，我们将之前被提名的所有增长可能性的点子按照
I-Impact（影响范围/覆盖人数）
II-Confidence（有多少自信可以达成预想效果）
III- Ease（完成所需要付出的技术/运营等代价）
我们从不错的5个点子中pick了一个公投分数最高的放入下一周的测试计划中，这个点子就是去转化附近一个小区的用户，这个小区的住户因为停车问题紧张已经排号1000多位，这1000名潜在用户如果在XX%的转化率情况下就可以很大程度上帮助我们完成增长指标。
第4步：方式执行What
实践了一周之后，Q公司的增长小组和我又在约定的时间碰头了，这是上演的真实的对话：
“我们去了那个小区做调研”
“调研了谁？”
“水果店店员，因为所有小区的人都会去那里买，这样可以更快速地了解停车需求”
“效果呢?”
“店老板不在，我们是和店员聊的，我们提出了合作，如果他们帮我们发停车场传单的话，我们可以采购一些水果店的礼品卡做福利”
“后来呢？”
“他们说可以考虑一下，等下周老板回来再谈”
“你们是周几去的”
“周二”
“那之后你们做了什么”
“我们在等店老板回来”
从这个对话中我们可以看到这个小组的同学会有一些固化的工作习惯，这种习惯不是以“结果为导向”，“忽视了测试频率”“得到的insight没有形成小组共同的认知来指导下一次工作”。
于是我们引入了OKR（一种目标管理工具）来尝试改善这一情况。
我们按照这个方法做了如下拆分：
在下一周的复盘会上，我们会从每个Key Results关键路径入手，去分析触达和转化率的实际达成情况，并就达成情况进行下一轮复盘。
这个案例是腾讯课堂&起点学院联合打造的4周增长训练营导师做的咨询案例
除了案例中提到的一些增长方法论：“grow模型”、“北极星指标”、“OKR目标管理法”、“增量存量目标拆解法”和“ICE Score打分模型”外，其实关于增长还有至少30+个知识晶体
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