越是艰难，越不该用“打折”来妥协

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经济不景气时，在购物时常常能看到商家“打折清仓”，与此同时也有不打折清仓的商家。本文以 7-Eleven 为案例，从五个方面分析了经济下行时如何提升产品的“销售力”？一起来看看吧。

全文共 4925 字，阅读需要 10 分钟

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日本经济大衰退时期，7-Eleven 在经济下行状态下，连续41年保持逆势增长。

经济不景气时，商家都靠“打折清仓”渡过产品滞销的难关，但7-Eleven 很硬核——“就不打折”。

7-Eleven 的创始人铃木敏文觉得，打折救不了滞销的产品，关键是要想办法提升产品的“销售力”。

“就不打折”的结果是，他们门店的单日平均营业额可以保持在67万日元左右，比对手高出快20万日元。这次，我以 7-Eleven 为核心样本，跟你消化一个课题——经济下行，如何提升产品的“销售力”？

（7-Eleven 在文章中分享会比较多，但不含广告）

经济下行期的购买心态：

寻找“购物的合理性”

在受经济下行影响严重的日本，年轻人正在走向“低欲消费” 。

但低欲消费，不意味着低价消费。

走进 7-Eleven，你会看到年轻人工作日会来买便宜的便当和饭团，可一到周末，他们就会放弃“便宜货”，把手伸向更贵的“7-Gold系列”食品。

人们之所以在周末“买点儿贵的”，是因为他们觉得“我已经努力工作一周了，周末必须吃点好的犒劳一下自己”。这种消费心态，可以叫它“自我奖励式消费”。

“7-Gold”的热卖，给了我们一个深刻的启发：经济下行时期，顾客并不是没钱，只愿意买便宜货。而是在手头比较紧的时候，大家说服不了自己消费。人们最需要的不是折扣，而是说服自己购物的理由。

经济环境好的时候，大家心态上更加开放和喜欢冒险，可能会盲目崇拜潮流。但经济衰退时，人们面临着公司倒闭、失业、股票跳水的风险，内心极度缺乏安全感。

在一个不确定性的环境，商家不是要琢磨怎么帮顾客省钱，而是要挪开他们捂着钱包的手。具体的方法就是，研究他们在这个时期的心理状态，帮顾客找到购物的理由。

比如，帮助用户重拾生活的信念。知识付费产品，在经济下行时依然红火，就是因为它们帮人们树立了一种生活信念——当我们无力改变现实的时候，让自己变得更好，未来一定会更好。

再比如，有部分用户在生存的高压下，会渴望短暂地麻痹神经，忘记社会的毒打。类似香烟、啤酒这类“精神致幻剂”反而会卖得更好。

而像潮玩手办，积木拼图、YY小说这类产品，如果能正确经营，也能成为大家短暂避世的港湾。

在经济下行时期，商家不要盲目地打折，要充分研究用户的购买心理。只有让用户的购买行为“正当化”，才能打开用户的钱包。

如果你不能帮用户合理化自身的消费行为，仅仅靠“打折”是没用的。

经济下行期，

人们未必喜欢“占便宜”

1997年，日本政府为了缓解财政危机，出了个购物要交消费税的政策，人们一看买个东西还要交税，纷纷捂紧了钱包。伊藤洋华堂为了挽回人们的消费欲，直接给产品打了八折。尽管他们在降价上给出了足够的诚意，但依旧没让低迷的消费市场回暖。

当时，铃木敏文还在伊藤洋华堂工作，他不顾所有人反对，把降价改成了“返还5%消费税”！大家一看，这“返还5%”比八折还贵了15%，肯定不成啊。

但结果却让人大吃一惊，那年的营业额暴涨了60%！而且，卖得最好的还都是几万块的高价产品。

2008年金融风暴以后，全球经济再一次陷入冰点，伊藤洋华堂又玩了一把“返现”游戏：消费者每消费5000日元，就可以用一件旧衣服抵扣1000日元。

这个“返现”游戏依然比打折有用，伊藤洋华堂又迎来一波消费潮。“打折”和“返现”，消费者在价格上得到的让利其实是一样的，但在体感上完全不同。

打折”给人的感觉是：你把不属于我的东西，打个折扣塞给我。而“返现”给人的感觉是：你把我原本有的东西还给我。

相比于占便宜，人们天生更怕“吃亏”，这种怕吃亏的心理，专业术语叫“损失规避”。我用一个例子，解释一下什么叫“损失规避”。

一到下雨天，纽约晚上就很难打到车。因为司机在每天开工前，会算自己今天要赚够多少钱，只要达到预期就会收工。而下雨天，打车的人多了，司机很快就赚够了当天的数额，往往就提早收工。

不下雨的时候，只要没赚够那个数，司机们就会坚持长时间地工作。因为在司机看来，达不到目标就意味着今天亏了，所以宁愿多干一会儿。

如果你是一个“聪明”的司机，你的做法应该恰恰相反。

下雨天活好，你应该尽量多拉人，因为这个时候你的“单位产出收益”更高，更容易赚到钱。而司机们往往只看到车损、油费这些看得见摸得着的“成本损失”，看不到雨天提早收工的“机会损失”。

“返现”就是利用了人们更在意“成本损失”的心理。所以，在经济下行期，高明的商家不是要帮用户省钱，而要帮用户止损。

仅仅靠“打折促销”，你会陷入更大的恶性循环。

不能卖“惨”，要卖“信心”

经济下行，商家也常常因为规避“成本损失”，丢掉更多卖货机会。比如，很多商家为了避免产品滞销会减少备货量，可一旦你这么做，产品可能会更不好卖。

我们去面包店，如果看到面包架上还剩俩面包，原价20元，打5折，我们是不会买的——不买的原因不是因为5折还不够便宜，而是我们觉得这面包是卖剩下的，肯定不新鲜了。

你越打折越卖不掉货，越卖不掉货越不敢多备货，顾客越觉得这家店总卖剩面包，从此陷入恶性循环。当商家营造出“凄凉”的景象，让用户觉得你很惨时，顾客不会仁慈地体谅你，他们的心态是：“我千万别当接盘侠”。所以，越是困难你越不能卖“惨”，而是要给他们足够的“购买信心”。

经济走下坡路的时候，伊藤洋华堂反而会扩大产品的陈列面积。

比如，别人的苹果都是用一排货架陈列，但他们会用两三排货架。他们把煎鱼的陈列面积都扩大了好几倍。小面积陈列时，煎鱼一天只能卖不到100份，但扩大陈列面积后轻轻松松就能卖出500份。

因为顾客看到摆满商品的货架，就会下意识地觉得，他们的产品很充足，品质一定不错。

铃木敏文特别擅长向消费者“传递信心”，他的具体方法就是上面的“大面积陈列”和“密集型布局”。

Seven ATM 推向市场的头两年一直在赔钱，别人都说他们不行了，但铃木敏文坚持给所有门店都装上机器。当每个店里都装上了ATM机之后，他们的业绩开始爆发式增长，很快实现了三年内盈利的目标。

伊藤洋华堂和 7-Eleven 在经济下行时依然做大面积陈列和密集产品布局，其实就是在向消费者一种“产品很好，放心买”的信念。消费者感受到他们的这份自信，不用打折，他们也会主动来买。记住，越是经济下行，你越不能卖惨，你要卖信心。你越是卖惨，用户就会觉得你越“不行”，他们就越没信心买你。卖信心，才能让顾客心甘情愿为你氪金。

你可能会质疑，大面积陈列和密集型布局，其实都会造成浪费。但是我们说过，比起“成本损失”，普通人常常看不到“机会损失”。

永远抓顾客明天的需求

7-Eleven 有个传统，店员每天要在进货之前，脑补顾客第二天有什么需求。

假如这是一家开在海边钓鱼码头的便利店，第二天是周末，天气很好。他们的店员就会推测第二天钓鱼的人会变多，这些人都是一坐一整天，所以他们会提前来买中午饭。但中午气温会增高，那么不容易变质，又顶饱的梅干饭团应该好卖，店员就会在前一天进很多饭团。

每天都做这样的需求假设，是因为铃木敏文认为永远抓顾客明天的需求，才能让产保持畅销。而抓住明天需求的关键是：你不能只盯着眼前的数据，你要大胆地预测顾客潜在的需求。

春季黄金周，日本的年轻人都出去旅行了，但家庭旅游，不一定是全家出动，店员就会假设，爸爸有可能会居家留守，他们很可能懒得做饭，增加即时咖喱的订货量刚刚好。冬天虽然整日气温低，但偶尔天气回暖的时候，用户可能会感觉比较燥热，他们就会主推中华冷面。

还有一次，7-Eleven 的店长发现，一到周末，利乐小包装的果汁饮料就会卖得很好。他观察了周末的用户，发现大家都是在出去玩的时候，买给孩子喝的。果汁饮料健康，盒装有吸管，孩子坐车的  时候喝，也不会洒出来弄脏汽车。

第二周，店长就在周末增加了利乐包装果汁的采购量，并把产品放到显眼的位置。这种“不断假设顾客明天的需求，再用产品和服务验证”的方法，就是7-Eleven成功的秘诀之一。之所以非要这么“冒险”，是因为当下的产品生命周期比以往大大缩短了。

产品的生命周期，大约经历了三个阶段，我用三种波型来表达一下：

最早是卖方型市场，这种市场的特点是：产品只要投入市场，产品销量增长会持续很长一段时间，市场波型好像一座富士山。后来，市场变成了“茶叶罐型”。产品进入市场后，很快进入巅峰，过不久就会被市场淘汰。而现在市场变成了“铅笔型”，产品在爆火后，马上就会进入下跌期。

在“铅笔型”市场里，当你看到机会再跟进就晚了。顾客需求瞬息万变，你要在产品巅峰期时，就开始筹备下一款爆品。

7-Eleven 曾经推出一款黄金面包，比普通面包贵50% ，但4个月卖出去1500万个。当时，日本经济连续下跌，做到这个销量是很惊人的。但铃木敏文却在产品最火的时候，下达了“立刻开始研发新一代产品”的指示。

在“铅笔型”市场环境中，追随机会永远抓不住机会，不断引领需求才能让机会主动靠拢。

如何持续用产品和服务捕捉新机会？

站在外行立场，不断打破“前定和谐”。

7-Eleven 在一款产品畅销时，马上研发下一代产品，因为铃木敏文坚信一个道理：绝对不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客。

7-Eleven 主打的优势是近距离便利，一开始他们的运营策略是 24小时营业，方便人们随时买。

后来，他们把水电煤缴费业务迁进来，成为社会的基础设施；看到用户取钱很麻烦，他们安装了ATM，便利店又成了一个“微型银行”；如今日本人口老龄化更加严重，为了让老年人足不出户感受到便利，他们增加了上门送货服务。

7-Eleven 的蝶变非常频繁，这种变化是非常惊人的。因为它不是产品和服务的升级，而是更接近跨物种的进化。

在铃木敏文的认知中，A和A+即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个A。只有不断打破“前定和谐”，拥有把A改头换面成B或者C的决心，才能让顾客保持新鲜感。

所谓“前定和谐”，指的就是人们对一个东西约定成俗的认知。比如我们都知道玻尿酸是抹在脸上的护肤品。如果你生产出一款抹在脚上的玻尿酸，在顾客眼里没什么不同，因为你没有跳出他们的认知圈。

但你做出可以喝的玻尿酸，事情就变得不一样了，因为你打破了前定和谐，顾客会觉得眼前一亮。如果你能持续打破顾客预期，人们才会对你产生“哎呀，下一次会有什么新惊喜”的期待感。

打破前定和谐的前提，是你跳出专业认知，把自己当“外行”。保持外行立场的好处是可以站在普通人立场感受他们的不满，从中得到启发，建立真正能满足顾客需求的假设。

上个世纪80年代，旭山动物园陷入了倒闭危机。

园长把自己带入游客视角后发现，饲养员都从动物园内部出来给动物喂食，动物追着食物跑，就会背对着游客。游客天天看到的，都是动物的屁股和背影。

于是，旭山动物园改造了动物园结构，比如把企鹅馆做成透明的海底世界，泳客走来走去的时候，就会激发企鹅追逐鱼类的习性。做完这些改造，旭山动物园人气大涨，成了日本人气最旺的动物园。

企业里从不缺“专业视角”，缺的恰恰是“普通人视角”。同样的产品，站在不同的立场看，观感是完全不同的。站在专业视角，你会被经验束缚住。站在顾客立场思考，你才能体察到他们的真实需要。

比如，在日本人的认知中，银行是个很高大上的地方，他们去银行的时候都会穿戴得非常正式。但实际上，这些人可能只是需要取个钱而已。站在顾客立场上思考，穿正装去银行其实很不方便。

7-Eleven 把ATM装进便利店，让人们穿着拖鞋就能进。就是站在顾客立场上，打破了前定和谐，创造了全新的市场机会。

想要持续用产品和服务捕捉新机会，你就记住一个法则，永远站在外行立场，并不断打破“前定和谐”。

经济下行，保持产品大卖的方法，不是用“打折”向大环境妥协，而是站在顾客立场上，抓住顾客明天的需求，帮他们找到购物的理由。

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