能力思考：互联网企业的中层领导，该怎么做？
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今天在一个运营群里看到有个运营在吐槽开会的事，领导不是开大会，就是找单人开小会，毫无会议产出，只会催个人产出。
这个话题，随着近年来互联网公司人员规模的臃肿，以及不鸟领导的95后00后员工，变成了一个很容易出现的热点话题。
去脉脉上随便一搜这种话题，肯定给你曝出针对多家大中小厂中层领导的花式吐槽。
小哥相信大部分的领导还是凭实力拿到的位置和薪水，但就有那么一小部分，可能是靠花言巧语或者关系户当上的领导。
回想10年前，哪个下属敢在群里叼领导或者老板，分分钟走人，还不带赔偿的那种。
时代发展了，现在只要是互联网行业，员工们的受教育水平都差不多，不是说智商，而是指平均认知能力。
领导每天做什么事，下属们基本都看在眼里。
领导NB，做事漂亮，我服。
领导就会开会和写PPT，要你这个领导有个卵用，除了传达一下每个月、每个季度的业务指标和绩效，其他就一无是处了，我鸟你干嘛。
天天找我催产出，你除了催还会干嘛？老纸一个不高兴，分分钟去大老板办公室告状，你PUA我，我找能治你的人来治你。
小哥觉得，职级一旦过多，就是有人尸位素餐，不用在一线干活，任务就是管好下属、巴结上司，只要业绩过得去，在公司还是可以好好混下去的。
回顾职业生涯，这些年做下属、做管理，小哥想用不同的视角来分析到底该怎么做好一个中层领导的工作。
跟上级要资源
找到上级的管理风格
商业的本质就是交易，拿到原料或者需求，经过人或者机器的加工，变成商品或者服务，卖给客户。
在互联网公司，讲的就是有输入才有输出。
上级领导说这个月要100万个活跃，中层领导就去拆解任务，渠道负责30万个新用户，活动策划和用户运营负责70万个老用户。
那一线执行层该怎么去完成这个任务呢？
当去跟中层领导要资源的时候，该怎么说呢？
中层领导这时候就需要跟相关人员就指标进行系统性分析，该指标的影响因素有哪些。
上个月，前几个月乃至去年的这些影响因素的数据如何，目前市场中同行的数据是怎样的，有哪些可以提升的。
例如，我方上个月的下载注册率是70%，而同行们的数据是78%，那在其他数据不变的情况下，我们的目标是75%。
这样就很容易算出这个月需要的资源是哪些？不管是免费的额，还是付费的，内部的还是外部的，都可以细化成具体数值。
然后中层领导就拿着这套分析方法以及需要的资源去跟上级领导Battle。
当然，上级领导也不一定全听你的这一套说辞，所以在工作的过程中，需要尽快摸清楚上级领导的管理风格。
跟下属分享荣誉
开月度管理层会议时，由于部门上个月在某个活动中使用了一个小技巧而使得活动成本大大降低，老板非常开心，点名表扬了你这位部门负责人。
其实你清楚，这主要是活动策划的功劳，从方案的提出到执行，你就给了一点指导建议而已。
好的中层领导，一定不会把所有荣誉都据为己有，会在老板和各位领导面前分享这个荣誉的由来。
这起码是50%的团队荣誉，50%的个人荣誉啊。
你的下属不需要荣誉感吗？不需要认可度吗？不需要涨工资吗？
这就是理由，打造超强凝聚力团队的方法，就是不吝啬荣誉和机会，以及让战绩广为人知。
冲在业务第一线
别只坐在办公位上写规划、改PPT、跟人开会，多去业内聚会，了解下同行怎么做的，当前市场数据是多少，是否能认识到更优质的供应商或者更大气的客户。
很多下属员工非常讨厌领导的一点就是，你又不干活，就是个老板的传话筒，有你没你成果误差不会超过5%。
这是非常危险的一种认知，因为下属从心里根本就不认可你这个领导，认为你的产值都不如他，但工资却比他高，导致心理不平衡。
而这时候你需要做的就是除了正常管理工作以外，其他时候依然要冲在业务第一线。
有个同事事假，但需要每天统计原业务数据，这时候领导就得做这个工作。
有个同事结婚，但需要每天完成巡店任务，这时候领导就得做这个工作。
在下属眼看完不成这个月目标的时候，你带着他，去谈客户，理清思路，协助做好方案，最终拿下客户订单。
等等等等——
军队统帅在发布完命令后，带着将士们冲锋陷阵在一线，士气就是这样提高的。
扛起责任
上级领导分派任务，中层领导给下属制定好合理指标并向上级争取到能完成任务的对应资源。
到时间节点，却没有完成工作目标。
小哥觉得，这个结果，领导需要承担60%以上的责任。
下属只是按照工作计划行事，上级领导确定公司的业务方向和整体指标，其他的工作，都是中层领导来规划。
如果上级领导定的目标不合理，请早点提出
如果下属的工作计划不合适，请早点指正
所以，该担责的时候，不要推卸。
扛责任是痛苦的，谁都只要荣誉不想痛苦。
无奈上级领导是给钱的，下属是听你指挥的。
你不扛责，谁来？
提升下属业务能力
在你指导下属工作时，在某个环节需要用到一种技能，但下属不会，这时候，有些领导抛出一句，你自己去网上学下。
又不是什么多NB的技能，下属可能花个半天自己摸索也能学会。
但如果你教，说不定只要10分钟就能搞定并熟练运用。
既提升了下属的工作效率，又能赢得下属的尊重，何乐而不为呢。
小哥在刚开始工作的时候，我的直属领导就每天下班前帮我们开复盘大会。
针对今天碰到的客户，进行逐一分析，共同探讨解决方案，让小哥成长迅速。
第二份工作的时候也是如此，领导向公司申请经费，邀请一位业内专家三次来我们工作做部门的针对性培训。
花了十几万，部门的整体能力和工作认知变化很大，一线执行人员能力强了，领导用在检查和监督上的时间就会少很多，可以把更多的时间放在业务增长上。
打好兄弟部门的关系
一家公司，在服务客户的过程当中，一定是团队作战的。
研发负责开发产品，销售负责找客户并成交，运营负责服务客户，客服负责维系客户，品牌负责传播知名度，财务、行政、前台等都有各自的职责。
不要想着我们一个部门就能搞定所有事，不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。
销售好不容易搞定客户，仓库发货晚了一天。
运营要搞个大活动，想请品牌部门多多宣传，不鸟你。
我部门要采购个东西急用，财务打款审批超慢。
都是部门协同的工作，也别老是想着跟老板打小报告，能做到中层领导，每个人都有自己的能耐。
所以，为了部门工作的顺利开展，尽量打好兄弟部门领导们的关系，
别的部门领导来找你帮忙的时候，在不违反公司规定的情况下，尽量帮下。
没事一起喝个茶，周末爬个山，钓个鱼，做个菜什么的。
人都是感情动物，接触多了，自然会想到你的好，真诚待人，必得朋友情谊。
总 结
能做到中层领导的，必然要有一项别人难以企及的业务技能，然后才是向上管理和向下管理。
但也别忘了横向发展，一个部门职位多，你必须了解每一个岗位的工作内容及所需要的能力，学点皮毛在这时候也很重要，因为会有多种不知名原因，你就要准备时刻顶上某个岗位。
工作嘛，就是以能力换金钱，以人心换人心。
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