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最近有很多同事让我帮看晋升材料,才意识到晋升答辩的窗口期到了。
算了算,在我的职业生涯里,参加过百余场的晋升评审。另外,网易、快手的运营通道职级标准我也参与了制定,之前团队的晋升成功率都比较高。
在这件事上,我还是有些经验的。
在分享经验之前,我想先讲一个亲身经历的故事,对我的影响很大。
我在百度的时候,有一次准备晋升答辩。当时没什么经验,不知道材料该怎么写,就懵逼的写了一版拿给上级看,希望得到指导。
时任上级看了大概10分钟,说:挺好的,没啥问题。
当时我就傻了。我自己都知道一定有很多问题,只是我不知道关键点在哪;如果这么提交上去,肯定会挂掉。
于是我就找到其他业务的一位负责人,请他帮忙指导。
这个同事给了我特别多反馈意见,各种痛批我,但每一个点都特别有价值。我按照建议逐一修改后,自己都觉得好了太多,也有信心了。
最后结果,我通过了。
从内心特别感激这个指导我的同事。
他没有任何必要花费时间做这件事,完全是一个利他的行为。
他对我说了一句话,我印象特别深:
作为老百度,我觉得自己有责任去传承公司的文化和方法论,去帮助一代代的新人成长。
这件事对我影响很大,不仅是一种职业精神,也体现了「能力越大,责任越大」的态度。
这就是榜样的力量。
之后,在我服务的每一家公司,我都尽最大努力帮助年轻的同事,做好运营这个职业的传承。
讲这个故事的目的,是希望大家了解:
我帮助前同事或读者去晋升,分享我自己的知识和思考,出发点完全不是利己,而是真的希望帮助到更多同行。
好了,前戏说完。
讲一下在晋升答辩过程中,容易忽视的三个关键点。
首先你要体会评委的感受,学会换位思考。评委很可能不了解你的业务,哪怕职责差不多,但具体感受也是不全面的。
所以,如果遇到离你业务很远的评委,记得要讲一下业务框架,也就是说,这是件什么事。
然后,更重要的是:把项目的难点提炼出来,用一分钟时间讲一下。
如果你不这么做,很容易被认为:做好这件事是理所应当的,不能算是你的成绩,也体现不出你的能力。
难点应该怎么讲呢?
核心是呈现客观信息。
比如这个业务在你接手前,指标是这样的,与整体大盘相比差很多,体现基础差;
或者之前没有负责人,有半年的空档期,遗留了这样那样的问题,这些都需要你来解决;
再或者,竞争对手是什么样的情况,投入了多少人力和资源,而你有多少,体现自己是在资源有限的情况下做事的。
这些都客观的描述,但评委就能感知到你所面对的问题。
如果你不说出来,指望评委站在你的视角,替你去考虑,那不现实。而且,留给他们思考的时间是很短的,关键信息要喂到嘴边,这才会牵引着评委的思路跟着你走。
讲个真实的故事。
有一次我做评委,答辩的同学全程在讲一个项目的策略打法和最终效果,数字呈现上是很好的。
但我们都知道,这么重要的项目,不可能是他独立完成的,而且负责人也不是他,是他老板。
这种情况下,评委就无法评判这个同学自己的能力——因为他讲的是一个大项目,体现不出来他个体的成绩和价值,无法剥离出来去评判。
甚至有理由怀疑,他这是有意识这样做的,把团队的进展安到自己身上,试图掩盖自己的无力。
当然这个怀疑也没那么重要了,关键是这样的表述影响到他的晋升结果,肯定是没有成功的。
给大家的建议是:在讲述项目之前,明确的告知自己的位置。比如,整个项目的主R,还是S;或者是某条支线的主R。
然后在阐述成绩的时候,重点放在自己的职责范围上。也就是说,你讲的得是自己的考试分数,而不是班级平均分。
再讲一个真实的故事。
还是我做评委的时候,有个答辩的同学,不知道怎么想的,上来先说公司里A业务做的不好,然后说她自己这个项目承接或替代了A业务,做的各种好。
尴尬的情况出现了:A项目的负责人就在现场,是评委之一。
首先我不认可这种表达方式,A项目做得好不好,不影响她讲自己的项目;
其次我也不认为A项目有那么不好,有些过度解读了,至少不是公司内的的共识。
所以在当场,A项目的负责人就提了几个刁钻又合理的问题,这个同学没答上来。
我作为评委之一,抛开上述的问题,我也觉得这位同学不够晋升标准,没有投通过票。
但我更不认可这种表述方式。
如果有实力有产出,那么就自信又客观的拿出来,甩在评委脸上走人,那多酷。
想踩着别人上来,这可不行。
通过这件事,给大家的建议是:
客观和严谨的阐述自己的成绩,别掺杂乱七八糟的。
挺干净一个场合,容不下别的东西。一旦出现就非常显眼,也让人很难受。
这三点都是特别真实、毫无包装的建议,可能也很少有人把评审过程的故事写出来吧,所以听起来可能没那么舒服。
可我们都是成年人了,必须要接受的是:现实情况本来就是复杂的,真相听起来就是不舒服。
如果有朋友没有晋升通过,或者自认为遭受到了不公正对待,还是多在自己身上找原因,不要在我这里泄愤,拒绝负面情绪。
以上,希望对大家有帮助。
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