一场解构之旅：什么才是优秀的产品？
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作者：Rafayel Mkrtchyan
原文地址：https://uxplanet.org/the-anatomy-of-great-products-5316aa300564
译者：孔佳怡，人人都是产品经理实习生
题图来自Unsplash，基于CC0协议
全文共 8355 字，阅读需要 17 分钟
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我们在日常生活中会遇到很多产品，并且人与产品之间的互动已经持续了数千年。有些产品我们很久以前就开始使用了，例如缝纫机，人们普遍认为缝纫机是由托马斯·圣特在1790年发明的。
但有些产品要么对我们的生活没有影响，要么被更好的替代品所取代。
通常情况下，我们不会坐下来回忆一些我们在生活中不再使用的东西：
就像几十年前我们听音乐时用的黑胶唱片一样。现在，它们只是人们用来作为室内设计元素的精美复古纪念品。
曾经也有些产品没有产生任何影响，它们完全没有效用，所以没有人愿意购买和使用它们。
因此，当谈到产品对我们的影响时，基本上有可以分为两类产品：
一类是成功的产品，它们让我们的生活变得更便捷、有趣或舒适；另一类则无法达成上述体验。而这种分类同样适用于软件产品。
不可否认的是，打造第一类产品需要创造力、艰苦的工作和持续的思考。塑造足以产生巨大影响的事物并不像我们认为的那么容易。
这就是为什么很少有初创公司获得成功，而大多数初创公司只能淡出市场，这其中失败的原因可能有很多。
那么，让我们来了解一下为什么有些产品会失败，有些产品会成功，以及所有优秀产品得以成功的背后原因。
要想让你的产品获得成功，首先你需要了解优秀产品的结构。就像当你想了解人体是什么样时，你需要了解人体内部是如何运转的。
下面，我们将讨论构成优秀产品结构的七个重要因素，我们把这些要点称为“优秀产品的基本要素”，并对这七个基本因素逐一阐述。
一款优秀的产品
既可以满足商业需求
也可以解决客户痛点
这是所有优秀产品所具有的一体性，它们不只完成一件事，而是将两个目标合二为一。
一方面，一款优秀的产品可以解决用户的关键痛点；另一方面，它也可以帮助企业实现业务需求。
通常情况下，无论是创业者还是产品爱好者，都会通过现有的技术找到一个他们想要解决的问题。
然而，在大多数情况下，这个问题并没有重大到覆盖大多数目标用户群体的需求。这导致人们不想购买软件，因为他们主要是为产品提供的价值付费，而不是产品本身。
产品提供的价值不一定是物质的。产品可以提供积极的情绪，帮助提高客户的效率、生产力或社会地位等等。
此外，最近的一项研究表明，人们更看重体验而非产品：74%的美国人会将产品体验摆在比产品本身更重要的位置。这大致意味着你的产品也应该专注于为用户提供良好的体验。
如果你的产品给用户带来了一定价值，却没有给予它们完善的体验，那么你将遇到重大危机。
因此，客户获得的价值和体验对于产品的潜在成功都是非常重要的。如果我们想在产品的基础上搭建可盈利的商业版图，这些都是初始步骤。
显然，企业的银行账户上没有钱，那就不叫企业了。
但是，你如何衡量未来的产品是否可以解决用户的关键痛点呢？让我们以药物为例。
想象一下，当你头痛时，你去药店买药，并且你买的药可以解决头痛。你平时不会随便去药店随便买东西，你去药店是因为你想解决一个问题。
这个问题，在这个案例中是头痛，是我们生活中时不时会发生的事情，也是大众市场所面临的问题。
同样的情况也适用于软件产品，你希望汽车在正确的时间出现在正确的位置，所以你使用类似Uber或Lyft这样的产品；你想在度假期间找到一套价格合理的公寓，所以你使用类似Airbnb这样的酒店服务。
这些有用的技术产品有哪些特点呢？它们都有助于解决真正的客户问题。这就是为什么人们愿意花钱使用它们。
因此，要想让你的产品成功，你需要解决以下问题：
常见的问题：你每月、每周、每天甚至一天会遇到几次的问题。
非常见问题（至少就多数人而言）：那些不仅小众群体会遇到、且大多数目标用户也可能遇到的问题。
需要即时解答的问题：解答应该有效地解决给定的问题，并迅速展示其价值所在。
驱使人们付费的问题：这个解决方案是有价值的，且足以让人们为其付费。
如果软件解决方案足够好，能让人们愿意为此付费，那么企业就能蓬勃发展。
因此，软件解决的问题的严重性、以及客户是否愿意为该解决方案付费是产品成功的先决条件。
作为“产品价值/价格”讨论的一部分，值得指出的是，产品的价格应该与它的价值成正比。如果产品的价格远远高于它给客户带来的价值，那么客户很可能不会选择购买这个解决方案。
有时，当产品给出的价值主张以数字形式表示时，产品价格/价值比很容易衡量。然而，在某些情况下，它可能会更抽象一些。
例如，当一位顾客去药店买药来消除头痛，看到药的价格是1000美元时，他们很可能不会买药，因为他们会认为仅仅为了消除暂时的头痛而花那么多钱是不值得的。在这个例子中，产品的价格远远高于其实际价值。
因此，顾客选择不购买。如果我们按照这种情况发展，那我们将无法建立业务。
当市场准备好了
一款优秀的产品就会在正确的时间推出
曾经有一段时间，计算机只能被研究中心和企业所使用。是比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯这样的狂热爱好者使电脑进入千家万户成为可能。
一开始，比尔·盖茨的“让每个家庭都有一台电脑”的梦想让人觉得很疯狂。
为什么普通人的家里需要电脑呢？
那些有远见的人很好地预测了不久的将来。
他们已经对这个市场有了充分的探索，并设想到计算机会对我们的日常生活产生多大的影响。
在分析市场是否准备好接纳我们的产品时，我们会考虑不同的来源，直觉永远是默认选项。无论我们使用什么额外的资源，我们都要相信我们正在努力构建的东西将会对客户产生巨大的影响。
但这种直觉并不只是一种没有有效论据的情感观点，它通常会自然而然地受到我们的产品感和领域经验的影响。
另一个来源可能是最近的事件变化。也许被视为非法的东西会被合法化，或者之前不受监管的东西会被政府监管，从而创造新的市场机会。
如今，数据是分析市场是否准备好接纳我们的产品时考虑的最重要的来源之一。
数据可以反映一些深刻洞察——与我们的产品相关、或相链接的产品的销售额是在增长还是在下降。它还可以告诉我们，我们的目标受众是否觉得，拥有与我们的产品类似的商品是一件时髦的事情。
对于“市场是否准备好接纳你的产品”这个问题，最好的回答是“为什么是现在”这个问题的答案。
这个问题的有力回答将包括我们上面讨论的三个来源，并为所有假设提供逻辑依据。
需要注意的是：很多时候我们的推理仅仅是基于对市场的假设，但这些假设应该尽可能地有根据。
“为什么是现在”这也是初创公司投资者通常会问的问题，他们想确保创始人已经做好了准备工作，并对当前市场进行了充分评估，以了解该产品是否真的能给他们带来足够的吸引力。
请注意：如果你的想法是一个从未有人听说过或想象过的创新想法，你仍旧应该关注市场趋势，看看它们将引领你的产品走向何方。
以埃隆·马斯克为例，他所做的一切都会成为炒作。事实证明，马斯克的市场预测在大多数情况下都是正确的。这是说服投资者投资产品的关键。
有人可能会认为他的一些想法是随机的，只是出自他的“疯狂”想象。
对于产品经理和初创公司创始人来说，有创造力是一个很好的特点，但如果你正在为大众市场开发产品，这是不够的。如果你是面向未来创造产品，那么你至少需要对你想要进入的市场进行充分的分析预测。
在讨论“未来市场”时，值得一提的是虚拟现实（VR）体验。很多人认为VR行业充满了盈利机会，可以为客户提供新的价值主张。事实上，关于VR的一些讨论早在19世纪60年代就开始了。
近几十年来，VR行业的流行经历了起起落落。它的不稳定有几个原因。
首先，对于普通消费者来说，VR头盔太贵了——它的价格/价值比在很多时候是不合理的。第二，许多VR头盔的质量不够好，以至于它们经常导致头痛和眩晕。
一旦这两个问题得到解决，VR行业可能会再次成为人们关注的焦点，该行业也会变得更加稳定。评估必要硬件组件的发展趋势，将有助于预测VR行业下一次大爆发的时机。
一款优秀的产品是在工程师、设计人员
和产品人员紧密而有效的合作下诞生的
漫威宇宙中的每个超级英雄都有自己独特的超能力，就像《复仇者联盟》中一样。但为了拯救世界，他们需要联合各自的力量。就像《复仇者联盟》这部电影一样，要实现一个大目标，你需要一个超级英雄团队。
你需要产品经理来发现关键客户痛点和市场机会，你需要设计师来创建最有效和可用的人机交互，你需要软件工程师来构建可靠、可扩展的软件，你需要质量测试工程师来创建测试用例，以便在产品发布之前发现软件可能存在的问题。
从该团队中移除一名成员将会对产品的未来造成重大的影响。
没有产品经理会影响产品的愿景和策略。虽然没有强大的产品战略家带领我们走向正确的方向，我们也能创造一些东西。
没有产品设计师将会危及产品的用户体验。我们的产品可能会给用户提供巨大价值，但产品使用时的糟糕体验可能会让用户放弃该产品。
如果没有软件工程师，整个产品开发过程基本上就会停滞。没有质检工程师将会使产品面临质量风险。
当产品团队的人坐在一起，试图通过联结他们的“超能力”来解决重大挑战时，伟大的发明就会诞生。
可能会存在仅有一个成员、在没有其他团队成员协助下开发产品的情况，但从长远来看，我们需要一个功能齐全、独立的产品团队来保证产品未来的成功。
谷歌是由两位软件工程师——拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）创立的一个研究项目，他们当时都是斯坦福大学（Stanford University）的博士生。
但随着他们的产品开始发展，他们意识到可以在此基础上建立一个可扩展的业务。他们招募了强大的产品团队，创建了这个时代最成功、最盈利的软件业务之一。
如果这些人（产品经理、设计师、工程师）分开工作，我们将无法创造出我们想要的东西。如果缺少这些成员中的任何一个，团队就会失去完整性，这可能会导致很高的失败风险，因为产品缺少了其关键组件之一。
为了在产品上取得成功，技术公司需要一支强大而完整的产品团队和一位优秀的产品经理，他将通过发现和利用其团队成员的才能以及加强他们之间的合作，来实现成功。
比尔·坎贝尔——硅谷明星史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝佐斯、埃里克·施密特和拉里·佩奇的领头人说过：“领导力就是要认识到每个人都有优点，而你的工作就是创造一个能让这些优点显现出来的环境。”
优秀的产品经理可以通过激励他们的产品团队，和创造一个鼓励人们发挥潜能的绝妙团队环境来实现上述目标。
一款伟大产品的诞生始于专注某一功能
并且将该功能做得极其出色
有人可能会说，一个人为TA的产品附加的功能越多，他们的产品就变得越有价值。该理论假设价值主张的数量与产品的成功率成正比。
在与不同的产品团队合作时，我注意到这是初级产品经理最常犯的错误之一。有些人只是把一些不错的功能集合起来，也称为“功能自助餐”。他们有时甚至会开发出大型、复杂且无人愿意使用的产品，为什么会这样？
想象一下，你开始开发一款包含Facebook、Airbnb和亚马逊的产品，产品会有什么问题吗？答案是——缺乏聚焦。
每当一个产品在开发之初缺乏重点时，它就失去了吸引顾客的机会。此外，该公司失去了把足够的注意力放在解决既定问题上的机会。
成功的产品是有发展重心的，产品新人有时会失去“聚焦”，这可能是导致未来失败的因素之一。当产品经理忘记他们要解决的核心问题是什么时，他们往往会分心，专注于无关紧要的问题，而不是核心问题。
想想Facebook、Airbnb和亚马逊花了多少年才实现他们的愿景？这些公司都在解决不同的问题，这需要多年的持续创新和汗水投入。
那么，你需要在你的整体产品中投入多少精力，才能不仅很好地解决每个给定的问题，而且还能为你的目标受众提供满意的客户体验呢?
人们可能会被App Store和Google Play等在线应用程序市场所误导，并认为这些类型的在线商店是包含了数千个应用程序（解决方案）在内的聚合产品。
但我们不要因此被迷惑。这些在线应用程序市场不是聚合器。它们提供了一个依赖于平台的环境，用户可以在这里面搜索和查找符合其特定需求的应用程序。
所以，App Store和Google Play只是解决查找和下载其他软件产品这一特定问题的产品，这些软件产品适用于不同的场景和目的。
我们应该关注的一个好问题是“我们产品的唯一核心功能是什么？”当我们在开发的早期阶段、通过列举一些功能来回答这个问题时，这已经是一个危险信号了。
这表明，在解决问题的最初阶段，我们的注意力已经偏离了实际问题。
别误会，我并不是说你的产品不应该为客户提供几个大的价值主张。但请记住，为每个价值主张创建一个优秀的解决方案需要持续的努力和长期的发展。通常情况下，这不是一件可以同时实现的事情。
一旦你实现了你的远大愿景或产品目标，就完全可以考虑补充价值主张了。这就是Facebook在实现其第一个“让世界更紧密地联系在一起”的愿景后所做的。现在Facebook为在线娱乐、活动注册和各种有形产品的市场提供解决方案。
然而请记住，在创建这样一个卓越的解决方案时，我们应该谨慎，在为产品添加新的价值主张时，不要破坏客户体验。这是一个在我们这个时代非常重要的普遍问题。
一款优秀的产品
不只是提供优质的产品
它提供的是最好的产品
想象一下这样的场景：你需要为软件供应商创建一个企业级的项目管理工具。你的企业已处于红海之中，这意味着它正试图进入一个竞争激烈的行业，而Jira是其中最大的玩家之一。
在构建产品时，你要努力提供更好的用户体验，并添加一些其他竞争对手产品所没有的附加功能。当你的产品被认为可以进入销售市场后，你就可以接触目标客户，让他们开始使用你的产品，而不是他们目前正在使用的产品。
请注意，在这种情况下，你的产品只不过是在你的竞品上加上了一些小的优点。
现在，你认为你的客户会立即放弃他们与你的竞争对手的长期合作关系、购买你的产品吗？你认为你已经实现的那些小功能能让你在市场竞争中获胜吗?
想想这些小功能给客户带来的价值。如果我们考虑到从现有竞品转换到你的产品所需的额外成本，我们会看到一个严重的问题。
很多时候，从一个产品转移到另一个产品需要大量的投入和不可避免的基础设施成本，客户还需要了解并适应新产品。
在某些情况下，这将需要额外的时间，等同于需要额外的成本，因为时间就是金钱。
此外，由于更换了公司，客户可能最终会与其长期存在的供应商断开联系。你所提供的小小附加价值主张是否值得上述所有牺牲？答案通常是否定的。要想赢得竞争，你的产品必须比你的竞品要好得多。
如果你决定以降低产品价格，作为竞争优势的一部分，你就会成为“红海”的受害者——竞争是如此激烈，以至于客户成为了控制产品定价的人。而从长远来看，这并不能拯救你。
这一逻辑背后有两个主要原因。
首先，你的竞争对手很有可能比你更富有，这意味着如果他们决定在市场上“扼杀”你，他们可以将价格降低到足够低的水平，这样你就无法获利来继续经营你的业务了。
当然，这也会对他们产生负面影响，但作为一家大型企业，他们可能负担得起这种低价战略，但你却负担不起。
其次，低价格有时与低质量有关。对于一些客户来说，当你的报价低于竞争对手的报价时，他们就会产生怀疑。
因此，以较低的价格销售商品可能不会被认为是一个可靠的长期战略。
在我们的案例中，这些小功能不会被视为独特的价值主张。它们将被称为“附加值”。你的独特的价值主张应该足够强大，才能使你能够击败竞争对手。
企业通常不会从一种产品转换到另一种产品，因为他们承认在转换过程中需要花费大量精力。这就是为什么仅仅提供一些更有用的功能，或者更好的设计并不能保证产品可以适应目标市场。
你需要一个强大而独特的价值主张——这将使你的产品在众多同类产品中脱颖而出，并且足以让所有决策者选择你的产品。
因此，你提供的价值提供应该为公司高效降本；否则，他们不会冒险转用你的产品。
一款优秀的产品是有粘性的
一款优秀的产品是有粘性的，这听起来很简单。这意味着，一款优秀的产品会让客户更难以离开它去购买另一款产品。转换和基础设施成本将是一个很大的问题，以至于你的客户将决定继续使用你的产品。
然而，这种粘性并不容易实现。说服企业转用你的产品是一回事，而让你的产品保持粘性则完全是另一回事。因为如果这些公司决定从你的产品转向其他产品，就像他们以前做的那样，怎么办?
粘性是相对的，产品的不同方面有助于增强粘性。让我们以Facebook为例。
它成立于2004年，从那时起，人们就开始在Facebook上发布自己、家人和朋友的照片，通过讲故事来更新状态，做一些人们通常在Facebook上做的事情。
我们现在听到很多人抱怨Facebook占用了他们太多的个人时间和空间。然而，这些人很难摆脱Facebook，很难停用或注销他们的账户，因为他们在Facebook上有过一段经历，这种“情感依恋”很难断开。
一款优秀的产品就是这样的：
它们渗透到人们的生活、工作空间和个人空间之中，让人们很难摆脱它们。
一些B2B公司甚至难以摆脱他们的生态系统。对它们说再见可能意味着企业要向之前拥有的大量资源说再见。企业可能还需要改换整个基础设施，这可能会给公司造成巨大的经济损失。
你可以通过不同的方式使产品具有粘性，而这一粘性要依据提供给客户的产品、以及客户类型来定。
然而，如果你想让你的客户尽可能地依恋你的产品，这是一个重要的属性。所以，当你决定打造一款成功的产品时，一定要牢记粘性。
一款优秀的产品
始终致力于找到更好的方案
因为它的本质是——
通过持续的实验不断创新
想象一下下面的情况：
你已经成功构建了一个MVP产品，并设法获得了早期试用者。然后，你开始迅速扩大规模，获得了巨大的客户吸引力，从一个早期的初创公司转变为一个新兴的可扩张的公司。
在达成产品愿景后，你将成为一个成熟的企业家和行业的领导者之一。当你实现了你的业务和产品目标，你开始降低扩张的力度，努力保持公司的良好声誉，专注于提高你的产品承诺。
当你成为你所在行业的领导者之一时，你变得不再那么关心竞争，因为你已经开发出了一款成功的产品，并且在市场上享有很高的声誉。
换句话说，你开始较少地考虑创新，而是专注于提高现有产品的质量和保持品牌的声誉。这种趋向存在什么风险？
风险是，当一家公司停止创新时，它就接近于灭亡了。许多市场正在快速发展，你现在提供的富有竞争性的产品可能在几年内就没有那么有竞争力了。
相反，那些试图不断创新的人，在未来会有更大的机会向你的客户提供独特的价值主张。
提高产品质量固然重要，但还不足以保持市场竞争力。很多时候，我们的竞争对手非常努力地想要在市场上超越我们，他们明白要想实现这一点，就需要创新。
柯达、百视达等许多大型企业因为停止创新而申请破产。如果我们想在市场上保持竞争力，这是很重要的经验教训。
有人可能会问，我们如何为我们的业务提供持续的创新？秘密隐藏在一个非常简单的策略背后——持续的实验。
如果没有实验的支持，重大的科学发明就永远不会发生。我们需要通过实验来发现一些有价值的东西。
我们尝试新的解决方案，测试新的用户体验，实践新的市场需求。我们这样做，是基于一个连贯的基础，以便于更多地了解我们的客户及其需求。
实验让我们清楚自身的问题所在，并让我们在必要时可以快速调整。“实验驱动文化”是最具创新性的科技公司的核心组成部分。
实验是产品打造过程的关键组成部分——这是一项核心产品活动，让我们能够尽早确定下一次我们将为用户打造什么功能。
总结
产品的成功并不是一蹴而就的，它需要大量的时间、无数个不眠之夜、详细的研究、持续的创新和取得成功的决心。
请记住：“优秀产品的基本要素”是至关重要的，这对于你开发出能够对市场产生重大影响的产品，有着很大的帮助。
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关于作者：
Rafayel Mkrtchyan是一名产品管理顾问，帮助公司改进产品和交付流程。他教团队如何建立成功的产品战略和可持续增长模型，运营客户和产品开发流程，培养结果驱动、增长驱动、实验驱动和数据驱动的思维方式，以及强大的精益、敏捷和设计思维技能。
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