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暗涌Waves（ID：waves36kr）
封面来源｜视觉中国
这里匍匐着全球巨头iRobot、曾经千亿市值科沃斯、股价一度冲过千元的石头科技，也埋伏着如凭借一款爆品一鸣惊人的云鲸这样来势汹汹的新玩家，更遑论美的、海尔等等传统家电巨头。
但追觅依然是个不容忽视的存在。这家2017年诞生、2021年即获得智能清洁领域最大一笔36亿融资的公司，最早瞄准的是吸尘器巨头戴森。在攻克“高速马达”这个核心技术之后，早期追觅还通过加入小米生态链，快速建立了品牌、渠道、供应链方面的资源。
从很多方面来看，追觅都像一个“不讲武德”的玩家。 在小米生态链内，大多数公司试图在单一领域做到独大，但从扫地机器人到无线吸尘器，再到智能洗地机、高速吹风机等等，追觅“什么都做”，且几乎在同一时间推进，宛如互联网公司黄金时期的发展逻辑。
在创始人兼CEO俞浩的路标中，未来的追觅更像一家广义的机器人公司：将核心技术“大脑”（智能算法）和“心脏”（电机）应用到农业、医疗、交通等诸多行业，从单一公司转变为一个机器人生态。
不停的延展，在俞浩看来，是“习惯的复制”。这位凭借物理奥赛成绩保送清华大学，同时是中国最早四旋翼开发者和三旋翼飞行器的发明者，从小到大经历的一种循环是：从江苏农村小学，到镇上初中，再到县城高中，每一次起点都很低，但半年后，他总能找到窍门，成为第一名。“一旦一个人习惯第一，就会上瘾”，也因此，在很多年后，“要么不做，要做就做第一”的口号贴满了追觅的办公室和工厂。
“有过挫折，但不算失败。”俞浩毫不掩饰自己的狂狷。2022年，在更多科技消费公司选择韬光养晦时，这家刚刚发力中国区市场、自主品牌尚在跑通阶段的公司，在接受「暗涌Waves」采访时，将很多头部公司拉到了对手席。“只有对标最强的对手，你才会变得更强。”这位CEO深信不疑。
这是一个至今相信“每个人都是天才”，相信“逻辑可以拆解一切”的人。
他的目标可以实现吗？我们难以预料。但可以确认，在一个经验失效的年代，登场顺序已经不再重要。
2022年6月初，我们推出了「X·36Under36」S级青年创业者名册。我们正在陆续推出关于这群人的系列报道。本文属于该系列的报道文章。
只有对标最强的对手，你才会变得更强
「暗涌」：最近追觅公布了618期间的成绩单，同比增长900%，你对这个数字满意吗？
俞浩：
我们把今年的目标定成去年的十倍，事实也增长了十倍。其实可以增长20倍，但是货没备够。
俞浩：
上半年供应链受疫情影响，产能拉到了极限。像洗地机，一直在开复制模，中间进行了九轮预售。开复制模至少需要三个月，而且爬升也会有周期。我们仓库里一直没屯过货，做出来马上就发走了。
俞浩：
不是，行业并没有增长——部分有微增长，很多品类是下滑的。是追觅在逆势增长。
「暗涌」：但在一些行业排名里，追觅并没有那么拔尖。而你们的办公空间里到处贴着“要么不做，要么就做第一”。
俞浩：
这是我们的文化。我们内部设定的有明确目标：今年要追平谁，明年要做到什么位置。
俞浩：
要对标最强大的对手，因为一个人会和你的竞争对手越来越像，直至超越。对手够强，你才会变强。
「暗涌」：听说刚进入小米生态时，追觅是最后一名，后来开始逆转，其中的关键是什么？
俞浩：
一深入到核心技术，二深度掌握供应链。从那时开始，我们就开始这两项能力。一些小米生态公司会说追觅像个异类，不讲武德，因为小米生态公司，很多是一个企业做一个领域，但追觅什么都做。
但这样，会有很多复利效应。我们在整个研发中心上面、下面各构建了一层，下面一层瞄准的是马达、视觉算法这些十年不变的东西，上面一层是把核心技术层和外部供应商、渠道供应商各种技术组合在一起。
这两层会给研发团队有很多输入，当去做一些新品，不需要从头做开发，就会产生大的复利效应。
「暗涌」：石头科技在做完两三款产品后，就跟小米分道扬镳了，很多人认为追觅是在重走石头的老路。
俞浩：
小米生态链企业做自有品牌是逻辑之中的事情，从另外一个角度来说，推动行业共同发展也是小米生态链的使命愿景。
追觅和石头肯定有相似性，但越往后差异会越大，说不定过两年，会有人说我们像科沃斯或者iRobot甚至特斯拉。一家企业和另一家企业会有交叉点，但他们最终去往的方向不一样。
俞浩：
我考虑过这个问题，但考虑的不是分道扬镳，而是考虑在当时跟小米会不会遇到同样的问题——即便当时我们销售额还是零。
很多企业会从技巧层面去想，但我觉得我们要从根本问题上去想，从愿景、使命、价值观去想，所以在创业第一天我就明确了公司的使命：要实现科技生活的技术进步和产品普惠。
「暗涌」：但愿景无法代替的一个事实是：雷军曾定下小米硬件利润不超过5%。
俞浩：
给小米代工挣一块钱，给自己品牌挣三块钱，很多人会盯着这两块钱的差距。我没那么在意。一家企业如果想做几个亿，和小米之间就不会存在问题，躺在那里甚至挺舒服的。如果想做几十亿，成为合格上市公司，挑战最大。但如果想做几百亿，这个问题就又消解了。截至今年5月份，我们自主品牌在国内营收同比增速近300%。
俞浩：
老实说，我并没有直接学小米的某个方法论。但小米是很好的商学院，商学院最牛的是案例教学，你可以直观看到一家企业到了两万人会有什么问题。此外，雷总到现在还是会看每一个产品，包括细节，这种对产品的尊重，是硬件企业需要的一种态度。
「暗涌」：回到“618”的数据，追觅怎么追赶更强大的对手？
俞浩：
如果让自己吹过的牛看起来实现的毫不费力，还是要有实操。追觅的路径是战略上对标最强的对手，战术上把长期要做的事一步步做好，然后去找自己有优势的地方反超。现在追觅所在的是一个百亿级赛道，这场仗打完了，我会选一个万亿级竞争对手。
俞浩：
不好说，企业分很多种。一个三流企业，基本是做别人做过的事，然后把成本做低；二流企业是做了很多尝试，有部分创新，但成功率不高；一流企业是基本上不犯错，认准一个方向就能做成，但他们没有真正创新的领域；超一流公司是特斯拉和苹果，我能做的是让追觅逐渐从四流慢慢到超一流。
「暗涌」：对消费电子公司来说，击破单个市场也很关键，追觅在主战场的根基足够牢固吗？
俞浩：
主战场我们今年的目标是让自主品牌体系跑通。我们的自主品牌，在国内的量还很小，在海外也没有完全走到三年状态。但新战场也基本已经明确，就是围绕广义机器人生态做布局，我们去年推出了仿生四足机器狗Eame One，同时基于四足机器人团队，我们成立了追觅创新研究院，有5个跨不同赛道的研究方向，逐步把追觅机器人生态建立起来。
俞浩：
我一直在探索着两件事：世界正在发生什么，我能给这个世界带来什么。我们的最终目标是想做一些能促进生产力提升十倍、百倍的事。如果人类生产力不发展，全球内卷化就会越来越严重。史前文明时代，在水源地大家要靠抢水源，后来出现了新的农业工具，才化解了这个矛盾。但如果生产力就停留在那个水平，我从你那里一点抢一点，你从我那里抢一点，大家无非干这些事情。
所以，我觉得机器人是非常棒的，它代表了一种人类之光的方向，能带来社会进步。
「暗涌」：听起来是一个非常宏大的战略。当你决定开始新业务探索时，你会怎样确定这种大幅度的跨越是否要持续？
俞浩：我的选择大部分都基于逻辑之上。只要大方向不错，过程中的微调很多是没问题的。像我们首期的五个研究院，也许其中两个会不那么成功，那我们就做第六个、第七个。核心是这些事值得做。
红海竞争中，谁先犯错谁先出局
「暗涌」：我们初步统计了一下，市面上叫得出名号的扫地机器人公司至少有十家，这个行业的竞争已经非常同质化。
俞浩：
同质化恰恰说明现在处在大规模普及的前夜，市场需求跟媒体传播结合在一起，可以带来更大的引爆点。
这是一个群体演化的过程。汽车史上，福特T型车，从t1到t5 也有类似过程。这个演化甚至会同时发生在很多公司身上。
俞浩：
我们长期把自己定义成一个广义机器人公司，在两点上持续储备优势：一个是高速马达，一个是AI算法。其他比拼的就是企业综合运作能力，包括成本的降低。
「暗涌」：关于是吸尘还是洗拖，一直存在一个路线之争。一个常见观点是，中国家庭更多是地板和瓷砖需求，所以吸尘器的天花板是有限的。
俞浩：
吸尘器也在不断演进，甚至可以说洗衣机也是吸尘系统的演化。其实吸尘器到了亚洲后，刷头形式已经发生变化。另外跟中国生活习惯相近的日本、韩国，吸尘器的普及率在106%，西方国家是126%，所以它可能更多取决于消费能力够不够。
上个世纪六七十年代，日本人均GDP超过10000美金时，经历了吸尘器的爆速增长。这意味着过了一个门槛，所谓的非必需品才成为需要。
「暗涌」：去年追觅拿到了36亿融资，你们做了什么？
俞浩：
主要是尖端研发人才引进和技术团队建设。我们没有庆祝，没做浮于表面的东西。主要还是基于战略，进行中国市场的发力。
「暗涌」：乔布斯的故事表明，一个产品型CEO可以让一家消费公司走得更远，但你更强调战略？
俞浩：
这两者不矛盾。一个产品型公司在建立第一个产品的优势时，如果没有及时把供应链、质量体系等补上，连续创业精神没有持续转化，公司的生命力也难维系。
俞浩：
无论站的多高，都愿意躬身入局深入一线的人。只有这样才能敏锐把握市场需求。
「暗涌」：在一个越来越同质化的战场里，谁更容易跑出来？
俞浩：红海竞争中，就看谁更容易犯错。第一阶段大家会在中国把进口品牌打败，第二会在全球范围内把国外品牌打败，第三阶段才轮到这些国内的品牌互相争夺。
人生苦短，为什么要成为一个阻碍进步的人？
「暗涌」：创业早期，追觅发现戴森最难的部分是马达，就决定花两年时间研发，这个自信怎么来的？
俞浩：
首先高速马达和马达不太一样。以前的马达是在线圈里堆起来转，长期培养出来的工程师也都习惯于这么做。但高速马达转的线圈在外面，里面有个高速电子在转。磁路、电磁设计需要算法推动，跟以前完全不一样。仅靠经验很难解决时，回到基础理论原点推导的，就有了突破机会。
另外就是，我老家在江苏南通，我们那边有大量做电动工具的，电刷产值大概占到了全中国的1/3。小时候我就经常绕线圈。
「暗涌」：有没有想过：为什么是你，而不是一个在这个领域从业多年的人？
「暗涌」：高速马达研发的突破难点在哪里？为什么跨行业这么重要？
俞浩：
难点在于你怎么优化开机代码，然后找位置，优化暴力拉升。要把每件事情做到极致，就不能靠经验去做。
经验有它的好处，因为基于经验，总能实现。可是过了10年、20年，经验会失效。外行跟内行配合，主要是把这个变量给改掉了。
像星空计算机，因为太空的辐射粒子，会对芯片里面的电子流动产生干扰。你说再提高点，传统行业的人习惯的是，把垒做的更厚一点，但SpaceX把集群搬到了卫星和火箭上去。
俞浩：
每一次大的突破需要一些新型通才。很多伟大企业家是超级产品经理，甚至是社会发明家，比如做电动汽车，要会设计充电网络，要懂消费心理。你看马斯克就更适合造跑车，他甚至知道造什么样的车，明星会喜欢。
我们习惯培养专才，很多博士读成了窄士。其实书读多了会通，因为你的方法、工具、边界更多。
「暗涌」：听说当你们发现马达效能比戴森的还要高时，第一反应是自我怀疑。
俞浩：
团队第一反应是觉得再测测吧。当我们确定超越时，大家觉得：卧槽，我们搞定了！？
现在戴森搞定了12.5万转，但我们储备了20万转， 马上量产18万转。
「暗涌」：因为中国存在山寨现象，一些海外公司的专利诉讼案打的也很频繁，听说追觅和他们也有交战。
俞浩：
我从来没觉得海外巨头公司是不可挑战的。我们本身选择了不一样的方案，但即便如此，他们还是喜欢所有都告。前期几个专利的案子我跟得很紧，但后面打赢了一场比较关键的专利官司后，我就让法务部正常交战去了，变成一个常态化行为。
「暗涌」：你如何看一些巨头公司这样来维护自己的权益？
13、14年的时候，马斯克说，他会开放特斯拉的专利。当时周围有很多的阴谋论讨论，我当时觉得这有啥呀。12年时，我还在清华大学做天空工厂，就思考过知识产权跟人类科技进步这件事。会想有一天我会申请很多专利，第二天就公开。
知识产权确实保护和推动了进步，但今天有一些是在阻碍科技进步。我怀疑这世界上有一半的工程是在造专利。
「暗涌」：当有一天你成为行业“巨头”时，会更酷吗？
俞浩：我不知道，那时自己会不会僵化，因为历史上确实有不少人，在生命的最后十年，做了很多昏庸的事。但生命由一堆细胞构成，生不带来，死不带走，为什么还要把不推动进步的事掌控在自己手里？
撑过来的都是对的，没撑过去的都是错的
「暗涌」：创业5年，你认为最值得分享的心得是什么？
俞浩：
选最难的目标，从最简单的事入手。太多人容易目标选择比较小，第一步定的难度又很大，从而忽视长期带给人的积累。
「暗涌」：你在学校时创业做的是无人机，为什么后来选择从高速马达开始？
俞浩：
当时的确是无人机最疯狂的时候，几乎每个投资人办公室都会放一台，来表明自己是做科技投资的。但我觉得无人机是个小众市场。
我们当时定了两点原则，一是千家万户要有，二是有一定技术壁垒，而且这个技术随着时间推移，还可以用到别的领域去。看到戴森到中国的所有产品都围绕高速马达，我们就说直接干这个最难的。
「暗涌」：追觅在研发高速马达的同时，也研发了扫地机器人。“既要又要”往往是很多学生一毕业就创业容易犯的错误。
俞浩：
我们内部有过犹豫，要不要两边同时做，因为这意味着双倍开销，但这个和你的资源驾驭能力有关，并无绝对对错。结果上看，撑过来的都是对的，没撑过去的都是错的。
「暗涌」：如果当时在高速马达的核心技术上没有突破，现在的追觅会怎样？
俞浩：
坦诚说，没想过。我有很多后悔，但更多想的是，我是不是应该步子迈得更大，而不是在过渡阶段浪费生命。
「暗涌」：戴森的技术从实验室到产品落地耗费了二十年时间，追觅用了多大概两三年。作为后来的创业者，你如何解决自己的资源匮乏问题？
俞浩：
做大量的逻辑推演，避开很多坑。然后你发现，因为你长期逻辑选择正确，资源会随之而来。
俞浩：
我们并不认识雷总或者他身边的人，所以这是一个逻辑推导后的选择。真正面临二选一是小米跟当时另外一家公司——但另一家更喜欢强强联合，而小米的生态链模式提供了一些上下游的资源，可以帮助一些小企业快速成长。
「暗涌」：尽管年轻品牌更懂消费者，但巨头可以快速孵化新品牌，追觅如何与之抗争？
俞浩：
年轻品牌的优势是没有历史包袱，团队更有拼搏力。但很多人也容易忽视核心竞争力的长期积累。你看很多化妆品品牌，靠抓住一个点快速起来，但没有自己的研发和工厂，没有持续积累，价格体系就没有优势。但如果你有自己的核心竞争力，并且比别人跑的快，那就可以是更好的那个。
「暗涌」：从战略来看，追觅选的是先海外后国内市场，这是一种战略规划还是权宜之计？
俞浩：
主要因为当时没钱。国内推广需要很多钱，相比之下海外要好很多。战术上，海外正好赶上产品升级和渠道变革的红利。另外还有很重要的一点，就是得益于华为、小米等中国企业前十年在海外的市场教育，使得我们可以绕过ODM，直接走品牌这条路。
「暗涌」：从国内和国外两个市场，得到了哪些差异化的反馈？
俞浩：
海外的用户更看重硬核参数，他们更把它当成一个单纯的工具。一个吹风机，表面处理金光闪闪，漆上面有个花花，对他们来说不需要。中国消费者会更挑剔一些，中国市场这些年的产品进步也让大家的期待变得更高。
「暗涌」：中国年轻的消费电子品牌什么时候会出现溢价？
俞浩：
从白牌到品牌，这五年就会发生，但品牌溢价很难。因为品牌溢价背后是文化自信，是人对生活方式的向往。什么时候大家不觉得欧洲的贵族生活是最好的，不觉得美国好莱坞生活是最好的，才能建立品牌溢价。
「暗涌」：追觅在建立自主品牌上，核心方法论是什么？
俞浩：
我们没有刻意去找方法，但有几个方法论，可以交流：以外打内、以高打低、以新打旧。
以外打内就是在海外，我们先把线上做好，然后是线下渠道。
以高打低就是要立旗舰。把旗舰机做好，下面这些才能通畅，所以我们的单价确实在不断提高，但主要是新品。
以新打旧指渠道的势能会逐渐放大。当你资源少的时候，先用在小渠道上，这样大渠道也会对你有信心。
相信所有人都是可信的
「暗涌」：追觅的员工如今已经近1800人，管理问题是你现阶段的主要矛盾吗？
俞浩：
很多投资人也会这么问我，一个没有上过班的人怎么管好现在这么多人。
我的解决方法是去研究企业为什么存在。结论是：企业的存在，必须最大限度地降低内部交易成本。
在人类社会组织关系中，这件事情是有上限的。基本上，一个研发企业管理上限是十万人，制造企业是100万人，有外派劳务的公司，可能是千万人。只要没有越出这个边界，就有很多工具可以用。
比如早期要扁平化，慢慢开始绕了之后，要变成矩阵架构，再往后要有平台，一些东西才能复用，所以很多互联网公司建中台嘛，但中台又会有协作效率低的地方，所以又会拆中台，事业部化。
俞浩：
不同阶段找不同工具。管理上，我不追求百分百的好，因为这几乎不可能。只要保持在平均水准之上，就可以往前走。
俞浩：
人才密度。追觅从开始到现在，也走了五六年了，一定会遇到部分员工的倦怠问题。为什么很多企业在第七、八年上市？因为在那个时候会倦怠。
我的方法是：给足够多的机会，比如让老人做新事。此外无论你是要休息，还是要做教练，都要就新的目标达成共识。
俞浩：
慢。关于决策，我们内部有个常用的方法论，叫系统全面、抓住关键、极致执行三个步骤。
绝大部分人想十个问题，做十个问题。我的搜索范围会扩大十倍，就是想100个。我会跳到特别多的面，大到地球环境、人类未来，小到一个螺丝会不会坏，想完后，会从中挑一两个最关键的事，然后放弃其他。接着极致执行，把一件事拆100个关键点去做透。
俞浩：
我基本上把我们每一次管理会开成培训会。除了直接说要做什么不做什么，更会把为什么做，怎么做告诉大家。
俞浩：
好多人工作了一辈子，只是积累了更多经验，但不知道为什么。一旦换个行业就完全不会了，你得背后思考过程告诉他，一方面他可以更好的去理解你的决策，另一方面是他也可以这样来思考。
「暗涌」：当你做人事调整或者裁员，会对自己进行道义拷问吗？
俞浩：
肯定有，我相信每个人都是善的。你做出调整的时候，真心为他考虑了，该给的机会也足够了，剩下的，如果是非常少部分的认知方面的挑战，那没办法。
「暗涌」：聊到现在，觉得你的好胜心很强，而且毫无掩饰。
俞浩
：第一名是一种习惯，一旦有习惯，就会上瘾。
我在村里读小学，镇上读初中，县城读高中。刚开始，你肯定不是第一，因为总有一些同学，在受更好的教育，但基本上过了半年之后，你就能找到其中窍门，成为第一名。在公司也一样，一旦大家习惯了这种气质和氛围，是可以被延续的，进而感染整个团队。
从大学到现在，我遇过很多挫折，但没有大的失败过。当时也会去美国交流，这让我研究高速马达时，有一种信心：都是人，为什么我们不可以？
「暗涌」：但许多人很容易就有挫败感，甚至会因此一蹶不振。
俞浩：
每个人出生时都是一个小天才，可当你一次次告诉他，要按部就班、要在什么年龄做什么事，要接受如何如何，就慢慢成了一个普通人。但到现在，我还在相信自己，相信人生选择90%是不重要的，我只做那10%最重要的事。
俞浩：
在学校做天空工厂时，当时有朋友跟我说，你成立每个组织，都需要对里边的人有基础假设，是可信的，还是不可信的。我选择相信所有人可信。那时候在学校里报销很麻烦，我们直接在门口挂上袋子，让大家把发票放进去，然后自动打钱给你。
创业后，我遇到过辜负，甚至是伤害。但所有信息过滤后，我发现我最终还是能恢复到这个假设中：所有人都可信。
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