孙陶然：烧钱模式一般人玩儿不转

9月16日，联想之星创业CEO特训班第十期LS10开学典礼隆重举行，拉卡拉集团董事长孙陶然出席典礼并给学员讲授了开学第一课《创业企业的战略和商业模式》。

孙陶然

拉卡拉集团董事长

孙陶然先生毕业于北京大学光华管理学院，创办了包括拉卡拉、蓝色光标、考拉基金等在内的多家知名企业，是中国最成功的连续创业者之一。他写作的《创业36条军规》一书，销量超过百万册，被誉为中国的创业圣经。2016年12月，被评为十大“2016年度华人经济人物”。

联想控股董事长柳传志先生在开学典礼上也不吝对孙陶然的称赞。

 

“为什么请孙陶然给大家讲课？我觉得会对大家特别有好处。大家一定要认识到创业实际上是一个很艰难的事，要有不断的追求，要有非常坚韧的性格，更重要的是要学习他的学习能力。

 

在把拉卡拉做得蒸蒸日上的同时，孙陶然还能有时间写书，在喜马拉雅电台上做节目，最关键的在于他能用好人。用人，怎么用好人，识别人，这是孙陶然的长项，而且他能把时间用在点上。所以他写36条军规，肯定不是像一般的经济学教授，或者管理学教授，是听了别的老师讲的，或者看的，他是自己一条一条总结出来的。”

以下为孙陶然的课程实录（足四小时干货整理，11000余字，粗读需要20分钟，精读需要3小时，吸收可能需要好几年。建议先收藏，抓紧机会多看几遍）。

我跟大家来分享关于战略和商业模式的一些思考。

 

刚看联想之星学员中的融资土豪榜，我是比较有感触的。有的企业的商业模式需要融很多的钱才能做成，有的商业模式不需要融钱，因为它一开始就可以靠自有的资金滚动发展起来。我们应该选择哪一种商业模式？

 

我认为，需要先烧掉巨量的资金，然后才能够成功的商业模式，是只有极少数的幸运儿才可以选择的商业模式。对于绝大部分的创业者来讲，还必须选择那种可以靠主营业务盈利，并且逐步扩大盈利的商业模式。

 

那种极端烧钱的商业模式有几个前提，第一个前提是你未来的市场，未来的用户需求一定是无限的，或者说是大众的、绝大多数的刚性需求。第二个条件就是这个创业者本人要有非常大的忽悠本事，还要有非常大的成功的运势，你能够不断融到越来越多的钱。

 

而绝大部分创业者还是必须要考虑自己所做的业务怎么能赚钱，如何靠着自己的盈利来支撑公司一步一步去发展。一方面要祝贺融到那么多资的星友，另外一方面其实也提醒大家，做企业，现金流是非常重要的，不管你现在账上有多少钱，不管你先融到了多少钱，如果你不知道你怎么赚钱，并且不知道你怎么样去接近盈亏平衡和赚钱，你账上再多的钱，都是坐吃山空，一旦你坐吃山空光了，又融不到再多的钱，你的企业就陷入了困境，这个需要我们所有的人来共勉。

只有特殊特质的人才能做好CEO

作为一个合格的CEO应该具备哪些特质，我在军规里面总结的是需要具备三个素质，两个能力。也许你天生就有这个特质，你就需要继续发扬。也许你天生不具备这个特质，你就需要后天修炼，不是任何人都能做好一个CEO，只有特殊特质的人才能做好CEO。

 

合格的CEO需要三个素质：

 

第一个是志存高远。作为CEO创业，你定一个什么样的远大目标，这个很重要。如果我们的目标只是小富即安，赚一点钱我们几个人分一下，买一个别墅，买一个车，那么这个企业永远做不大。

 

如果你定位在一个非常远大的志向上，就可以法乎其上，得乎其中，这是非常重要的。我们在做投资的时候更关注的就是看创始人是不是一个志存高远的人。如果不是，我们是绝对不会投的。但只是志存高远，眼高手低也不行，满嘴全世界最先进的名词、概念，也是不行的。

 

第二个素质就是意志坚定，遇到任何的问题都打不垮。我们见有很多很脆弱的人，在创业的路上会遇到非常多的挑战和波折。作为领军人物，如果你先衰了、先颓了，你先丧失信心了，你的公司就完蛋了。

 

很多人说没有问题，说我意志坚定，遇到我身上肯定没有问题的，但真到你身上，你能不能扛住？我真见过很多创业者创业之后牙掉了，头发白了，神经衰弱了。你作为一个CEO意志能不能坚定住，因为创业往往到最后，比拼的是谁能咬牙多坚持五分钟，意志坚定非常重要。

   

第三个就是胸怀宽广，你是不是一个胸怀宽广的人，决定了你能不能找到人才，能不能把人才hold住，一起向前发展。什么是胸怀宽广？其实股权设计、对下属分工安排，还有公司很多重要阶段，其实都在考验创始人的胸怀。一个没有胸怀的人，他是没有办法凝聚起一批人才，坚持下去的，很多创业公司走着走着就分家了，就各奔东西了，很大程度上的原因不仅仅是对战略方向上的分歧，很多分裂的公司原因是对未来的看法不一致，其实这不是表层的因素，底层因素应该还是利益和整个协调的问题。

   

小结一下，志存高远，意志坚定，胸怀宽敞，这是我认为CEO必须具备的三个要素。

 

两个能力：

 

能不能设计出正确的、高水平的战略

 

战略能力是创始人必须具备的核心能力。CEO就是船长，企业大一点就是泰坦尼克号，小一点就是敦刻尔克的小舢板。无论是大船还是小舢板，最重要的有三个因素。

 

第一个是方向，你要去敦克尔刻救援，必须从英国往南开。如果往东，往北开，往西开，你的方向就走偏了。

 

第二个是航线，知道方向，还必须设置出正确的航线。一旦航线不对，即使万吨巨轮，也会撞翻的。

 

第三个是执行能力。对于CEO来讲，给船指明方向和航线，这是企业的战略。CEO必须有战略能力，而且战略我认为有高低之分，高下之分。

 

战略水平高和低，差别很大，战略水平高你可能就制定了正确的航线，就可以事半功倍，水平低，可能最后是事倍功半。军事上来讲，高明的战略是不需要士兵去拼刺刀，因为它谋划得早，运筹帷幄之中就已经决胜千里之外，不需要打就已经赢了，或者稍微一打就赢了，这就是高明的战略。

 

跟古人学、跟先进学、跟自己学

 

另外一个就是学习能力，一个不具备学习能力的人，现在起点再高，最终也是一个落后的软弱的人。一个具备学习能力的人，现在起点再低，也会越走越强。具体来讲，有三种学习方法。

 

一种是跟古人学，就是读书、看书。别人既然都写出一本书，一定有他独到的地方。俗话说要想给别人一碗水，你必须自己有一桶水。写书的人掌握的东西一定要远远多于一本书，把它凝聚成一本书，你去学，这个很重要。所以爱读书的创始人值得投资，有前景。

   

第二个就是跟先进学，身边任何人只要任何方面做得好，你就研究一下他为什么做得好，给他总结一下。如果你每天遇到的某一方面比你做得好的人，你都从他身上学一招，学半招，那么你的能力就会越来越强。

 

另外就是跟自己学，就是复盘。这是联想控股文化里面重要的一点，通过不断对自己做的事总结经验和教训，来提升自己。吃一堑长一智，你跌一个跟头，你一定要想明白123，为什么跌了这个跟头，怎么样才能不跌这个跟头。更高明叫吃一堑长三智，最高明的是看别人吃一堑，自己长三智，这些都需要靠复盘。

 

三个素质，两个能力，大概除了战略能力之外，都是可以通过有意识的学习和锻炼来提升的。这也说明作为创始人来讲，既是挑战特别大的一件事，也是通过学习来掌握的，可以不断提升自己的创业能力。

 

回到今天给我的课题，叫创业中的战略与商业模式，我理解是让我讲两个问题，一个是讲战略，一个是讲商业模式。

不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。这句话想说什么呢？对于一个企业来讲，战略非常重要。制定战略是创始人责无旁贷的使命，是创始人的核心任务，是创始人的第一任务。

 

船长的岗位在驾驶室，创始人的使命是定战略。柳总提出了管理三要素，建班子，定战略，带队伍。为什么拉卡拉能发展得很好呢？我认为就是我把管理三要素做得比较好，我再怎么玩，没有影响我定战略，反倒加强了我的定战略。

 

即使一个CEO每天7×12小时坐在办公室，如果没有把战略定对、定好，依然无法让这个企业发展起来。所以诸位创始人一定要非常清楚，创业、管理公司，最核心的事情是把你的战略定下来，并且定对、定好。

 

我刚才讲过战略是有对和错的，战略是有高有下的，有高明的和不高明的战略。解放战争时期，当共军制定出打土豪，分田地，土地改革，再加上辽沈和淮海战役等，你不需要前线的士兵一枪一刀拼了。如果是一个错误的，不高明的战略，最后就会变成杀敌一千，自损八百，所以战略是一件非常重要的事情。对于创始人来讲，你把80%、90%的时间都用在战略上，都不为过。一定要为你的企业制定出一个正确的高明战略。

 不谋全局者，不足以谋一隅

 不谋大势者，不足以谋一时

战略就是战争的谋略，就是我们针对全局做的一个规划。对企业而言，我的理解是这企业三年五年，甚至是更长远，你要发展成什么样，怎么才能发展成这个样子。

 

• 先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，然后才能想清楚今年的事

 

如果不去想十年的事，直接就上来想今年的事，你想不清楚的，要先想清楚全局的事，再去想局部的事，这就叫顶层设计。

 

在联想控股的文化里面有一句话叫退出画面看画，油画如果离得很近，看到的都是色块，只有推到一定的距离，才能看出来这个画画的是什么，这就叫退出画面看画。

 

还有一句话叫一眼看到底的能力，要求领导者不要被表面的现象所迷惑，要看清楚事物的本质。我喜欢举的例子是在山脚下你看不清楚路，到了半山腰就能看得很清楚，如果站在山顶上，你就能看清楚怎么样走出这个山的路。只有站到足够的高度，想得足够长远，才能规划你的战略。

 

• 制定战略是创始人的使命，只有创始人亲自全盘去制定，才能制定出正确的高明的战略

 

对企业而言，只有创始人能够制定战略，这个就是屁股决定脑袋，一个人水平再高，如果他没有担任董事长和CEO，他无法去规划这个企业的战略。我认为定战略是一个职务行为，是谁在董事长这个位置上，谁能够定战略。因为只有你站在董事长这个位置上，你才考虑的是全局，而不是局部，你才考虑的是长远，而不是现在。

 

所以我认为制定战略是创始人的使命，只有创始人亲自全盘去制定，才能制定出正确的高明的战略。这一点我和很多人的想法不太一样，我不认为战略是可以跟班子讨论出来的，我也不认为战略是可以跟顾问讨论出来的，战略只有这个企业的创始人自己反反复复的思考掂量，系统的思考之后，取舍之后，能够制定出来的。

 

• 领导者永远不可以用别人的思考来替代自己的思考

 

既不要用别人的思考替代自己的思考，也不能够用多数人的意见来绑架自己的决策。领导者必须自己把你企业未来方向、步骤，想清楚，设计出一套方案。

   

当然这一套方案设计出来了之后，你应该跟你的班子成员，你跟下级来反复地沟通、推敲，甚至你为了调动你的合伙人的积极性，你可以引导他们说出你设计好的这个战略，让他们感觉这个战略是他们设计出来的，所以他们更认同，更有积极性，这都是技巧。但是本质上最后制定这个战略，必须是你自己本人全面、系统思考过。因为战略是一个整体，它是一环扣一环，不是拼凑出来的。所以定战略作为创始人的责无旁贷的使命，必须进行全局系统的思考和谋划。

战略四要素

战略是打赢战争全局的谋略，具体来讲，就企业而言，什么是企业的战略？企业的战略我认为应该把它理解为目标、打法、资源和激励，对于一个企业来讲，未来三年、五年，你的目标是什么，实现这个目标的打法是什么，你怎么样为这个打法配备资源，以及相应配套的激励政策，这几个要素组合起来就是你的战略。

 

很多企业创始人容易犯的错误，是把战略目标当作战略。

 

说企业制订了一个战略，十年成长十倍，或者企业制定了一个战略，要成为行业数一数二，这是你的战略目标。当然也可以作为一个激励士气的口号，写在墙上，天天喊一喊，这绝对不是战略的全部，只有目标的战略是实现不了的。制定了目标，还必须找到实现目标的打法，有了打法还必须看一看你的资源是否支撑这种打法？如果不支撑，那就要改打法。目标、打法、资源全部OK了，还要配套激励体系，否则也是实现不了目标的。

 

第一个要素是目标

 

对于初创公司来讲首先不是目标的问题，而是方向选择的问题。

 

对在座的诸位来讲，我不知道你现在公司的战略定得怎么样，对不对，高明不高明。我们先说目标，对于初创公司来讲首先不是目标的问题，而是方向选择的问题，你这个公司选择什么样的方向去发展，什么行业，什么细分领域，什么样的需求产品，这件事是我们每个创业公司首先要解决的一个很重要的问题。这个问题定了之后，才是你设定一个三年目标，三年目标之前你需要有一个十年目标，然后倒推三年目标。

 

第二个要素是打法

 

你选择同样的方向，还可以选择不同的航线。

 

如果方向都是做一个优秀企业，你可以选择做不同领域的优秀企业，具体这个领域选定了之后，还有不同实现的路径。而这个路径高明不高明，就会决定了你的成败，决定了你是事半功倍，还是事倍功半，创始人花多少的心力去研究你的目标和打法，都不为过，你可以什么都不干，就把战略这四要素干明白了，你就可以做出一个伟大的企业。这四要素没有干明白了，你天天在那里怎么干，都没有用了。

 

第三个要素是资源

 

目标打法确定了之后，就是要配资源，要看有没有资源支撑你这样一个地方。如果小米加步枪，你就必须打游击战，你就必须设定一个5-8年才能打赢这个战争的准备。如果你有原子弹，你就可以直接把它扔在日本的国土上，人家直接就投降了，所以资源和打法要配套。

 

第一核心资源是有没有合适的领军人物。在联想战略七步法里面，其中有一步就是要看领军人物，如果你想兵分三路，你就需要有三个军长，如果你手头没有三个胜任的军长，你就不能采用兵分三路的打法。人是战略资源里面很重要的一个因素，如果没有足够的领军人物，就会制约你的打法。

 

第二个资源是钱，你有没有足够的钱，虽然我们也想打一场立体战争，但是我们没有飞机，没有航空母舰，没有足够的弹药，那你就打不了，资金肯定是非常重要的一个资源。

 

第三个资源是武器，你要想立体战争，有没有航空母舰，有没有潜水艇，如果只有小米加步枪你打不了。企业里面武器是我们的产品，你有没有产品跟得上，一条产品线只能创造一定的收入和利润，想开第二条产品线有没有合适的产品，有没有打造出来的。当然管理制度也是一个资源瓶颈，你的企业是否具备了双线作战，并行运营的这种制度和能力，这也是很重要的一个资源。这几个方面的资源，都会制约你的打法，你必须根据资源的情况，调整出一个能够支撑的打法。

 

第四个要素是激励

 

激励就是工资、奖金、股权和期权这样一套激励体制，三年目标和六年目标要有一个配套的激励体系，做成了就奖励，做不成，就拿不到这个奖励。

 

激励一定是要精神和物质激励相结合，首先一定要有文化上的激励，企业文化必须在企业创办初期就建立，创业分成两个层面，一个是物理层面，一个是精神层面，你把一个公司注册了，开业了，只是物理层面你创业了，你还要给这个企业确定他的核心文化，这是在精神层面创办这个企业。

 

创业者不能说只把企业物理上建立了，文化上我没有建立，这不行，一定要建立起你的文化，然后靠这个文化，大家共同的价值观，共同的业绩，作为一个激励的打底，再配上物质激励，它才会有效果。如果不谈文化，只谈物质激励，没有戏。但是如果只谈文化，不谈物质激励，在创业最初期阶段可能有效，但是创业是一个长跑，跑到几年之后，还是只谈愿景和价值观，这个激励也会有问题。长期激励和短期激励相结合，精神激励和物质激励相结合，合起来是一个激励体系。

 

总结一下，战略的四要素，也是我们怎么制定战略的方法。总体来讲，战略非常重要，战略有正确、错误，高明和低下之分。制定战略是创始人的使命，只能亲自来干，而且也是最重要的事。战略是你长远的，基于全局的考虑，怎么样能打赢的一个考虑。具体到怎么制定战略，就是要从目标、打法、资源、激励四个要素方面，来去制定你的战略，而且这四个要素是相互牵制的，互相倚仗，一定要和谐，不和谐，这个战略就实现不了。只有战略，没有打法不行，资源不支撑打法也不行，没有配套的激励也不行。

管理的三个阶段

后面这一部分是企业管理的三个阶段，企业到底应该怎么管？我的看法是企业发展的不同阶段，要有不同的管理方法，管理分成三个阶段，每个阶段要按照这个阶段的方法来管，而且管理的阶段是不可跨越的。

 

第一个阶段是亲历亲为

 

这个阶段的企业创始人必须兼董事长，兼CEO，兼产品经理，兼财务部经理，兼销售经理，兼前台，一般创业的早期都是这个阶段，例如二三十人以内这个阶段，这个阶段创始人必须亲历亲为，但不是说所有的事都是你自己做。作为创始人你必须亲历亲为，亲自去做产品，亲自去盯生产，亲自去盯研发和销售，每个环节你都要懂，都要眼睛照顾得到，手顾及得到。

 

第二阶段是身先士卒

 

身先士卒，就是你一定要冲在最关键的战场上。这个阶段企业可能是30人，100人的规模，你已经有了完整的部门，还有一些班子成员，团队成员，有了分工，这个时候作为创始人，作为一把手，你一定要身先士卒。就是你一定要冲在最关键的战场上，如果这个阶段公司核心任务是产品研发，你就要冲在研发第一线，其他的产品销售可能有别的人去分工负责。如果这个阶段融资是生死阶段，你就要冲在融资的前线。哪里有危险，哪里最关键，你就冲到哪里，CEO就要当冲锋队的队长。

  

如果在该身先士卒这个阶段，你还是去亲历亲为，那你这个企业就有问题了，你这个企业就没有办法很好去运转了。

 

第三个阶段是保驾护航

 

在这个阶段一把手干三件事：

 

第一件事是把握方向，你下面有四五个产品线，每个产品线的方向对不对，你去把握，帮助他们去找方向。

 

第二件事是做后援，下面的一把手解决不了的问题，你出手解决，帮他们解决他们解决不了的问题，例如他们融资融不到了，你去帮他们去融资，或者他在管理上出现了瓶颈，你帮他去改善管理。

 

第三件事是做协调，协调各个内部之间的配合工作，这个时候一把手不应该亲历亲为，也不能身先士卒，你必须放权，放手下去，你去把握方向、后援和协调这三件事。

 

大多数企业还处在身先士卒阶段，还没有到第三阶段。可能还有一些处于亲历亲为的阶段，最可怕的是亲历亲为阶段你不干，你去身先士卒，那个时候一定会很累很累的。

 

我希望大家有一个概念，就是你在你的企业内部角色和任务，是会变化的。

 

三个臭皮匠不如一个臭皮匠。听大多数的意见，跟少数人商量，一个人说了算。

总体上来讲你会越来越往后退，而去靠组织来做事，这里面跟各位相关的有三个角色，一个是一把手，一个企业必须有一个一把手，做最终决策，负最高的责任者。企业是不能靠集体领导的，是不能靠投票来做公司的。

 

一个没有明确的大股东和主人的企业，在长期发展中是有问题的，尤其是在早期也会出现问题，因为早期对于方向，对于模式的争论是经常的事，这个时候如果没有一个绝对的大股东，没有这样一个主心骨，这个企业很难确定下来他的方向，也很难发展下去。我们讲一把手要听大多数人意见，跟少数人商量，一个人说了算。如果不敢于说了算，或者说没有能力说了算，这个企业就是没有主人，这个很可怕。创始人必须自己担负你企业的决策责任，听大多数的意见，跟少数人商量，一个人说了算。

企业的四个阶段

一个成功的企业需要十年以上的时间。这十年你们企业经历几个阶段，每个阶段要经过三年的时间，每个阶段会遇到每个阶段的问题，就跟打怪一样，就可以升到下一个阶段。

 

第一个阶段是找方向

 

企业从创立开始就需要找方向，什么叫找方向？就是找到方向和航线，再说白了一点，就是找到你的商业模式，再说得透彻一点，就是做出一个有人愿意花钱买的产品，并且找到一种把它源源不断卖出去的方法。做到这个了，就叫找到方向了。做不到这个，就没有找到方向。

 

有的企业可能用两年找到了方向，有的企业用了四年，五年，直到弹药耗尽，依然没有找到方向。因为如果你没有找到这个方向，你就是坐吃山空，你没有产品，没有销售方法，你就不会产生收入。不会产生收入，你账上融了再多的钱，也是在坐吃山空，明年开门就是房租、水电和人员工资，没有收入，融了十亿，也只够花一年半，花光了还没有找到方向，也许好心人再给你一笔钱去找方向，如果没有好心人，你那就死在这里了。

 

任何一个企业创办之后，就进入了第一阶段，当然也有很多企业发展很多年之后，还会重新进入第一阶段，核心就在于你的方向有没有找到，或者原来的方向已经遇到了瓶颈，你现在有没有找到新的方向。

战略一旦错了，它的结果很长时间都会持续的。如果对了，同样一旦起了效果之后，正面的效果会持续很长的时间。所有的企业创立之后找方向，做出一个有人愿意花钱来买的产品，找到一种源源不断的卖出去的方法。

 

这里面有几个关键词，第一个关键词买，有人愿意花钱来买的产品。免费前些年炒得很热，现在都是免费的潮流，因为我们支付里面是带硬件，硬件还要收费，说我不符合潮流。我当时的观点就是有价值的服务，用户是愿意付费的，硬件是不能免费的。

 

商业模式最核心的一点，是要抓住需求。

 

商业模式最核心的一点，是要抓住需求，如果你能抓住一个大众刚需，你就是微信，你就是中国移动，你就是苹果。如果你抓住了一个是小众刚需，你就是门口有人排队的小店，就是百年老店，每年只卖三个小时，天天都有人排队。如果你抓住的是一个小众非刚需，那你就很累了，卖不出去，总有两个傻子来买，打了很多广告，销量提升不是很大，促销有一点销量，促销停止就没有销量了。核心在于你没有抓住刚性需求，这个需求是一个可有可无的。

 

第二个关键词就是你还要找到一种源源不断的把它卖出去的方法，早已经不是酒香不怕巷子深的年代，不是好产品自动就有好销量，市场上现在销量排名第一和第二的产品，绝对不是最好的和第二好的产品，而是最会卖的。

 

企业产品的卖法有很多，不同的产品有不同的卖法，有的产品适合于渠道来卖，有的产品适合用网上来直销，有的产品需要做会议销售，有的产品需要做体验式的营销，这都是不同销售方法。市场营销里面的4P，产品、价格、渠道、推广，价格、渠道和推广组成了你的卖法，你的产品应该用什么卖法来卖。

 

要想源源不断卖出海量，必须有一种适合你的卖法。

 

各位可以对照自己的企业想一想，这两条有没有做到，做没做出有人愿意花钱买的产品？找没找到源源不断卖出去的方法？把产品卖出去一台是容易的，十台是容易的，一千台是容易的。但是一万台，十万台，一百万台，那是需要卖法的。卖一台，推销就行了，创始人自己拿着产品推销就行。你要想源源不断卖出海量，你就必须有一种适合你的卖法，你可以通过代理来做，可以开自己的直营店，也可以在网上卖，必须适合你，不同的阶段可能有不同的情况。解决了这两个问题，就找到了方向，这两个问题其实也是商业模式。

关于商业模式，有很多种说法，教科书上讲的很复杂，什么利益相关者的交易结构，什么叫做商业模式？就是企业的赚钱方法，怎么赚钱，这就是你的商业模式。而怎么赚钱的前提，你必须做出有人愿意花钱买的产品，必须找到源源不断卖出去的方法。这两点做到了，你的企业就可以迈向第二阶段。  

 

在找方向的时候，不是有什么方向我都去试，哪个成了就算哪个，这个是散弹打鸟，也不能同时是两个方向就保险，找方向的时候应该是我分析出最有可能的成功方向，然后集中全部力量去把它做成了。

 

第二个发展阶段单项冠军

 

单项冠军就是要把你这个产品卖成销量数一数二，我做出了一个有人愿意花钱买的产品，也找到了卖方，那我就要把真正销售收入实现，把利润实现，这也是一个非常大的挑战。

 

一个企业财务规范上能赚钱，到真正把钱赚到账上，这中间还隔着一个“太平洋”。

因为你要做到这一点，你就需要把你的机构设到全国，你就需要从销量一万到销量十万，销量百万，就需要从一百多个人，到五百多个人，八百多个人，这里面经过了管理上的跨越，技术上的跨越，运营上的跨越非常大。

 

所以在《创业36条军规》中我也提出一个观点，一个企业财务规范上能赚钱，到真正把钱赚到账上，这中间还隔着一个“太平洋”，不是理论上能挣钱，然后就真能挣钱。一个企业的预算到年底能够真正做到，中间都隔着一个“台湾海峡”，是非常大的挑战。

 

第二个阶段完成的企业，至少是收入过亿，利润应该是两三千万以上的数量级，不管你做什么产品和服务，你如果能够把收入做到过亿，把利润能够做到两三千万，我认为你这个企业完成了第二阶段。而要实现过亿的收入，几千万的利润，那对你的管理上的要求，对你人才上的要求，对你运营上的要求都是非常高的。很多初创企业在这个阶段上垮掉了，当他向全国扩张的时候，造成了巨额的亏损。   

 

第三个阶段是一心二用

 

你在第一条产品线上已经获取了规模收入和利润之后还要过一关，一心二用，就是双线运行，你要开辟第二条和第三条产品线，因为任何一个企业要可持续成长，只靠一个产品线是不行的。你需要有两条三条产品线，这个时候又是另外一个挑战，这个挑战就是一心二用的挑战。

 

企业如果同时运行两条以上的产品线，这需要你在管理制度，企业文化，你的人才各个方面，包括资源配置方面，要有适合运转的模式，你的管理架构是不是授权的管理架构，拉卡拉支付集团和金融集团都是我身先士卒，我一定不能同时运转好这两个业务。金融集团有CEO，支付集团有CEO，在组织架构上才有可能，你研发费用的分配，资源的分配，这都是非常大的挑战。过了这一关大概需要三年的时间，过完这一关之后，企业就是一个可持续成长，稳定的，有相当规模的企业。

 

第四个阶段是生态系统

 

这是所有创业者都非常喜欢的阶段，我们都希望把我们的企业打造成一个生态系统，我们对我们产业链的上下游，左右游都有所涉猎，有所布局，有所投资，有所整合。我认为这个阶段是一个极高难度的阶段，用围棋来讲，这是一个超一流的，超一流的选手只有几十人，只有极少数的企业可以进入到生态系统阶段。比如说现在我们看到的BAT，包括现在追赶BAT这些企业能做到，这些在企业之中也是极少数的。

 

我们要吃猪肉，不要自己去养猪，要吃碗饭，不用自己去开饭馆，需要跟其他的链条协调，那个链条没必要都是自己开的。

 

这里面的账是怎么算的？如果你把产业链都自己做了，比如说这个产业链有四个环节，每个环节你都自己做，意味着每个环节你都做到了90%，做到了90分，那么就是四个0.9相乘，这就是你的系统风险。

 

如果你能打造成一个生态系统，那是最好的，一定要具备几个条件，第一，您的主营业务是平台型业务，你要自带流量，自带海量的用户，第二，你的主营业务要非常的盈利。第三，你要有本事不断忽悠到无数花不掉的钱，然后你才可以干这个事。这个有点极端，但是理论上是这样的，否则你做得不是生态系统，你就是东投一点，西投一点，只是做了一个投资而已。这四个阶段，我们看到所有历史上别人成功的，都超过了十年，我们从理论上分析也需要超过十年，在诸位实践过程中，我认为也会超过十年。

 

一边创业一边生活

创业是一辈子的事，所以要一边创业一边生活，不要因为创业而影响了你的生活品质。

各位一旦开始了创业，你就开始了一项十年以上的长跑。不要着急，时间到了，终点就到了，时间没到，终点就不会到，而且对很多创业者还不是十年的长跑，是终身的长跑，即使把企业卖掉了，企业哪一点不顺，你也得回来收拾。创业是一辈子的事，所以要一边创业一边生活，不要因为创业而影响了你的生活品质。不要说等我创业成功之后，我再去旅游，再去陪孩子，再去交朋友，只要你的生命没有终止，你的创业没有终止，最好的办法是一边创业一边生活，两边都安排好。

初创企业的唯一战略：

集中全部力量突破突破点

对于第二、第三、第四阶段的企业来讲，有不同的战略可以设计，比如说联想控股设计的是双轮驱动，财务投资和战略投资相结合，阿里和腾讯都有它的战略。

 

对于初创期的企业来讲，大家有一个共同的该做的事，就是集中全部力量，来突破突破点。各位特别需要避免的就是在企业第一阶段和第二阶段的时候，去设计特别复杂的战略，结合着各种新名词，新技术，新趋势，去制定特别复杂的战略，这是最应该避免的。

 

你的突破点是什么？第一个突破点是做出一个有人愿意花钱买的产品，第二个突破点是找到一个源源不断卖出去的方法。到了第二阶段，你的突破点就应该是把钱赚到，把收入和利润赚到。对于初创企业来讲，不宜分心，初创企业人才有限，资金有限，更应该只干一件事，不应该同时干两件事，三件事，更不应该为未来去布局和买保险，都跟你没有关系。在早期的企业不要想那么多，专注在做产品和卖产品上，这是对初创企业的一个忠告。