小心！传统企业即将卷土重来！

本文转载自《科技时评》，作者：石菲

第一个使用工具的古猿并没有意识到这一行为会进化出人类这个新物种，并如此深远地改变了地球生态。种种迹象表明，之前被跨界竞争砸懵的传统企业已经醒过闷儿来，他们能创造出进化奇迹吗？

其实，虽然互联网让我们的生活越来越便利，但满足我们真正需求的还是传统行业。我们可以在线问诊，但不能在线打针；可以在线值机，但不能在线登机；可以在线订餐，但不能在线吃饭。

供给侧改革以来，传统行业过剩产能被逐步淘汰，行业集中度进一步提高，行业龙头企业获得了更多的发展空间，传统行业的产品价格也随之走高。

大环境已经发生了改变，曾经对互联网羡慕不已的传统行业龙头们逐渐认识到自己的优势。2015年，IBM商业价值研究院针对全球5200多位高管的调研显示，传统企业由于跨界竞争倍感压力，一位汽车行业的CIO甚至称自己患上了uber综合症。时隔2年，IBM商业价值研究院最新发布的高管调研显示，高管们担心的不再是互联网公司或者创新企业，而是觉醒数字化能力的传统行业龙头，他们正在逆袭并颠覆这个时代。

想当上帝吗？把数据用起来

顾客就是上帝”这句话虽然在世界上流行了近200年，但能感受到上帝待遇的顾客却少之又少，藏在传统企业供应链和流程中的数据才是帮助顾客成为上帝的关键。

两年前，被跨界竞争引发重度焦虑的高管们一边倒地表示要进入新市场，在中国这个数字尤甚，75%的数字远远大于全球的63%。到了2017年，高管们的关注点从与新兴企业竞争，关注新市场转为守护自己的核心市场。全球有41%的高管表示要捍卫核心市场，在中国这个数字是49%。

值得注意的是，当被问及“哪些企业将引领变革的大潮？”，有72%的受访者选择锐意创新的传统企业，只有34%的受访者选择了数字巨头。

这份由IBM全球商业价值研究院与牛津经济研究院合作的报告并非IBM的一言堂。参与方还包括沃顿商学院、哈佛管理学院、哥伦比亚大学商学院、欧洲工商管理学院四家世界顶级的管理学院。

据IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理麦俊彦介绍，《2017全球最高管理层调研报告》不仅样本量从两年前的全球5200多位企业高管扩大到了全球12000多位高管，而且调研形式主要采取了面访和电话访谈，而非过去常用的邮件调研形式。

报告称，传统企业底蕴丰厚，企业拥有生产经营各个环节产生的、产品和服务相关环节背后隐藏的，以及企业利益相关者等方方面面的数据。

IBM认为传统企业逆袭的自信正是来自于这些数据，互联网上能公开搜索到的数据只占总数据量的20%，另外80%的数据掌握在传统企业手中，传统企业坐在自己的金矿上，金矿数据来自三个维度，第一个是利益相关者，除客户外，还包括供应商、合作伙伴甚至竞争对手；第二个维度是企业产品或者服务本身所蕴藏的数据；第三个是企业经营生产活动中产生的数据。

举个例子，以芯片、面板等制造业为例，他们生产的一个最为耗时耗人的环节就是产品的质量监测。台湾正文科技是一家电子产品生产制造厂商，他们曾希望能够通过影像辨识的技术进行产品质检。而如果产品线有变动，产品进入下一代必须要重新配置，重新更迭整个产线的参数。整个产线运作一段时间之后摄象头也会老旧，或者设备坏损等情况又要进行参数的调整，调整之后需要一段时间才能分辨准确。采用人工智能识别技术后，对产线上的数据进行人工智能自我学习和分析，准确率可达到96%以上，产线员工从以前20个人降为4个人。

除利用数据实现生产效率的大提升外，人工智能、认知计算、区块链等技术能够真正实现把客户当做一个活生生的个体加以深入了解并作出有效回应。之前生产制造企业要了解客户反馈只能通过经销商，现在，用户自发在朋友圈晒单，在论坛里分享使用体验，在社交媒体上吐槽，用数据发现未被满足的客户需求变得简单可行。

报告显示，积极转型应变的传统企业非常热衷利用数据捕捉客户没有被满足的需求、潜在需求并追踪新商机，而国内的高管们对此的渴望表现得更加突出。但是，数字化基础偏弱是中国传统企业的致命短板。数据显示，美国非高科技企业的数字化能力比欧洲高50%，在中国非高科技企业与传统企业的数字化水平大概是美国的26%。也就是说中国的传统企业要想充分挖掘数据的价值，第一步要把自己的信息化和数字化基础夯实。

你搭平台，大家唱戏

航天科工的航天云网，三一重工的根云平台，美的集团的美云智数，不少制造企业都推出了基于自身在制造业的雄厚实力和在工业互联网领域的先行先试经验所打造的工业互联网平台。

 

随着互联网泡沫的消退，更多的关注投注到实体经济之上。产业互联网成为下一个竞争的主战场，平台成为了产业互联网的价值入口。传统企业作为重要的生产者和制造者，改变思维后能够很快把B端用户和C端用户通过平台整合起来，并根据价值链体系快速重新构建生态圈。

“我们需要的是金融服务，不是银行。”这句话曾经让很多人对传统银行失去信心，银行自己也曾陷入被互联网金融所赶超的恐惧之中。“以前银行是一个场所，现在人们需要的金融服务是场景化服务，移动支付、转账，金融已经融入人们的生活场景。传统银行已经意识到只有改变思维把自己变成平台，把更多的服务开放出来，再利用手中积累的数据优势，就可以通过合作伙伴再去赢得客户。” IBM全球企业咨询服务部中国区合伙人，企业认知业务流程再造及外包服务总经理喻珺表示。

同时，平台意味着游戏规则的改变，对于传统企业来说，最需要的是思维模式的改变。比如遭遇产能过剩的制造业，通过挤压生产成本和上下游的利润来换取生存空间。而平台的游戏规则是互利共赢，比如企业以前只关注自己的产品和服务，平台则应该关注整个生态的价值，让参与方都找到各自的利益连接点。

马士基是一家具有百年历史的航运公司，不久前，马士基利用区块链技术打造了全球贸易数字化平台GTD。流通中的商品80%是通过海运来进行运输的，但海运的集装箱管理成本非常高。货物、单据要在不同的港口、承运人、货运代理、运输商、发货人之间流转。马士基作为行业龙头老大，希望打造一个集装箱航运的服务平台，与港口、第三方物流、海关、货运代理、运输商、发货人共享物流与单据信息。

运输信息透明化后，货运公司就可以提前知道货物的到达时间与状态，从容合理的安排运输。而马士基自己作为承运人，与平台上其他承运人一样，并没有特殊的权力，只是分享平台运营所带来的利润。

共同进化，开启新生态

今天对抗明天合作，究竟谁真正获了客，谁又给谁做了嫁衣，竞合关系越来越复杂，原来见面就打的小伙伴们现在要一起跑，跑的时候还得互相拉一把。

2018年3月28日，宝马集团宣布正式与戴姆勒集团达成合作协议，并已签署了合约，双方将整合各自旗下出行服务的业务模块。在通过竞业管理机构检验和批准之后，宝马集团与戴姆勒集团将旗下已存在的共享汽车、网约车服务、停车服务、充电网络、多模式联运等业务进行合并和扩充。双方将各掌握合资企业50%的股份。但在各自的核心业务领域中，双方的竞争关系将保持不变。

IBM全球企业咨询服务部大中华区数字化技术战略负责人董海军表示，传统企业自身进化的同时会带动周围整个生态系统的进化。客户可以成为同盟者，竞争对手也可以在平台上一起合作。

去中介和新中介同时在发生。转型中的公司可能不是拥有一个平台，而是很多平台。比如某运动品牌公司，需要借助互联网零售作为自己新的交易平台，同时也会在生产端建立自己可以掌控的生态系统，这也是一个平台。OEM厂可以自由加入这个平台提供生产，销售端既去掉了传统的分销平台，又加入了互联网零售新平台，同时又在制造端建立了属于自己的工业生产平台。

在某个细微领域存在建平台的机会，在另一个领域就要加入别人的平台，这两种情况会同时存在于一家企业，从而形成充分互联的生态系统。

从某种程度来说，平台是重塑生态，重新找到自己合理位置的过程。

喻珺表示，比如造纸业会造成环境污染，因而造纸企业对新能源比较重视，如果把能源方案提供商，下游的包装商整合在同一个价值链上。在商品的设计阶段就考虑到如何协同生产、产品创新，采用什么样的能源，甚至将客户的个性化需要定制也纳入其中。分销商、甚至下游的包装企业都可以在平台获益，才是互利共赢的模式。

“进化是一个痛苦的过程，当年泥盆纪的时候爬行动物从海里爬出来，尝试用鳍走路，最终进化成了脚。170多年前电力刚刚被发明的时候，也是某个企业的特殊竞争力，而随着电能转化为基础设施造成了电器的大繁荣。电是平台，电器就是平台上的应用。我们今天正在经历同样的事情，平台会成为中心，之后慢慢会变成基础应用，会回到合理的定价区间，而平台上的应用会大量繁荣。” 董海军表示。

大家努力在新的市场环境下找到各自准确的市场定位，共同满足客户需求。在企业内部，能够跨部门进行资源整合，快速敏捷的满足这种需求成为关键，这就需要传统企业文化和体制的改变。

重塑信心，改变文化

进化不仅是一个漫长的过程，传统企业的进化转型甚至就像一架永不停歇的永动机。改变并且持续改变。

传统企业是以上一代技术作为基础形成的生产、管理模式，信息技术推动了生产基础的改变，基于新技术构筑了新的生产、管理过程，势必导致新企业文化的产生。

GE的转型曾经广受追捧，随着CEO伊梅尔特的离去，GE的转型似乎走向了瓶颈，外界普遍认为GE转型不成功的主要原因归结于自身文化和体制造成的阻碍。

谈到文化，董海军表示，传统企业没有办法像互联网企业那样容易获得资金和被市场宽容。而且传统企业的商业逻辑是确定的，投资回报率是明确的，所有的生产、过程、结果都是可预期的。转型为平台后内部对于新业务采用什么样的管理策略就变得更加重要，有很多企业此时还会面临人才危机，这都是转型的掣肘。

“很多传统企业收购新科技公司或者互联网公司，把它作为自己的创新源泉，这是一种策略。我认为传统企业要给他们开辟新的机制、方法，营造一个新的氛围。工具变了，关系变了，管理思想变了，文化必然也要变，要么做出前瞻性改变，要么被动的被改变。”

他还强调，要把和客户接触的点开放给所有人，才能真正做到以客户为中心。同时还要做到跨职能的敏捷，打造一支能够在不同的职能领域快速得到支持的战斗团队。只有跨职能才能真正打通端到端的流程，客户的体验才能真正提升。

2017年，有一家公司的几十万员工参与了一场“脑力激荡”年度创新活动，收集到来自员工的创新数据40万条，面对这些以论坛发帖形式存在的数据，人力很难筛选。在人工智能和数据算法进行初步筛选后，由每位员工用虚拟货币投资自己感兴趣的项目，经过天使论、A轮、B轮的孵化，最后获胜的项目会变成公司的投资项目。这是一个用创新机制支持创新的例子，这家公司就是IBM。

2017年四季度，IBM营收225亿美元，同比增长4％，终结了连续22个季度的收入下滑。2017年全年，IBM战略转型业务增长11％至365亿美元，占总收入的46％，并预计在2018财年占总收入的50%以上。

由此，CEO罗睿兰认为，IBM已经“完成转型”，以云计算、认知计算、大数据、区块链为战略转型的业务主体替代了硬件、软件和服务。

作为一家有着百年历史的企业，经历过几次重新组装自己的IBM进化史，对于转型中的传统企业来说正是最好的激励。