傅盛：如果在乎别人的评价，我早就疯了
华章妹说
“创业者最核心的点，是找到那个不被巨头重视，但未来极有可能发展起来的机会。”
猎豹移动董事长、CEO傅盛在2019年10月9日腾讯大学高端访谈节目《CEO来了》上，分享了对创业、机器人行业的洞见。以下，Enjoy：
作者：傅盛，猎豹移动董事长、CEO
来源：笔记侠（ID：Notesman）
01 关于出海：猎豹为什么要出海？现在出海还有机会吗？
1.猎豹为什么要出海？
① 寻找突围点
我最早是从360开始进入安全领域的，后来巨头竞争，留给创业者的空间就非常小了。连我们最擅长的安全领域，也完全突围不进去。
那时候，我每天都在想“到底怎么办”这个问题。后来，偶然看到了一些海外的机会。我们发现，那些在排行榜上表现比较好的项目都是个人做的。
当时，我们就意识到这是一个巨大的机会。我们从目标着手形成了一套方法论，如果这个目标是可以完成的，或者大概率能完成的，那么你的能力的不足或者对自己所在领域的不熟悉，都是可以弥补的。
所以，我们当时讲的目标——路径——资源，就解决了“根据有多少资源做多少事情的”的问题。
于是，我们去遍访一些开发者，去遍访用户，去观察排行榜，然后用小规模的团队进行试错，如果试错结果不错，就加大一些资源。
慢慢地，态势起来后，大概在中期阶段，我们觉得能取得成功了，才真正在美国、欧洲进行产品的投放。
所以我一直觉得：
创业者最核心的点，是找到那个不被巨头重视，但未来极有可能发展起来的机会。
② 机会，源于洞察力
本质上讲，机会源于洞察力，有些人善于从微观洞察，有些人善于从宏观层面洞察。当然，最好的办法就是对行业、对市场、对地域有洞察，然后还要特别在乎一些微观的体验。
其实，洞察力决定了你能看多远，你今天所做的事情不是为今天做的，而是为明天、甚至后天做的。如果你能看到后天，你今天做事情就很坚定。
所以，我认为这是有方法论的，并不是因为灵感造就的。
洞察力，可以说是一个和数学一样的、可以推演出的公式，只是由于商业环境极其复杂，可变量太多，因而这个公式不容易列出来的；另外，它没有重复实验的机会，所以方法到底好或者不好，也没有办法进行二次验证。
2.产品出海还有机会吗？
出海肯定是巨大的机会。你可以回顾一下历史，从美国企业到日本企业，其实都是国内经济发展到一定阶段以后，本土机会减少，才开始谋求出海机会，进行全球化发展的。
所以，我认为今天中国的创业者，选择出海也是很好的。在这里，我给大家3点建议：
第一，尽量找一些未来成长空间大的边缘市场。
欧美竞争都过于激烈，像印度、东南亚甚至非洲，都是一些可以考虑的竞争市场。
第二，把你熟悉的中国模式复制出去，不在陌生市场进行创新模式。
中国今天很多的产品模式和创新模式，已经处于全球领先的地位，你只要把这个模式能复制到一个地区，可能就已经是很大的机会了。
第三，高度重视本地化，钻研海外市场。
我们一定要相信“百闻不如一见”，你自己一定要花时间在那个市场。当时我们做的第一件事，就是把几十个中层拉到美国去开会，和很多当地公司聊。那时，大部分人第一次知道美国长什么样。
后来，我们持续往外派人，目的是让我们自己真正对当地的业态也好、用户也好，能够有更深入的理解。
02 关于AI和机器人领域的一些思考
1.寻找新的、大的赛道
猎豹在14年就上市了，那时风头蛮劲，我在当时就有一个判断：移动互联网巨头垄断的时代已经来临，指望我在这个市场上产生巨头式的颠覆是很难的。
要寻找新的、大的赛道，它必须要符合能力的传承。其实AI（人工智能）本质上是基础能力，我们也可以在它的主题构建上做编程。
这个能力是个大潮带来的。你不能因为你手上有Windows（微软操作系统），安卓市场来了也不做。
我们那时为了做这个海外市场，调了接近100个Windows（微软操作系统）工程师，快速转入安卓系统。三个月的时间，大部分人都转过来了。
第一个大逻辑：机器人的本质，是工具。
在我看来，猎豹最核心的能力，是做出一款让你的设备变成更好用的工具的能力。
这个能力在AI（人工智能）和机器人领域也同样适用。我们今天讲的机器人，不是变形金刚，也不是完全取代人，而是在某个传统场景下，能够取代一部分人的工作，比如语音服务、劳动服务，本质上还是工具。
我把这个大逻辑想通以后，觉得我们去做AI（人工智能）+机器人，有点像我们出海。看起来做的是海外市场，其实是把我们的安全能力，也就是做工具的能力做到海外去了。
今天我们做AI（人工智能）+机器人，也是把我们的工具能力放在AI（人工智能）这个平台上，所以并没有出现真正的能力上的断层，当然它需要丰富很多能力。
第二个大逻辑：找一个未来能发展成巨大产业的机会。
移动互联网的竞争已越来越激烈，我们要找到一个在未来能发展成巨大产业的机会。
我考虑过汽车，但随着共享出行、自动驾驶的出现，以后大家对汽车的消费会越来越少。另外，想要打入这个市场，还得撬动传统汽车产业。我认为这不在我的能力范畴之内。
但像机器人这个产业，在当时属于早期产业，未来人们对它的需求一定越来越大，所以它的赛道非常巨大，只是今天由于各方面原因没有形成这样一个契机点。
可是，企业的使命就是把本来可能过五年会实现的契机点，或者过三年就有机会的契机点，提前一点施于实践。这样一来，你就是潮头上的企业。在未来的时间空间里，他都是可以高速成长的。
第三个逻辑：在新的赛道上定义一个新产品。
我个人做了很多产品，包括从0到1的产品，也包括很大规模用户量的产品。但在一个新的产业下，比如我们今天讲的机器人，大家脑海中对它的印象都是不一样的。
这时，如果我所在的公司和我有机会在这个新赛道上去定义一款新产品，肯定是每个创业者都梦寐以求的。
今天我们使用的机器人并不是一个全新的、和过去毫无关联的业务，除了底层能力，有一定的AI(人工智能)的赋能之外，它本身就是安卓上的应用。
正是以上这几个逻辑的结合，支撑了我们去做AI（人工智能）+机器人这件事。
2.成立新公司
猎豹的主要营收在手机上，那AI机器人业务在猎豹这家公司里，就很容易成为一个实验室，无法拿到更多资源。
在猎豹这家上市公司，CEO如果强行推进AI机器人业务，会对上市公司财报影响很大，因为它前期的研发投入若放在上市公司里，就是亏损。
所以当时就采用成立新公司这样一个方式，使得我们构建了一个比较完整的AI（人工智能）队伍，以及软硬一体化的队伍。这在过去两三年，是很难想象的。
我当时想清楚了一个逻辑，AI（人工智能）带来的视觉识别和语音识别是下一步的交互界面，我们做工具的、做应用的，最重要就是交互。但交互的每一次革新在当时都是被人低估的，就像乔布斯当年把全键盘去掉变成全面屏时，这个交互却产生了巨大革命。
想明白了这个道理以后，我就觉得，我们是有机会在一个新的产业形态上去建立新的交互的。
猎豹做了全球化以后，在硅谷、以色列都投了基金，所以我那时经常在全球各地看各种创业公司，看很多创业者。就是在那时，我们发现了AI（人工智能）技术，比整个行业早了半年到一年。
15年后，16年就开始着手组建队伍。当时觉得手机是中国最大的一个硬件品类，所以从一个比较著名的手机厂商找了一些核心人员，就这样把一个团队建起来了。
后面这两年，还是经历了很多成长、调整，还有一些新的理念和思想。
选赛道看起来选对了，现在整个机器人行业，热度是呈上升趋势的。至于产品本身，至少我认为我们的产品在我们定义的一些场景下，是可以满足用户需求的，真的能为用户解决问题，算是闭环了。
我觉得这里面最关键的是找到核心点，就是帮助用户解决问题。这其实还是互联网的思维逻辑，所以我们提出了制造“真有用的机器人”的要求。
在今天看来，这个大逻辑是对的，但小逻辑上犯了很多错误，比如用手机的思维做硬件。所以，现在我们团队里有一句话叫“摆脱手机思维”。
手机一年出一个产品，半年多出个原形，从这一款手机开始量产时，下一款手机就开始做了，整个过程需要一年。
机器人对传感器的要求很高，但因为场景的定义很难，所以需要快速迭代。我们现在也要求，以很快的速度去提供一个满足客户需求的产品。所以，它的周期一定比手机更快。
3.巨头进入，如何面对？
第一，这个市场足够边缘，大家都认为这件事现在做来不靠谱，这就是好机会。
靠谱的时候，大家都冲进去了，就很难有机会了。所以我的判断是：巨头不太认可这件事和现在这个时间点是靠谱的。
第二，它链条还是挺长的，就跟今天腾讯不会做手机一样。
即便有个巨头想做，投一个实验室或者搞一个部门做都不容易做好。因为软硬件、AI（人工智能），现在又To B（面向企业），这个能力打造的链条是特别长的。
我当然相信大公司创新的机制，但前提是，这个公司把创新作为核心战略，而且从上到下全力以赴。但今天，我还看不到他们会对机器人市场做出这个决定的迹象。
另外，我觉得产品真正的难题不在于框架、市场，甚至是形态，而是很多细节。产品是“筛子理论”，每个地方都是个针眼，看上去很小，但假如到处都是针眼，最后你什么水都盛不到。
所以，如果不去关注产品这些细节，就靠买一个公司，然后跟一个目标做一个业务，每个地方差一点都不行。比如语音消噪这个功能，如果达不到85%~90%的实际消噪能力，场景就不可用。
对用户来说，用户说十句，机器语音识别错一两句，可以重新再说一遍；但用户说十句，机器语音识别错到四五句、五六句时，就没有人会持续使用了。
03 关于错过内容推荐：是能力模型出了问题，不是认知
我很早就看好头条的内容推荐模式，我给它的定义是拇指搜索（拇指搜是国内首创的一种短信推广方式，用少量的投入就可以给企业带来大量潜在客户，有效提升企业销售额），但当时猎豹移动发展得特别好，从业务层面看，安全软件转搜索跨度也很大，所以就没认真考虑这件事，犹豫了一两年。
一两年过后，觉得还是得做，于是开始组建队伍做海外的头条News Republic（全球移动新闻服务运营商）、LiveMe（直播平台），还投资了Musical.ly（音乐类短视频社区应用）。
那时，我们的AI（人工智能）开始启动，慢慢地我意识到一个公司打不了两场仗，所以我就把大部分内容业务卖掉了。
从财务收益上来说，还是带来非常多的收益的，我们通过出售Musical.ly（音乐类短视频社区应用），加上大部分内容业务，大概拿回了3亿美金的现金，还收获了像LiveMe（直播平台）这样的轻游戏产品。但没有实现真正的爆发。
所以我说是能力模型的问题，就是认知上没有出现大问题，但是那时候高估了我们整个团队在转型心理预示的战斗，或者说能力。
今天回过头去想这件事，觉得还是有机会的。总体来说，还是没有下特别大的、战略性的、孤注一掷的决心。
从另一个角度来说，公司那时候业绩挺好，没有强外债压力，稍微做一点业务没做成功，人家会说你瞎折腾。但当猎豹进入AI(人工智能)和机器人领域，我们就更加坚定了，其实也是整体增长越来越弱，我们退无可退了。
在公司发展好的时候，你想找团队去做一个能力边界之外的业务，前期会遇到很多困难，特别难统一思想。
这时我对于能力模型、企业组织结构方面有了很多反思：以前做互联网，不太注重组织本身，因为互联网很快，用市场带动公司发展就可以了；现在我们在内部讲的多的都是战略和组织能力。
到了猎豹这个体量，这些的确就变得很重要。主要是因为环境变化了，企业的阶段也变了。
以前做金山毒霸时，是从零开始，只要把一个单点做好就够了。但是猎豹真正做内容时，它面临的是原有业务发展不错，同时要去开辟新战场的情况，这时候如何调整组织能力，对绝大部分公司来说是一个巨大的问题，我们只是比较快地暴露了这个问题。
猎豹很年轻，上市才四年，我自己的确没及时成长。在上市一年后，我们年增长100%以上，实在太快了。
整个企业内部，包括我在内，整个战略能力、思考能力、组织能力，其实没有配套。快钱挣得太容易了，所以现在其实是反过头来在补课。
04 关于学习：改变人的，是环境和自驱力
1.反思，是反人性的
我觉得学习能力算是我自己的一个特点吧。方法就是硬着头皮上，开会对细节，不能只听框架汇报；每一个细节都去问，举一反三。日积月累，自然就会学很多东西。
我还会去拆解对手的产品，进行反思，不断假定自己做的都是错的，然后想正确的方式应该是什么样的，接下来不断做推演。
其实挺考验自己的。我原本一直以为反思是天然的能力，但后来发现，反思这个能力是绝大多数人不具备的，因为反思是反人性的：
你现在所做的决定在目前来看是最优解，两天后你可能意识到这个最优解是不对的，但本能上你会维护自我。
所以我说很多人的反思不是反思，而是顺思，是回顾。你要告诉自己，任何时间点，都有人可以比你做得更好，并且他的能力比你强，你要做的，就是成为这个人。
人总是在自傲和自卑中来回切换的，所以你一定要压迫自己，尽早地摆脱自傲的状态。有了这样的压迫感，你才有机会做得更好。
电影《新喜剧之王》演得非常好，如果一个人没从底层到达过成功，一定看不懂这部戏。电影中有句台词非常好：成功是过程，而不是结果。
2.人的所有能力，都可以通过后天学习获得
我在高中时就不爱学习，这个状态一直持续到我真正进入互联网行业才结束。见了所谓那些大牛，后来慢慢发现，其实他们也不是天生就这么牛的，他们的能力也不是注定的。
比如最早和周鸿祎开会时，我心想，这人怎么这么聪明，我和他真是差了十万八千里。
但慢慢地，我发现自己开始获得他的夸奖了，有时做的东西还让他刮目相看。那时我才发现，原来人是可以通过教育，使自己更有思考能力，从而有巨大改变的。
所以我坚信，人的所有能力，都可以通过后天学习获得。
“人就是生命2.0状态。”生命1.0意味着生下来就不可以改变，但人是硬件加软件，出生以后人的软件能力将进行大量的迭代。
你整个思维模式是通过神经网络进行重新连接的，而这个重新连接是通过外界环境、信息的刺激，从而对大脑的神经元连接不断重构的。
所以，只要输入足够大，大脑就会重构成另外一个样子，即思维模式可以被重构。
其实，学习能力是环境和自我压迫感，或者自我梦想感，让自己发生了改变。
我最近学到一个公式：导致一个人做成一点事情的，是梦想加上恐惧感，再进行行动。
我身边有很多成功的创业者，在十几、二十年前也不是今天这个样子，尤其是经过企业的一个快速发展期后再见他时，会发现他大不一样了。
所以，我觉得改变人的还是环境和自身的动力。
我现在任命一个干部时，第一句话就是：你从现在开始要知道，你所有的障碍就是你自己，一定不是我，甚至也不是这家公司。如果你能把这件事想透，我相信你自己就会再上一个台阶。
有几个想透的员工，就做得不错。
05 关于成长：不在乎他人看法
1.遇事坦然，不在乎他人看法
我刚创业时团队才8个人，有一天，员工的女朋友过北四环通道时候被人捅了，我和同事在医院守了好久。
我当时就想，要是这同事的女朋友有个三长两短，那他也没法工作了，而我们的团队本来内心很惶恐了……创业真的什么事都能发生。
我自己还在医院住过一段时间，那段时间看遍了生老病死。后来创业经历过非常多的事情，包括刚创业时竞争对手对我进行人格上的污蔑，我觉得这都不算什么，因为反过来这其实能让我成长。
大家都在谈创新，但我们做机器人，却被认为是在赶热潮、在哗众取宠。其实大家对创新极不宽容，他们只是口头上讲，我们要创新，内心是不相信的。
后来，我发现自己对这件事也不太在意，我可以沉浸在自己的世界里，内心还是挺强大的，如果在意的话我早就疯了。
2.我的动力来源
我经历的每一件事情都是有意义的。我今天做的所有的事情，其实都是让我自己不断刷新对自己和对这个世界的认识。
所以我觉得，就算有些事情很苦，但你做完以后回头看就一个字：值。就跟跑步一样，过程很累，但跑完以后回头一看，既有成就感，还能发朋友圈，身体还好了。
我最不能容忍的就是不上进，一个人自己放弃自己，我认为“人和人唯一的不同，是认知”。我不相信先天不同，我觉得每个人都是一个非常复杂的系统和个体，也各有特色。
所以，人是一个后天造化的动物。也因此，人和人之间没有什么障碍是不能被弥补的，除了认知障碍和思想障碍。
最后，对于未来公司的发展，毫无疑问我更看好的是IOT（物联网），理由非常简单，做一个新潮的App（应用）可能使公司多挣点钱，但是我觉得只有做IOT（物联网）和这个技术含量更高的机器人，才有可能让猎豹变得伟大。
作者：傅盛，猎豹移动董事长、CEO。在腾讯大学高端访谈节目《CEO来了》上，他分享了对创业、机器人行业的洞见
来源：笔记侠（ID：Notesman）
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