《为任务式指挥的蓬勃发展创造条件》2023最新报告，中文版

图：2003 年 4 月 7 日，巴格达附近，第 3 步兵师第 2 旅的旅执行官 Eric Wesley 中校在原旅战术行动中心遭火箭弹袭击后匆忙建立的战术行动中心 (TOC) 领导战斗。(照片由退役美国陆军 Eric Wesley 中将提供）

2003 年 4 月，作为 "伊拉克自由行动 "的一部分，第三步兵师 "斯巴达人 "第 2 旅成功执行了一次大规模作战行动（LSCO），跨越了城市、郊区、农耕沙漠和偏远瓦地等多种地形。这次行动现在被称为 "雷霆奔袭"（Thunder Run），该旅在复杂的城市环境中攻入巴格达市中心，达到了高潮。地形和行动的复杂性要求分散执行。指挥官戴维-珀金斯上校认识到了这种混乱环境中固有的挑战，并评估说他的旅战斗小组可以利用这种混乱，因为他相信下属部队能够在这种条件下成功作战。

当时，远在陆军条令出版物（ADP）6-0《任务式指挥》作为美国陆军条令出版之前，斯巴达旅就运用了许多后来演变为任务式指挥的原则，成功执行了LSCO，释放了下属单位和个人的才能和纪律性主动性，完成了指挥官的意图。2003 年 4 月 7 日 "雷霆奔袭 "的成功并不是因为前一天晚上的某些原始或巧妙的计划行动。相反，这是一年多来在积极的领导、训练中培养的能力以及对更大行动目标的共同/集体理解的基础上形成的信任指挥氛围的最终结果。

任务式指挥是美国陆军现行的指挥与控制条令。它描述了指挥官如何在参谋人员的支持下，将指挥与控制的艺术和科学融为一体，带领兵力完成任务式指挥。任务式指挥如果运用得当，可在上级指挥部的意图和目的范围内，"赋予下级决策权，并根据情况分散执行"。最终，它能最大限度地发挥组织的才干和能力，发挥纪律严明的主观能动性，以实现指挥官在其意图中阐明的精炼目的。

现实情况是，指挥官不可能刚到部队就宣布他们将采用任务式指挥原则。这需要一个过程来创造条件，最终使部队在任何条件下都能蓬勃发展。从指挥官开始，整个组织都必须接受和培养任务式指挥原则。如果能有效地做到这一点，组织就会蓬勃发展--能够达到更高的成功高度，即使在充满挑战的环境下也能茁壮成长，并呈指数级增长。单位和个人可以充分发挥自己的能力和才能，达到甚至超过预期目标。更重要的是，下属可以在指挥官从未预料到的意外情况下取得积极成果，因为梯队中的下属正在适应指挥官可能无法看到的情况。任务式指挥就像一个能产生稳定回报的 401（K）。

图：2002 年 5 月，佐治亚州斯图尔特堡，第 64 装甲团第 1 营在红云坦克靶场为海外部署做准备。(照片由美国陆军退役准将 Andy Hilmes 提供）

领导者在利用授权带来的好处之前，必须建立信任，营造积极的组织氛围，并创建一个有凝聚力的团队。从很多方面来说，这涉及到如何安排顺序，以及如何持续应用导致授权的原则。相互信任的氛围不是一下子就能建立起来的，它是一个持续的过程，每天都有可能加强或削弱。

在任务式指挥原则的应用中蓬勃发展的组织氛围，是通过建立团队、沟通和授权三个关键步骤形成的：

1 建立团队

• 能力
• 相互信任

2 沟通

• 共同理解
• 指挥官的意图
• 任务命令

3 授权

• 有纪律的主动性
• 接受风险

有效运用任务式指挥原则会产生斯蒂芬-柯维博士所说的 "创造性兴奋"。它放松了严格控制的束缚，赋予团队超越既定标准的能力，使他们能够寻求实现任务说明中所述目标的最佳途径。在基于任务式指挥原则的组织文化中，一支由值得信赖的个人组成的凝聚力强的部队随时准备释放自己的才能，完成指挥官的意图。任务式指挥原则的应用对各级下属提出了更高的要求，因为它最终是基于信任和专业精神的授权。

建立这种类型的组织需要一种信任的部队文化，鼓励下属采取主动，而不是将信息和决策控制在一个中心点。任务式指挥若能有效运用，就能创造出一种学习型组织氛围，这种氛围实际上是一个团队的团队，它被赋予权力，并被信任到最基层，在指挥官的意图范围内做出正确的决定。领导者通过营造一种基于信任的氛围来影响整体文化。指挥官仍然要对部队所做或未做的事情负责，但当他们根据任务式指挥的原则适当营造出一种部队氛围时，他们就会成为促进者，而不是抱着 "眼观六路/手把手 "心态和职能的控制者。领导者不能像国际象棋大师那样，刻意控制组织的每一步棋，而是要像农夫那样，创造条件让庄稼生长茂盛，而不是指挥每一个细节。

图：2003 年 3 月，伊拉克自由行动开始前，第三步兵师的一名士兵在科威特的乌达里靶场进行训练。(图片由第三步兵师提供）

或者，如果没有任务式指挥，领导者会发现自己被各种要求压得喘不过气来，只能完全依赖自己的判断，这意味着他们无法充分利用编队中每个人的感官和判断的扩展能力。在斯巴达旅的案例中，珀金斯不仅能释放自己的思维和观察力，还能在战场上释放五千个思维和感官。

建立团队

在信任的基础上营造积极的指挥氛围对于第一步 "建设团队 "至关重要。领导不仅仅是告诉人们该做什么，而是要激发其他人对任务的理解和信念，然后使这种信念成为现实。ADP 6-22《军队领导力与职业》将领导力定义为 "通过提供目标、方向和动力来影响他人，以完成任务和改进组织的活动"。一个单位的领导者对如何培养和营造氛围具有重要影响；他们可以采取直接和控制的方法，确保严格遵守每一次都要执行的一系列特定期望--这与玩棋盘游戏时玩家完全控制每一步棋不同；他们也可以创造条件，建立一个学习型组织。要建立学习型组织，领导者还必须培养一种信任感和心理安全感，鼓励下属打破舒适区，敢于冒险，从错误中学习和成长，并寻求新的高度。这种类型的组织需要较长时间的培养，就像农民在田间劳作，以寻求更好的收成。如果方法得当，就能使团队感到被信任，并对自己负责，从而增强信任感。

指挥官对各级组织（连、营、旅及以上）的氛围负有最终责任。军队人员战略》将军队文化定义为 "推动组织社会环境的基本价值观、信仰和行为，在完成任务中发挥着至关重要的作用"。军队领导力中心描述了单位氛围与文化之间的区别。军队文化是组织中较大的、战略层面的信仰、习俗、规范、符号、传统、语言和人工制品，非常持久且难以改变，而氛围则更加本地化，受组织领导者和成员的影响更大。

在学习型组织的互信氛围中，领导者和下属单位会更乐于适应、创新和运用创造力来解决复杂的挑战。这是因为领导者相信下属的判断力，而下属也相信领导者会支持他们的决定。随着时间的推移，这种相互信任的氛围会鼓励下属承担风险，在执行中实施新颖、独创的想法。这就是任务式指挥应用的潜在力量--但必须允许领导者和单位犯 "诚实 "的错误，将其作为学习过程的一部分，以不断提高绩效。

组织氛围反映了成员对单位的看法和态度，它来自于组织的日常运作和功能。组织氛围影响团队成员的士气、凝聚力、承诺、主动性、信任、积极性，并最终影响绩效。一般来说，组织氛围基于当前的人员网络，会随着领导者的去留而发生变化。营造积极的组织氛围是领导者的核心能力。组织氛围是整体文化的一个子集，深受现任领导者的影响，最终会对更大的组织文化产生影响。

当我们为信任下定义时，会想到几个术语，包括可信度、信念、授权和信心。我们可以简单地将信任定义为 "信心"，而它的反义词则是 "猜疑 "或 "怀疑"。如果我们信任某个人（或某个团队），那么我们就会对这个人的能力和完成特定成果的承诺充满信心。当我们对某人或某事缺乏信任时，我们就会怀疑或怀疑他们完成某事的能力。从广义上讲，信任是我们对某人或某事的可靠性、能力或可信度的信念。相互信任使我们对整个团队的能力、可靠性和可信度充满信心。

激发信任对成功至关重要，因为它能培养积极的行为，让我们相信或坚信一个人（或一个单位）能取得积极的成果。我们将其定义为我们的可信度。由于他人只看到我们的行为，因此作为个人，我们可以通过自己的选择和行为表现来控制自己是否值得信任。当我们表现出与可信赖相关的行为时，我们就为他人提供了信任我们的机会--我们在向他人表明，他们和其他人可以信赖我们，我们在邀请他们相信我们的能力和承诺，以实现预期结果或指挥官的意图。我们发出的信息是：我们是可靠的。

值得信赖是专业自主的先决条件，但我们往往没有考虑到信任的多面性。信任度受信任者的信任倾向和受信任者的品格、能力、承诺和关怀的影响。简单地说，即使某人值得信任，也并不意味着他就会被信任，因为这需要其他人给予信任。

约翰-伍登教练经常引用亚伯拉罕-林肯的一句话："如果你信任，你会偶尔失望，但如果你不信任，你会一直痛苦"。的确，当你赋予他人权力（信任他人）时，他们完成任务的方式可能与你不同。同样，他们也有可能根本无法完成任务。但是，正如林肯的名言所指出的，如果你不信任别人，你就会一直痛苦下去，因为你坚信你必须做所有的事情，或者至少控制过程中的每一步。信任要求我们谦虚地接受他人的指导，愿意承担责任，并认识到他人的潜力。信任文化意味着我们可以相互提供反馈，并将其视为对我们进步的支持。我们承认自己的错误，制定改进计划，并将这些经验教训付诸实践，从而取得更好的业绩，形成真正的学习型组织。

为了营造这种氛围，斯巴达旅花了几个月的时间来了解他们将面临的挑战的复杂性。领导者和部队必须学会了解彼此、环境和敌人。他们需要接受许多不同的观点，挑战假设，并对想法和解决方案进行压力测试。在 "雷霆奔袭 "之前，斯巴达旅的成员在斯图尔特堡和国家训练中心（NTC）进行了一年多的高强度训练，之后又在科威特沙漠进行了数月的实弹训练，然后才跨过出发线。

在每一次训练中，领导们都会寻找和尝试新的方法来指挥和控制行动，使用不同的机动编队，并找到创新的资源利用方式。在许多方面，训练是一种直观了解敌人可能采取的行动和应对方案的方法。珀金斯说："从战术行动中心（TOC）的配置到个人装载计划，再到如何利用蓝色兵力跟踪器（Blue Force Tracker），我们投入了多少训练、分析和自我检查都不为过。在所有这些训练中，你们都在不断积累了解自己和部队的重要'秘诀'"。

每顿饭和每个晚上，领导们都会聚在一起，进行一种非正式的战争游戏，回顾他们可能遇到的情况和 "如果 "情况。没有任何讨论或想法是不允许的。然后，在接下来的几天里，小分队会多次在训练中测试新想法--有的进入了决赛，有的则立即被放弃，想法或执行没有任何 "惩罚"。这样做的目的是不断改进，开发多种方案，给敌人制造多种困境。不断对话是建立对问题的透彻理解的关键，也是下至最基层士兵的描述方式。这也是建立信任的关键因素。珀金斯说："给我看一个不信任上级或下级的部队，我就给你看一个没有良好对话的部队"。雷霆奔袭 "期间的指挥官、第 64 装甲团第 4 营 A 连的安德鲁-希尔梅斯准将（已退役）后来说："我们的成功源于这种信任文化，而沙漠训练经历则强化了这种文化。

一个组织的氛围来自于成员的共同认知和态度--他们每天是如何思考和感受的。氛围的现状通过单位成员的常规行为表现出来，并最终通过他们的绩效表现出来。根据 ADP 6-22，组织内的每个人都对氛围做出了贡献，如果你要寻求一种积极、信任的氛围，他们的行为和表现就是氛围的一部分。

领导者最重要的职责是营造一种积极的氛围，这种氛围能够激发和鼓励员工，促进相互联系的关系和出色的团队合作，赋予员工权力并使其能够成长，从而为实现组织的预期成果提供机会。组织氛围推动期望和信念，而期望和信念又反过来推动行为。行为表现出品格、能力和承诺，从而产生组织信任。这就要求领导者帮助下属学会如何思考，发挥他们的创新和创造力，而不是教他们思考什么。我们寻求的不是《星球大战》中的克隆军队，而是一个值得信赖、适应性强的组织，以满足多域作战战场上不断变化的要求。

领导者不可能在一天之内就建立起基于信任的积极氛围--它更像是一个花园或农夫的田地，必须经过准备、播种、喂养、除草和耕耘，才能创造出一个可以应用任务式指挥原则并茁壮成长的地方，使组织有能力释放他们的才能，并采取实现伟大成就所必需的纪律性主动行动。了解微小种子潜能的领导者明白，要想获得理想的收获，需要付出巨大的努力和耐心，但如果他们创造条件并持续滋养这颗种子，它就能茁壮成长，实现伟大的目标。

沟通

指挥官利用行动流程有效完成第二步 "沟通"。指挥官通过有效的规划流程来了解、想象和描述作战环境，并向部队阐明自己的意图。通过这一过程和任务式指挥的使用，指挥官有助于明确目的、调整资源、传达愿景和最终状态。如果指挥官无法有效完成任务式指挥的沟通要素，那么即使他或她培养了一支优秀的团队，也几乎不可能释放出他们的才能，因为组织将无法获得授权所需的共同理解。

图：2003 年 3 月，伊拉克自由行动开始前，第三步兵师士兵在科威特沙漠中用餐。(照片由第三步兵师提供）

乔治-S-巴顿将军曾经说过："永远不要告诉人们如何做事。告诉他们怎么做，他们的聪明才智会让你大吃一惊。然而，陆军有着更加严格的指挥和控制传统--通常强调严格服从。许多指挥官控制欲很强，因为他们试图迫使组织按照 "自己的方式 "开展行动。这种控制型领导风格几乎可以立竿见影，但代价是什么呢？在控制型的组织氛围中，组织成员往往会养成唯命是从的习惯。他们遵从指挥官的期望，但很少超越期望，因为他们不被信任或授权去做超出要求的事情。他们专注于服从命令和避免失败，而不是寻找和利用新的机会。此外，也许更重要的是，如果情况发生变化，他们没有调整和适应的肌肉记忆或可感知的权力。

任务式指挥的原则是相辅相成的。任务式指挥需要称职的领导、参谋和团队在相互理解和相互信任的环境下开展工作。它取决于高效团队在一种氛围中的运作，在这种氛围中，下属应在指挥官的意图范围内抓住机遇、降低风险。

要营造一种基于信任和授权--甚至是激励--的组织氛围，使团队成员具有创新精神和创造力，不仅要达到预期目标，还要超越预期目标，这就要求指挥官愿意接受风险，允许下属组织寻求创新，而这可能偶尔会导致不尽如人意的结果。如果将这些改进道路上的失败视为学习机会，而不是单位的黑点，就能帮助培养一个不断追求超越以往表现和既定期望的学习型组织。随着学习的深入，部队的能力和理解能力也会不断增强--成员们不仅会努力遵守规定，而且会通力合作，共同超越期望值，在前进的道路上相互问责，最终使业绩呈指数级增长，因为他们发自内心的承诺会带来创造性的激情。

回到斯巴达旅在伊拉克成功执行 LSCO 的过程，我们必须认识到，在最后进攻巴格达之前，珀金斯和他的指挥团队（包括营长、营少校军士长和连长）已经在一起工作了近两年时间。在此期间，该旅在佐治亚州斯图尔特堡进行了广泛的训练，在欧文堡的 NTC 完成了高强度（现为 LSCO）轮换，并在越过出发线参加伊拉克自由行动之前，在科威特沙漠共同训练了数月。

图：2003 年 3 月，伊拉克自由行动开始前，第三步兵师 M1A1 坦克在科威特乌达里靶场综合设施进行射击。(图片由第三步兵师提供）

珀金斯在斯图尔特堡任职初期，曾指挥过 "连队通道 "演习，这是一项以连级梯队及其技能组合和要求为重点的训练活动。在这次演习中，指挥员和旅参谋部制定了一条 "车道"，这条 "车道 "蕴含着各种挑战，几乎不可能完成任务。珀金斯对完成任务的兴趣不大，而对营造决策环境更感兴趣。与遵从命令相比，他更看重指挥官敏捷评估和决策的能力。在这项工作中，他播下并浇灌了任务式指挥的种子。

小马丁-路德-金博士曾经说过："衡量一个人的最终标准，不是看他在舒适和方便的时刻站在哪里，而是看他在面临挑战和争议的时候站在哪里"。作为领导者，了解团队成员的行为方式非常重要，他们的行为反映了我们的价值观和指挥氛围。这是否意味着没有人会失败或遇到麻烦？不，这些事情在每个组织都会发生。营造信任、学习型部队氛围的关键在于领导者如何应对这些经历--这才是我们作为领导者所代表的真正定义。在大多数情况下，单位氛围真正取决于我们如何应对挑战。这正是珀金斯在连队巷战演习中的做法。

这些训练经历并不总是完美的执行和训练单位对目标的击掌。斯巴达旅的成员和大多数部队一样，经常会有成功和失败的表现。然而，训练的真正成功要归功于组织的氛围。个人和单位从这些经验中吸取教训，并愿意（更重要的是，有能力）进行调整、接受风险、授权下属尝试新事物，然后再次审查绩效。

同样，斯巴达旅的 NTC 轮调并不被视为最终成绩，而是将他们在原驻地学到的知识应用到独特环境中对抗适应性强的敌人的一次机会--结果并不总是很好。在训练过程中，他们不断调整并再次尝试，随着关系和结果的改善，他们建立了更大的信任。

举例来说，珀金斯尝试在 NTC 的每次行动中采用独特的指挥控制方法。其中一项行动强调固定和静态的指挥控制；另一项行动则侧重于精干和灵活的指挥所，而指挥所则不具备所有能力；第三项行动则是将空中指挥所与地面指挥所分开。这里的重点是，他不太关注目标，而更关注经验教训以及如何最好地适应不断变化的战场环境。正是在国家指挥中心采取的这种方法，才促成了后来在巴格达建立有效的指挥控制基础设施。

即使是旅技术指挥中心，也是一个应用任务式指挥原则的学习型组织。最初，它是由一系列帐篷和车辆组成的大型复杂组织。他们通过在国家指挥中心以及后来在科威特沙漠的实验性学习进行学习和调整。到作战行动开始时，主要的战术指挥中心由三辆装甲 M577 指挥所运兵车和三辆 HMMWV 组成--这是一个更加灵活的指挥中心，在时间允许的情况下，战术指挥中心的大型基础设施也随之投入使用。这样，旅指挥中心就与当前战斗中的机动营息息相关，并能为下属单位提供所需的资源。在 4 月 7 日上午的 "雷霆奔袭 "行动中，该旅的战术指挥中心也遭到了导弹袭击，不得不在旅执行官埃里克-韦斯利中校的领导下迅速进行调整和重组。

这些经历相互促进，提高了能力、相互信任、共同理解和接受风险的意愿。如果要有效地采用任务式指挥，指挥官，实际上是整个组织，必须创造条件。斯巴达旅的领导者认识到，当跨越出发线启动 LSCO 时，试图建立信任为时已晚。必须在此之前建立信任；必须提前培养信任。"就像道德一样，信任是无法激增的"。

伊拉克自由行动开始前，第15步兵团第3营军士长罗伯特-加拉格尔少校每天都与珀金斯接触，恳求他："不要再来一次摩加迪沙！"加拉格尔是索马里摩加迪沙行动的老兵。由于信任加拉格尔，珀金斯还授权他在科威特沙漠中设计并建造一个由各种康耐克斯集装箱组成的城市训练场，然后让旅里的每个单位都在这个模拟环境中进行各种战斗演习。信任的氛围让下属有机会发挥领导作用，进而被授权提高整个部队的能力，最终在能力、凝聚力和可信度方面产生积极影响。

授权

第三步是 "授权"，包括下级组织行使有纪律的主动性和指挥官接受风险的意愿，这只有在前两步实现之后才有可能。有效的团队建设包括相互信任的指挥氛围，以及利用指挥官在行动过程中的作用进行沟通，以有效传达指挥官的意图及其细化的目的和资源调整。这样，组织就能对形势和期望的最终状态达成共识，并通过任务命令灵活运用，授权下属采取必要行动，实现既定的最终状态。

需要注意的是，信任并不等同于 "确定性"。如果结果是确定的，就不可能有信任的说法。在结果不确定的情况下，（下级和上级）对决策的信心才是真正的信任指标。这意味着信任者知道存在风险因素。在信任的环境中，领导和下属都会承担风险，因为结果是不确定的，但他们会基于已建立的关系和先前表现出的能力而选择信任。他们相信，只要赋予权力，组织就能实现目标。最后，这意味着当信任得到扩展时，如果相互理解的关系没有遭到破坏，人们期望指挥官能够承担所承担的风险。风险是信任所固有的。

雷霆奔袭 "之所以成功，在很大程度上是因为第五军团和第三步兵师指挥官制定了明确的指挥官意图，然后授权第二旅采取主动行动来实现这一意图。Perkins 这样描述： "这些雷霆行动之所以成功，是因为军团和师级指挥官在命令中确立了明确的意图，并信任下属的判断力和能力，让他们在应对多变、复杂的问题时发挥纪律严明的主动性，为他们承担的风险埋下伏笔"。

在旅内，珀金斯也采用了类似的模式，因为他相信下属部队能够成功实现他的意图。之所以能做到这一点，是因为他花了大量时间和精力：

• 培养高效、称职的团队，营造相互信任的指挥氛围、
• 利用行动流程制定指挥官的意图，然后通过任务式指挥命令传达这一更高目标和他所设想的最终状态，从而建立相互理解，以及
• 通过接受风险来增强下属单位的能力，允许他们在指挥官的意图范围内发挥有纪律的主观能动性。

在对第二次 "雷霆奔袭 "进入市中心的行动进行仔细分析后发现，珀金斯只保留了一小部分决策权，其余的都下放给了下属领导。35 他之所以能做到这一点，是因为单位内部存在信任文化。他试图通过明确目的、调整系统、提供最终状态愿景、传达他希望保留在自己一级的少数关键决策来传达他的意图，然后释放下属单位的才能来完成任务。一旦确保相互理解了他的意图，他就会设法亲临现场，做出他所设想的 "与旅相关 "的关键决策。

随着 4 月 7 日行动的展开，下属单位甚至个人都被赋予了实现目标的权力。每当新的挑战出现时，某个人或某个单位都不会等待指挥系统下达命令。相反，他们纪律严明，主动克服挑战。军官、军士和士兵以积极的方式做出反应，避免了灾难的发生，因为他们理解指挥官的意图，包括其组织的更大目标和他们的必要角色，并通过发挥纪律性主动性来实现这一目标。

在下属部队中发生了数以百计的行动，而旅领导层并不需要知道这些行动，但这些行动最终促成了任务的完成。这不是因为他们 "表现得更好"，而是因为他们有权做出调整，使整个部队变得更好，因为他们在意图框架下发出了声音。

结论

一砖一瓦，日复一日

文化非一日之功。

成功非一日之功。

心态非一日之功。

习惯非一日之功。

伟大非一日之功。

基础非一日之功。

它是一天一天建立起来的。继续努力。继续努力。

——凯文-德沙佐

第 3 步兵师第 2 旅 4 月 7 日 "雷霆行动 "的成功不仅归功于 4 月 6 日晚的计划和准备，更主要的是在近两年的时间里，在相互信任的基础上形成了积极的指挥氛围。4 月 7 日在巴格达市中心过夜的决定并不是一个草率的决定。37 4 月 7 日留在巴格达市中心过夜的决定并不是一个草率的决定，这一决定需要第三步兵师指挥小组和军团指挥官的同意，但它是近两年训练和团队建设的结晶，最终得以实现。信任是多向流动的，向上是师和团，横向是其他旅，向下是营和连，一直到最新的二等兵。"如果指挥氛围得当......任何陆军部队都能做到这一点"。

图：2003 年 4 月 7 日，第 3 步兵师第 64 装甲团第 1 营 Charlie 连开进巴格达市中心。(亚特兰大日报-stitution》记者布兰特-桑德林拍摄）

培养一支蓬勃发展、不断超越期望的部队，需要对任务式指挥的原则进行排序和持续应用。这些原则可以概括为团队建设、沟通和授权。在开始利用任务式指挥的好处之前，你必须先建立信任，形成积极的指挥氛围，建立一支有凝聚力的团队。只有这样，你才能开始将任务式指挥的要素整合在一起。信任和指挥氛围不是一天就能建立起来的，它是一个持续的过程，每天都有可能加强或削弱。单靠建立团队和积极的指挥氛围是无法完成任务的；随着指挥氛围的建立，需要指挥官参与到行动过程中，不断沟通以相互理解指挥官的意图，完善目标，调整资源，并激励下属组织。