下属执行力为什么弱？只因领导少做3件事（内含福利）

来源丨管理的常识（ID：Guanlidechangshi）

作者丨晋良

图源丨图虫创意

最近，有朋友跟我吐槽，曾经让她失望的一位下属，转岗到别的部门后在人家那边表现特别好。

她感觉自己被“演”了，因为之前这位员工表现非常差。

开会时的状态不是木讷、就是走神；交代的事不是拖延、就是搞砸。如果不是朋友盯着、催着、逼着，这位员工从不主动做事，毫无执行力可言。

她也试过一些激励方法，但员工油盐不进，根本不管用。一气之下，朋友想撵走这位下属，恰巧邻居部门缺人，对方主管就把人要了过去。

后续的发展，正如开头提到的那样，朋友被“打脸”。而那位员工则在新部门证明了自己。

为何会出现这种情况呢？

其实根本原因，或许不在于那位员工，也不是朋友的责任。只能说，我们对激励与执行力的认识，还不全面。

激励的前提

是对员工的坦诚

现实中，许多领导都会将执行力，作为衡量员工优秀与否的标尺。

我并不否认，有些员工确实能力、态度都有问题，事情做不好，是他们的锅。

可与此同时，领导们也该意识到，执行力仅仅是一种结果，无法被改变。而激励，是产出结果的过程，可以被改变。

换句话讲，我们如果想让员工具备足够的执行力，就要从激励部分切入，保障过程的走向。

看到这，估计你想问，那为啥有些领导总是抱怨自己的激励没有用？

主要原因在于，他们的激励缺乏坦诚。

例如，我之前的一位领导其实蛮优秀的，本身很有能力，但就是缺乏人情味。

私下里从不跟我们来往，工作中他又非常双标，说一套做一套，自己犯了错误死不承认。一旦我们犯了错误，他就开始尖酸刻薄。

处理工作任务，领导总是将一些信息藏着掖着不跟大家说。为了隐瞒真相，他甚至会编造一些瞎话来忽悠我们。

后续看到大家工作热情下降得厉害，都不愿意主动干活，领导慌了。然后开始玩激励的那一套：各种煽情、各种培训、各种鼓励……

可这时已经没人相信他的话，结果自然是收效甚微。

你说激励方法有没有用？

有用。但你得看是谁用。

就像我领导那样，平时既没跟大伙建立坦诚的前提，又用各种操作败光人品，后续再想去激励，一点用处没有。

所以，丽思卡尔顿酒店创始人舒尔茨才会告诫我们，领导者不要只会打鸡血。

虽然甩出一段“演讲”，强调大家要团结一致很容易；虽然策划一场“煽情”，强调大家是一家人，会很感人；虽然抛出一个“观点”，强调要授权于员工，听着很带劲。

可华丽的词藻，终究遮掩不了鸡血的虚无。

一旦领导者所说的，最终没能兑现，缺乏坦诚的事实，就会成为激励员工的绊脚石。

激励的核心

是满足员工诉求

《像绅士淑女一样服务》中，曾提到一个故事：

有位酒店领导，非常后悔自己放走了年轻助理。

起初，对方的工作总是难以令他满意，毕竟年轻人嘛，有时不太成熟，就非常气人。因此，他们之间总是吵架。

直到一次开会时，领导终于受不了了，决定让年轻人离开。

可后来的事实却证明，年轻人在新岗位上表现非常出色，又在酒店行业步步高升。

这也让领导开始反思，自己究竟做错了什么？

最后，他悟出了答案，是自己太强势，将年轻助理逼得太紧了，没有察觉到对方需要更温和一些的沟通方式。

倘若换一种方式，结果或许就会大不相同。

丽思卡尔顿酒店创始人舒尔茨曾说：“在员工内心深处，他们不仅关心赚钱谋生，还更希望能被人尊重，能体现自己的价值，能实实在在地体验到完成工作后的卓越感。”

正所谓，优秀的管理在于“爱”，优秀的激励在于“关怀”。

就像文章开头的例子，朋友的员工去别的部门，其实对方领导也没做啥特别的事，就是性格好，能跟年轻人打成一片。

相较之下，朋友就很强势了，平时也很少去倾听，与那位员工的关系自然就很一般。

有时误会没能及时排除，越攒越多，产生隔阂乃至于最终分道扬镳，就成了必然。

所以，一切激励方法，都应该以员工诉求为核心。

我说，你听，强扭的瓜不会甜。

你说，我听，理解的心最关键。

激励的终点

是让员工自我驱动

在现实中，许多领导对员工都有极强的控制欲。大家将授权、支持、帮助挂在嘴边，心里却见不得员工不按自己意图行事。

这种对控制的执着，就是对激励的阻碍。

例如，丽思卡尔顿创始人舒尔茨，在一次视察中，当着酒店经理的面，跟员工说，你们可以畅所欲言，也可以讲讲我们还有哪些不足？哪些地方可以改进？

与员工沟通结束后，酒店经理立刻跟舒尔茨讲：“请您原谅，我想辞去这份工作。”

“为什么？”

“因为您允许员工畅所欲言，但这里是我说了算，而不是他们。”

之后经理辞职走人。

这件事，揭示的正是一些领导心中，那根深蒂固的偏见。他们总觉得，员工的存在价值，与一张椅子，或一台打印机差不多。

福特汽车创始人，亨利·福特改进现代汽车生产线技术后，就曾与人事部门抱怨：“我只是需要一双干活的手，可为什么每次手上还连着脑子？”

科学管理之父，德里克·泰勒也曾提到：“要实现高效的规模化生产，需要让少数人思考，让多数人来动手，为了确保零部件都能又快又好地从流水线上生产出来，工人们是否有机会欣赏一眼最终的成品，都无关紧要。”

但经济学家亚当·斯密在《道德情操论》中，提出了一个相反的观点，他指出：人类无法对命令或指示产生理解与共情，却可以理解动机与目标。

换句话讲，对于动机与目标，员工会很有热情；对于命令与指示，员工只会违心接受。

毕竟，如今随着科技进步与时代发展，员工的价值，早已超越了原来那种流水线工人。

聪明的领导，都会将员工视为公司的资产，而不是那种可有可无的工具。

开明的领导，都会用激励取代控制，让员工实现自我驱动。

例如网飞公司有条准则叫：情境管理而非控制，意思是，在员工日常决策中，领导不会替你做决定，他们会利用自身信息与经验，帮你设定场景。

只要你按照场景假设，感觉自己的决定符合公司利益，那就可以放手去干，不用非要按领导意思来。

这种经验，也是员工激励中，领导者们最该重视的方向。

写在最后

管理学家斯蒂芬·柯维讲过一个例子：

有次他在一家酒店，旁边有位修理工踩着梯子干活。这时，有位女士走到大门口，双手拎着包裹和行李。

修理工见状，立刻停下手头工作，快步过去为女士开门。

事后，斯蒂芬·柯维难掩内心的好奇，便走过去说：“你刚刚为那位女士提供了优质服务，太难得可贵了。”

对方回复：“是这样，其实这是对我们的培训要求，公司第四条服务准则说，我们要乐于助人，若能更有效地服务客户，要随时停下岗位上的工作。”

这段话揭示了一个事实：

员工并不懒惰，也并不是领导在背后推着，他们才能往前走。相反，每一位员工都有理想追求，都想实现自我价值，并在一些领域有所建树。

驭人者善催逼，领导者善激励。

如果你只是推赶、监视、或斥责自己的员工，那就不算是一名领导者。

激励，也从不是强人所难的灌鸡汤 而是发自内心的鼓舞、认可员工价值。

当你真正能做到这一点，员工获得强大的执行力，也将不再遥远。

以上内容整理自《像绅士淑女一样服务》（霍斯特·舒尔茨 著，机械工业出版社出版），版权归本书及作者所有，转载请务必标明来源及出处。

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