顺丰王卫敲不碎的零售梦

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顺丰在零售业要跨越三座大山：用户转化、资金成本、创新业态。

来源 | 零售老板内参（ID：lslb168）

文 | 郭之富

编辑丨万徳乾

核心导读

1.顺丰布局零售业的方向和方法有哪些对错？

2.顺丰商业的四大阻力和三座大山是什么？

3.顺丰王卫探索零售业还有没有出路？

“基于物流，融通金融，流通商业”是顺丰生态里的十二字真言。

顺丰已将快递速配做到了物流业的第一梯队头部位置。然而就像顺丰创始人、董事局主席王卫2017年4月在公司业绩说明会上说的：“顺丰的未来是会走到很多行业里面去，做深很多行业，而不是‘最后一公里’的仓库配送，也不会单纯只是一家快递公司。”

一定程度上，这句话也可以看作是王卫对顺丰业务体系潜在危机的另一种表达。 

“物流、金融和商业”这三板斧要撑起整个顺丰控股——以物流为底层架构，与金融和商流互为组合拳，这是王卫一直试图打造并深扎于各行各业的闭环系统。 

但是，偏科生常见，全科优异的尖子生难寻。今天，不去谈顺丰的物流和金融，只说顺丰在商业零售的谋篇布局。从O2O时代到今天的新零售走入深水区，王卫的顺丰零售梦，一只还在摸索。

零售：顺丰的第三步

如果说商业是王卫想走的第三步，其实也不为过。

顺丰虽然很早就开始布局零售领域，但是物流始终是主业。作为支线业务的零售，王卫又长期持有着“执念”。有人说顺丰做不好零售，是因为在用快递的思维运营零售，是方法不对。这话其实可以借用另一种说法阐述：顺丰欠缺零售基因，布局零售存在先天不足。 

顺丰优选跌跌撞撞摸索的这几年，如此评价也并不过分。然而这一切的质疑与重重困难，并没能阻止王卫对零售的继续追逐。

近日，顺丰优选完成了上线6年的7度换帅。将曾经服务过和记黄埔旗下的屈臣氏，并在美国沃尔玛、美国家得宝、英国百安居、英国怡和旗下牛奶国际，分别担任过高管职位的零售老兵全国珊招入帐下。任职顺丰商业CEO，全面负责商业事业群顺丰优选日常管理、战略规划、业务运营等全部事务。

这次人事变动，再次引起了外界的注意。王卫对零售的追逐为什么如此执着？为什么顺丰的零售梦怎么敲都敲不碎？

试错：可劲儿碰硬石头 

2010年，阿里巴巴成立了11年，淘宝运营达7年之久，加上“双11”已成气候的5年，人们逐渐尝试去相信曾经的“推销员马云”，电商早已不再是天方夜谭。这一年，也被誉为“移动互联网元年”。

1993年成立的顺丰，趁着移动互联网的红利，在这一年首次正式推出自己的电商平台“顺丰E商圈”，主要售卖食品、数码和箱包等商品。并于2011年底，正式获得了央行颁发的第三方支付牌照，推出自己的支付系统“顺丰宝”。 

然而，顺丰在电商和支付领域的尝试，并没有阿里那般成功，并最终不了了之。不过，这倒也为后续探索适合顺丰的零售模式，提供了便利之处。

2012年，这个被称为“生鲜电商元年”的节点，亚马逊、淘宝、本来生活、京东等巨头集中涌入，炒热了市场概念，得到了消费者、媒体和社会的关注。顺丰则调整业务方向，将冷链技术定位核心竞争力，推出对冷链技术要求较高的生鲜电商平台——“顺丰优选”。

王卫在内部将这个项目列为“不能失败的项目”。2013年12月，基于顺丰速运的资源优势，顺丰优选常温商品配送已经覆盖全国，而生鲜食品也覆盖了237个城市。

据媒体公开报道，在2014年双11时期，顺丰优选单日业绩达到7000万元，却依旧没能成为一个吸引客户高频消费的电商平台。顺丰在做零售时可劲儿碰硬石头的印象，也在那时被彻底留在业界心中。 

只能说，相比综合型电商的阿里和京东，尚且需要16年的积累和磨砺。顺丰选择电商已是巅峰期的2012年投身于电商，难度可想而知。再说，当时在生鲜领域已是领军品牌之一的沱沱工社，在6年的探索之后，整体运营也难说稳固。没有零售基因的顺丰，一两年内怎么可能占到优势？

优选：顺丰零售梦最后一改？

2014年至2016年，可谓是电商与线下实体店针锋相对最激烈的阶段。

王卫和王健林保持着一样的理念，坚信线下商业仍是主流。在实体零售被电商打压甚是惨重的情况下，依然在短时间内开出了2000多家线下零售品牌——“嘿客”。主要定标四大服务：商品预购、网购线下体验、便民服务、快件自己自取。试图解决最后一公里的“物流难题”，抢占社区入口。

短时间内铺设这么多线下店，运用迅速抢占市场的逻辑去运营线下店，这在很多人眼里依然是不理智的行为。快速扩张之后，问题自然也随之浮出水面，2015年，“嘿客”门店大部分关停，没有关闭的则改名为“顺丰家”。

此后，顺丰还推出了海淘电商“顺丰海淘”，后更名为“丰趣海淘”，探索非标商品、个性化直邮模式，试图借助物流和供应链上的优势，转战跨境电商找一席立足之地。

3年又过去了。面对天猫国际、京东全球购、网易考拉以及唯品国际（唯品会）的围剿，丰趣海淘在跨境电商的路也并不好走。根据易观发布的《中国跨境进口零售电商市场季度监测报告2018年第2季度》数据显示，丰趣海淘只占据整个跨境进口零售电商市场的0.9%。

这个海淘平台。还时常被媒体爆出有涉嫌假货的问题。

王卫吓到了吗？并没有，王卫依然要在零售领域追逐自己的一席之地。

2016年9月，顺丰商业从物流终端服务向商品销售做出战略改变，线上线下零售业品牌统一更名为“顺丰优选”，同时启动委托管理模式。

对此，有业内人士表示，加盟制的模式固然可以降低顺丰商业的运营成本，但是不可控性太高，对定位于中高端用户群体的顺丰优选的运营及管理能力，考验只会更大。

值得注意的事，早在2015年，顺丰为上市做准备，已将顺丰商业从顺丰控股剥离出去了。

2017年，根据顺丰借壳上市的鼎泰新材披露的财报数据来看，顺丰的线下业务一直处于亏损状态。早于2013年至2015年，顺丰“已剥离业务商业板块”分别亏损1.26亿元、6.14亿元、8.66亿元，总计亏损16.06亿元。而亏损的原因，主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店。

跟风：违背零售本质的顺丰

从顺丰在零售业态的所有规划来看，会发现顺丰并没有围绕着零售的几个核心——“成本、效率和体验”来作布局。每一次投入到新业务的过程，无不是成本不断累加的过程。业务体验本身也有很多BUG一样的存在。比如起初顺丰的线下店，只能现场扫码下单，然后送货上门，消费者并不能现场提货。所谓的购物体验，有些过于草率。

春晓资本创始合伙人何文曾对媒体表示，“‘嘿客’当年的这一做法，完全违背了社区零售的本质。效率、体验和成本，对于线下店来说，最重要的就是体验。顾客已经到店，却没有任何一件可购买、可体验的实体商品，这非常不符合社区零售本质规律。”

此外，从2017年顺丰布局无人货架“丰e足食”来看，结合布局的线路，顺丰在零售业态似乎总是在跟风时代热点：

2010年大家做电商，也跟着做电商；2012年生鲜电商火就布局生鲜领域；2014年至2015年热门的事O2O，顺丰在这个赛道的巅峰时期，推出维修业务“丰修”以及布局社区服务店；2016年下半年，线上线下融合、跨界整合态势下又布局快递＋便利店，最后2017年无人货架火起来了也同时推出自己的无人货架业务。

种种现象，都传达着顺丰似乎并没有明确自己在零售中的目标。什么都想做，却没有一件事做出起码的样子，这或许也是顺丰做零售不成功的根本原因之一。

顺丰优选在顺丰零售业态布局，是可见的“明招”。然而，还有一个看不见的“暗棋”——定位于C2M的“必要商城”，顺丰已经悄然布局。 

《零售老板内参》通过企查查了解毕胜名下的“珠海必要科技有限公司”股权穿透图时发现，顺丰控股旗下的深圳顺丰泰森控股（集团）有限公司，占据必要商城3.92%的股份，认缴金额为11.45万元。据知情人士透露，王卫是想通过必要商城，再造顺丰商业的另一只抓手。

据了解，必要商城是用户直连制造的电子商务平台，采用C2M模式实现用户到工厂的两点直线连接，去除所有中间流通环节，连接设计师、制造商，为用户提供奢侈品质，平民价格，个性且专属的商品，与之相对应的竞品是网易严选和淘宝心选。

对于顺丰的这步暗棋，没有进一步的消息之前，这里暂且打住不多去谈。

前景：四大条件为其把脉 

以上从时间维度所分析顺丰在零售领域的规划，是不是给人有点“三天打渔、两天晒网”，“芝麻西瓜都想抓”的不良味道？那么接下来，《零售老板内参》就从行业发展角度，来看看顺丰“物流＋零售”的布局，为何不及盒马“餐饮＋零售”的探索。

知名财经作家吴晓波曾表示：“未来所有企业的竞争对手一定不是来自本行业”。如今主动求变的企业，都在不断探索如何突破自身的边界。比如谁曾想到滴滴在击败所有出行公司之后，面临的是来自外卖平台美团的降维打击？

美团点评CEO王兴曾对未来商业格局作出过如下判断：共存才是常态。王卫以物流、金融和商业为杠杆，其实就是想打破顺丰做快递物流的边界，扩充其他业态进来，进而能提升顺丰整体的市值体量。

近年来，以盒马为代表的新物种，在餐饮+零售的融合中跑出了不错的新零售模式。当整个行业从“渠道为王”转变为“用户为王”之后，行业在新业态的探索，都看准了消费这块大蛋糕。

物流巨头也不例外。圆通联合三家企业投资运营的“惠军服务站”，除了提供常规的快递代收业务，还涉足生鲜农产品零售业务。其他类似的探索，还有圆通的妈妈驿站、中通的小麦公社、申通的巨贤百味，以及中邮的百全连锁超市。他们和顺丰优选一起，构成了物流业向零售业试水探索的代表案例。

电商的发展离不开物流，京东和苏宁甚至会通过自建物流强化电商业务的体验值。也因为这样，物流企业会反过来想，自己能送货，搭建自己的商品供应链体系，易如反掌，没必要只做一个“跑腿的”。

新零售基于“人、货、场”零售要素的重构，孕育出的很多新机遇，催生着类似顺丰这类物流企业，有些看轻了零售业本身的复杂。其实，新零售的本质，还是将“货”以最快且效率优化的方式送到“人”的手中，其中的“场”的作用，非常关键。

此前，阿里和腾讯大举收购或入股线下实体零售业，其部分目的就是借助资金，来填补物流中“前置仓”的问题。而物流公司本身就具有遍布全国各地的大小仓储物流网络，却没能在零售领域跑赢电商公司。仔细回味起来，原因无非如下几种：

第一，基因差异。阿里巴巴、京东和苏宁从起步早，一直做的就是零售业务，公司主业和企业的基因，就是零售。其内部组织管理和外部资源对接，已经形成具象的“骨头”。

相比而言，物流很长时间，扮演的都是制造和零售的商业基础设施。就像水电煤，只能做饭，却不能当饭吃。顺丰做好了基础设施这件事，就像是搭起了炉灶，但是不是一个好厨子，需要时间和方法来练习。然而就目前来看，顺丰并不是一个“好厨子”。

第二，用户定位。成功讲究时机，阿里花了近二十年时间，积累了基数庞大的购物需求群体，顺丰花了二十年时间，获取的是基数庞大的快递需求群体。让购物群体去寄快递容易，但是让寄快递群体选择去快递公司购物，习惯的切换逻辑不仅存在漫长的时间成本，而且用户需求的逻辑并不能简单的反向引导。就像买蛋糕的人需要蜡烛，但是买蜡烛的人不一定吃蛋糕。蜡烛的需求对应着更多样的场景演变。

营销观念难转变；快递业在产业链末端向前端发力的难度大；动辄过亿的大资金投入；还有自身特色如何凸显等问题。是行内人士为顺丰电商业务总结的四大问题所在。

由此可看，顺丰要在零售业态继续深耕，还需跨越三座大山——用户转化、资金成本和创新业态。即便突破这三座大山，顺丰做零售到底有没有搞头的问题，依然存在。

当然，能存在的就一定有其价值。只要用对了方法和时机、切入角度，顺丰做零售，或许在如下几个条件下，有戏可看： 

第一，降低用户获客成本，提高用户转化效率；

第二，发挥顺丰特长，重视将服务体验做到极致；

第三，尝试国外市场的拓展；

第四，将顺丰商业运作体系独立于顺丰控股，请来零售专业人士把脉。

彻底避免此前顺丰商业在零售业布局的同质化问题。结合自身特点，发展属于顺丰特有的零售模式，相信会更有前景。

王卫是有野心的，王卫也是中国商业少有的个性人物。一个物流业肯定不能满足他，能做成功物流，就一定有做成功零售业的决心。

所以，顺丰的零售业怎么做，不管前景如何，王卫必然会继续探索下去。

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