刘新华：中国SaaS增长如何回归经营本质？｜企服新思维

SaaS创业者应回归到“用户为王、价值创造、增长向善”的科学增长道路上。

文｜ Quincy

来源｜ 36氪企服点评（ID：qifudianping-36kr）

封面来源｜视觉中国

2022年，全球软件市场动荡不断，美股软件SaaS的股票暴跌，SaaS公司的整体市值从2021年的巅峰3万亿美元，跌到6月底1.2万亿美元左右。受到这一影响，中国国内SaaS上市公司股价下跌，投融资规模大幅下降。IT桔子数据显示，2022年中国一季度投资事件环比下降约17%，估算投资总金额环比下降约27%。

种种数据显示，国内企服行业正在经历资本寒冬。过去流量思维下的种种增长陷阱，如今纷纷暴露出隐患。

比如，中国SaaS企业的销售驱动增长模式（SLG，Sales-led Growth），诞生于传统软件行业，关单周期长，定期化比例高，营销费用高，不经意间做成了项目公司。还有一些企服公司，受益于疫情和地缘政治导致的需求激增，推出的新产品增长曲线突然走翘，加上资本市场2021年的热烈追捧，估值冲天。但一年过后，不但市场冷了下来，而且产品也到了留存和续费检验的关口，一时之间，老客户流失率高，续费率低，获客成本高，使用率大幅下降等现象纷纷暴露。

在增长逻辑不清晰，产品体验不够极致，获客成本居高不下的现阶段，骤然遭遇流量荒、资金荒、人才荒等多重挑战，对中国SaaS创业者来说，无疑是雪上加霜。

针对目前的SaaS创业者的痛苦和迷茫，高榕资本投资合伙人、快手前首席增长官刘新华携新作《增长：明道、取势、优术、识人》围绕“增长”“SAAS”等关键词，与36氪企服点评展开了一场深度访谈。他认为，中国SaaS创业者，如今应该回归“用户为王、价值创造、增长向善”的科学增长道路上来。

用户为王，PLG增长的核心是打造产品市场匹配

越是经济下行时期的时候，企业在采购SaaS软件时，就越会关注真实价值，企业的决策者和采购部门也会越容易听到内部真实用户的体验和评判，自下而上地决定软件的购买与续费。所以，“用户为王”而非“客情为王”成为新的SaaS软件收入增长逻辑。

具体来说，“用户为王”就是要以客户需求为核心，打造产品的极致用户体验。与ToC产品不一样，ToB领域的客户不是一个用户，而是一个群体多个用户，因此这里面的重点就是抓住客户组织内部的最高频和最核心用户的体验。

ToB场景比较复杂，用户不但考虑个体体验，也会关注组织需求。但既然产品本质是产品设计者与用户间的契约，只有理解用户行为的底层逻辑，才能判断什么是好的产品逻辑，什么样的产品机制才可能驱动用户做出我们期望的行为，才能真正触发用户动机、养成使用习惯、占领用户心智，最终建立对产品和服务的长期依赖。

以用户为核心的ToB增长模式就是这两年大家热议的产品驱动增长（PLG，Product-led Growth）。对于一个成功SaaS创业公司来说，典型的增长历程包括四个重要阶段，即概念验证期、产品验证期、产品加速期、产品规模扩张期。其中，在第二个阶段，即产品验证期，企业能否能找到产品市场匹配，也就是所谓的PMF，是决定企业能否存活的关键因素。而PLG最重要的核心就是先找到PMF，找到产品市场最优匹配点。

如何找到产品市场匹配呢？除了基于产品数据的增长模型分析，SaaS创业者可以从三个维度，即需求侧、供给侧和增长侧，思考现有市场主导者的结构性缺陷来寻求产品市场匹配的突破口。市场主导者的结构性缺陷往往是创业团队最该撬动的增长杠杆。

（图片来源于刘新华新作《增长：明道、取势、优术、识人》）

SaaS创业者要做增长，一定要厘清软件市场的供需关系。需求侧的机遇，往往来源于趋势红利或爆发性新场景。比如，在当下全球经济衰退的背景下，企业纷纷裁员以降低劳动力成本。从长期来看，全球人口结构导致的劳动力缺陷，也意味着会有越来越多的机器人“换人”的落地场景。简言之，自动化是符合全球大趋势的赛道，包括RPA这样的流程机器人赛道增长趋势确定，更易受到资本的追捧。

在中国，这几年最大的趋势红利是阿里、腾讯和字节等互联网巨头，深入布局企服生态，力争成为企服基础设施。比如账号体系、广告SDK、实时音视频处理能力、安全检测能力、机器学习能力、算法策略能力等等。针对这一趋势，独立的SaaS创业者要么成为巨头生态中的SaaS或者跨巨头生态的SaaS，要么就避开巨头拥挤的红海赛道。

但仅仅是知道这一趋势还不够。有的创业者还存在一个认知误区，即认为只要某类市场还没有巨头，率先卡位，就能在需求侧积累足够的市场优势。但实际上，如果你的产品正好处于巨头产品的延长线上，只是因为巨头短期投入不足、重视不够、重心不在此，而让ISV暂时领跑。随着主流市场延长线不断拉伸，巨头大概率也会反扑过来，收割创业者的领地。

因此，我常常建议ToB创业者寻找那些用户体验为零或极差，客户需求没有被满足但正在爆发，且巨头没有覆盖，仍有结构性缺陷的市场。

这种机遇往往可遇不可求。如果退而求其次，创业者可以关注当下产品体验依然有较大提升空间，需求痛点非常明显的场景。从这些场景切入，将用户体验做到更极致，从而成为优质供给来获得快速增长。

后来居上并非易事，创业者可以思考是否有新的供给侧杠杆可以使用，比如用开源和云原生新供给替代原有闭源和本地部署的生产模式，进行产品迭代，用更短的时间形成更好产品体验来颠覆旧有的市场格局。再比如，创业者可以用社区驱动增长（CLG, Community-led Growth)助力PLG和SLG，用KOL和典型客户的口碑驱动SaaS产品的增长。

在这里需要强调，即使有的企业初期积累了足够的产品差异性优势，后期也需要持续做功，在业务场景Land & Expand过程中，持续保持PMF，这样才能获得持久的增长，构建抵御外敌的护城河。

与此同时，创业公司还需要特别警醒的是：当大笔融资进来，没做好增长放量的准备，就去盲目扩张，专业术语上叫透支型扩张（premature scaling），这样之前达到的PMF可能也会打破，最终反而导致增长泡沫。

有的创业者会问：如何才能确认自己的产品达到了产品市场匹配呢？其实有很多方法，比如基于数据的增长模型分析、用户访谈、NPS调研和用户留存曲线等。

这里我推荐一个有趣的另类方法，是对产品的失望度调查，也被称为“埃利斯测试”，是“增长黑客”概念的提出者肖恩·埃利斯实践过的一个调查方法。他认为，当用户被询问是否对一个产品满意时，用户表达的满意度可能只是敷衍，未必是真实态度的反映。只有当用户被询问没有该产品是否会失望时，用户的反馈才更接近真实的态度。如果用户表达失望，那意味着用户已经对这个产品形成了一定的依赖，同时也反向证明了用户对产品的满意度。

所以，与其问用户满意度，不如问失望度。失望度在一定程度上衡量了一个产品的转换成本。如果你已经有一定数量的SaaS产品客户，而且在失望度调查中有40%客户表示，产品停止服务，他们会“非常失望”，那恭喜你，你的产品已经达到产品市场匹配了。

比如，在 2015年Slack针对700多名用户的一项开放研究中曾提出上述问题，结果有51%的用户表示如果无法继续使用Slack 会让他们“非常失望”。Slack当时已经拥有超过50万付费用户，这表明该产品确实已经做到产品市场匹配。

好用又赚钱：SaaS软件如何创造更多价值？

因为全球市场行情低迷，投资人因此更加看重被投企业的ARR、MRR、 LTV、CAC、CAC payback、NDR等数据指标，一时间创业者纷纷深入研究这些“专业术语”，希望借此打开局面。

当前市场对SaaS公司的打压，其实体现了对基本面价值创造的期待。经历了疯狂的2020和2021，投资人对于SaaS公司不再只关心超预期的收入增长，更关注收入增长和体现价值创造的盈利能力的相互平衡。

a16z还提出了一个“烧钱倍数”（BM，Burn Multiple）的框架来提醒创业者如何在烧钱增长和赚钱盈利取得平衡。简单来说，就是消耗的现金除以净增ARR（年度经常性收入）的比值。比如消耗了1500万元，产生1000万元ARR，烧钱倍数（BM）就是1.5x。从上表中可以看出，一个好公司价值创造的趋势是，随着公司现金流为正，好公司的烧钱倍数逐步减少，甚至趋近于零。

不论是ARR还是NDR，指标背后对应的永远是真金白银的价值增长。好的增长意味着短期可以不赚钱，但最终一定要赚钱，而且要赚持续的钱，赚持续的大钱。

价值创造是增长的动力引擎，而企服软件增长的最终指向是创造财务价值。

在SaaS行业，最常与增长一起出现的名词也是“价值”。在市场上，所有的SaaS产品几乎都宣称自己能为客户“创造价值”，不是宣称“降本增效”，就是能“增收节支”。但客户似乎对这样的“豪言”并不完全买账。

所谓的“价值创造”是相比替代品或竞品创造了独特价值或者更大价值，是原创、增量或者差异价值的巨大提升。这种价值跃升超过一定阈值，我们所期待的客户迁移或者收入增长才有可能发生。

我们可以用下面这个公式进行拆解：

新产品价值=（新体验-旧体验）- 转换成本 - 触达成本

当产品的新增价值体验大于客户的转换成本和触达成本时，新产品价值才有剩余。也就是说，大部分SaaS厂商不是不创造价值，而是创造的价值不够大，没能撼动客户迁移的心智。

从这个公式我们可以清晰看到：如果一个SaaS产品如果有效防止潜在的竞争攻击，也可以从以下两点下功夫：一是提高转换成本，二是不断提升产品体验。

转换成本是一种具有结构性优势的护城河，可以极大驱动客户的长期留存。SaaS软件可以考虑提高转换成本的常用手段包括：将产品嵌入业务主流程（锁定场景），嵌入其他主流企服软件（锁定集成），沉淀业务数据和分析结果（锁定信息）以及强化使用技能，形成习惯依赖（锁定心智）。

提升产品体验也是一种方法。对于追求PLG的SaaS创业者来说，可以从短期、中期和长期的不同阶段，针对性提升产品的用户留存率。每个阶段的重点有所不同，比如中期留存的核心是帮助用户养成使用习惯闭环，让用户从产品中获得满足感，使其成为工作或生活的一部分等。

中国SaaS出海：增长向善，合规也是护城河

全球云原生架构的普及和数字化进程的加速，推动企业服务领域正成为中国企业出海的新热点。跨境电商、协同办公、IT运维，开发者工具等赛道，涌现了一批新的游戏参与者。

但在全球市场，先有美国市场制裁，后有亚马逊封号等事件，中国创业者感到苦恼，觉得合规导致进入市场受阻，企业隐形成本变高。习惯野蛮增长的大科技公司担心监管会增加做生意成本，拖慢增长速度，抑制创新。

随着全球数字化程度加深，各国都在探索如何高效监管。全球化的合规网络，就是在大的标准和法律之外，逐渐将很多的细节、更微观治理进行显性化的过程。增长向善，就是要和监管共赢。监管关闭一扇窗，就会打开一扇门。新的监管，衍生新的需求，催生新的供给。重大监管政策的变化，也可能是孕育增长机会的催化剂。

顺应监管的合规能力也可能成为一个公司的护城河，毕竟监管规则对所有人平等。越早合规，越早参与规则制定的公司，后续的合规成本就越低，也能将不合规的竞争对手排除在外。

微软就是一个典型的案例。曾经，微软在全球饱受监管困扰，跟生态中所有人都为敌。2014年首席执行官萨提亚·纳德拉上台后，改变和竞争对手、监管者之间的紧张关系，依靠更加开放而获得新生。比如Office 365套件嵌入iOS平台和安卓平台，Windows系统兼容安卓APP，加强对Linux平台的支持，开源了Windows Terminal和Visual Studio，收购了Github，在浏览器层面拥抱Chromium项目等等。作为过去全球反垄断市场的重点检查对象，纳德拉主张科技公司主动拥抱监管，并通过参与立法等手段，呼吁监管创新。

客观讲，全球化的合规网络是非常重要的，中国的创业者在过去20年更多是享受了全球市场带来的红利，但在主动参与全球化市场有效治理方面贡献不足。创业者要成为全球化最终的受益者，就不能只从全球化市场中拿红利，也要主动为全球化的治理做出贡献。一个优良治理的全球化市场，能最大程度降低全球化的摩擦，降低全球化的交易成本，让每个参与者最大限度获利。

在全球化网络中，SaaS企业的合规能力在短期是成本，在长期是竞争优势，是壁垒，甚至是护城河。合规网络能够有效规避非理性、不正当的竞争，让所有参与者都能从中获利。所以，对于有志于出海的SaaS企业，在启动增长攻势之前，首先要关注是否产品设计有知识产品，数据安全，隐私保护和其他合规方面的缺陷。

此外，合规领域也是这两年孕育SaaS独角兽的温床，是资本最为看好的领域。甚至在今年资本市场深度回撤中，安全合规领域的SaaS公司是最为抗跌的细分品类。

特别要提醒SaaS创业者的是，如果想在全球市场攻城略地，创业者要从出海思维，升级到天生全球化的原生思维。如果出海思维依然是中国视角，仅仅是将中国的供应链优势、工程师红利向全球输出，可能会在区域市场面临当地客户的提防和抵御。

因此，出海者在创业之初，就要思考如何在全球进行资源配置，让产品和服务面向全球化市场，形成全球化的原生思维。既要发挥中国的优势，也要关注中国优势在全球落地的排异反应，这样才能有效地享受全球化的红利。

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