深度｜微信背后那些不为人知的故事

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鉴于腾讯高管团队的务实风格，以及张小龙本人的低调性格，外界通常很难在公开渠道获得关于微信团队的更多细节。

借助微信登陆伦敦商学院的机会，伦敦商学院副院长Julian Birkinshaw教授与伦敦商学院斯隆学者柯良鸿在过去近一年时间，对微信初始团队成员、高管以及腾讯高级执行副总裁、微信事业群总裁张小龙进行了多次访谈。

本文主要根据柯良鸿口述，还原微信持续创新背后一些不为人知的故事，以及腾讯和微信内部的部分管理方法论。

本文来源自：中国企业家杂志（iceo-com-cn），作者：崔鹏

微信的“小黑屋”到底是什么，微信内部有什么硬性要求，张小龙如何管理超过2000人的团队，微信创新性推出公众号、支付以及小程序的背后有什么思考？

鉴于腾讯高管团队的务实风格，以及张小龙本人的低调性格，外界通常很难在公开渠道获得关于微信团队的更多细节。

不久前，微信登陆伦敦商学院，来自中国的科技创新应用正式进入国际顶级商学院课堂。伦敦商学院副院长Julian Birkinshaw教授与伦敦商学院斯隆学者柯良鸿在过去近一年时间，对微信初始团队成员、高管以及腾讯高级执行副总裁、微信事业群总裁张小龙进行了多次访谈。

 

伦敦商学院副院长Julian Birkinshaw教授在课堂上。来源：被访者

柯良鸿教授表示，伦敦商学院中的西方传统案例偏多，缺乏关于中国的数字经济创新内容，研究微信的创新案例，对全球互联网行业都有重要参考价值。

近日，《中国企业家》采访到案例撰写者之一柯良鸿教授，以及微信内部部分重要成员，希望基于他们的核心讲述，还原微信持续创新背后一些不为人知的故事，以及腾讯和微信内部的部分管理方法论。

“做一款艺术品”

作为业界知名的产品经理，张小龙是一个技术派，这点已经被公众所熟知。外界很少有人知道，他对艺术同样有高度热爱和追求，他坚持认为微信首先是一款“艺术品”，其次才是“商品”。

微信的产品设计一直在贯彻这个思路。微信刚出来的时候，很多同事提建议说，一般的APP底部都有5个功能，微信可以加一个功能。但张小龙很害怕这种情况出现，于是定了一个规矩，微信界面底部永远只有4个功能，从那个时候到现在都没有增加一个。

微信对于用户体验的极致追求，也体现在面对广告与推送的处理态度上。柯良鸿教授认为，因为微信没有过早把自己看做商品并追求商业利益，才有后来的巨大成功。

在年初的微信公开课上，张小龙曾对外解释过微信做一款优秀工具的观点：“人们会以为很多东西是正常的，比如开屏广告是正常的，系统推送的营销信息是正常的，诱导你点击一些链接是正常的，这样坏的案例特别多。如果回到短信时代，每个人手机里面垃圾信息比正常信息还要多，可怕的不是垃圾信息更多，而是大家会认为这是正常的。”

“两个顶级产品经理”

微信能多年坚持艺术品定位，离不开腾讯管理层的互信与配合。“马化腾和张小龙两个人都是顶级产品经理，理解对方很容易。”当柯良鸿教授告诉张小龙自己做过10年开发时，后者立刻产生很大兴趣，“人如果有同样的背景，沟通成本要低很多”。

在微信的整个开发过程中，马化腾都没有给张小龙太多KPI；在微信的后续发展过程中，KPI的压力也并不高。最新的例子是小程序，张小龙说，这是个全新的产品，想设定KPI都不知道怎么做。

在重大创新面前，没有KPI和过多短期压力，团队才能拥有更高自由度。柯良鸿教授在访谈中发现，当整个团队都拥有高度共享的价值观和愿景时，KPI反而显得多余，“很多公司就毁在太着急，如果有KPI压力，就专门弄那些赚快钱的，比如多弄点广告”。

伦敦商学院斯隆学者柯良鸿。来源：被访者

那么，微信管理者究竟如何分配自己一天的时间？张小龙说：“我几乎都在开会。有两种会。一种是管理会议，我必须参加，HR或者财务需要我。我个人不是很乐意参加这种会，但我必须去。另一种是跟我们产品相关的，我更喜欢。我喜欢跟大家坐在一起讨论新特性和怎么优化产品。我们总是讨论超时，但大家都意犹未尽，有时候甚至讨论到深夜。”

张小龙在内部开会的时候，经常找到刚来的应届生或者实习生一起参与。作为一个开放的领导，只要跟他聊产品和技术，他就特别感兴趣。

在管理方式上，微信团队更像一家典型的硅谷公司，与国内部分传统公司不同，它代表着高科技行业的先进管理水平。

反复出现的“小黑屋”

在案例当中，“小黑屋”这一词汇反复出现。这是对微信创始团队封闭开发环境的称呼，也是最早体现微信创新原动力的神秘组织。

当初给马化腾发邮件申请做微信获得批准后，张小龙找来10个开发员，将他们塞进一间封闭开发的办公室（被称为“小黑屋”），开始没日没夜的工作状态。

这支团队中有一半成员大学刚毕业就进入腾讯，没有任何人具备手机开发经验。最终他们每周完成一个功能模块，在两个月内就做出塞班、安卓和iOS三个版本的微信，其中张小龙做QQ邮箱的产品经验对团队确定方向提供了很大帮助。

虽然初始阶段微信只有10名员工，但8年后，WXG（微信事业群）已经有超过2000名员工。作为国内炙手可热的产品，目前微信已拥有超过11亿月活跃账户，但团队规模并不大，甚至赶不上国内很多中型互联网公司的员工数。

张小龙将这些人分成20多个团队，每个团队内都有能做独立决策的人，以及完整的开发、产品设计和项目管理等人员。这对提高微信团队的敏捷性有很多帮助。

微信内部员工告诉《中国企业家》，团队内有明确说法不再扩大团队规模，有不同政策来控制整体人数，张小龙也在年会上表达过自己很怕大团队，这是一种刻意为之的举措。

当团队规模扩大后，保证管理和决策效率尤为重要。在微信内部，很多关键决策既有自上而下的管理层意志，也有来自中层员工自下而上的推动，这与整个腾讯的公司风格保持着高度一致性。

比如微信支付刚推出时，如何让用户绑定银行卡，团队内部并没有明确的思路，直到微信红包出现，才解决了这个问题。而微信红包并非微信管理层自上而下的决策，而是由中层提出并推动完成的创新。

一位微信“小黑屋”成员表示，早期阶段微信的决策都是自上而下提出，WXG成立之后团队规模越来越大，涉及业务也更加多样，很多部门拥有更高的自由度，尤其是to B的业务部门。

“应用到平台再到标准”

to B是当下整个腾讯在集团层面的战略重心，微信事业群作为核心部门之一自然不会忽略。

微信本次入选伦敦商学院案例之时，也是Facebook寻求平台化转型的时期，微信为全球其他“十亿俱乐部”成员提供了研究范本。

《腾讯微信的创新与敏捷》商业案例正式进入伦敦商学院“战略与创新”课程。来源：被访者

柯良鸿教授认为，微信是一个“应用到平台再到标准”的经典案例：微信最初是一款社交产品，积累大量用户后推出开放策略，依靠公众号和微信支付转变为平台身份，接下来开始进入to B领域，推出小程序，逐渐变为行业标准。

小程序和微信支付是微信参与腾讯产业互联网战略的重要产品。

5月17日，微信支付与荷兰阿姆斯特丹史基浦机场联合发布欧洲首个微信支付智慧旗舰机场，此外微信支付表示其已在荷兰建立欧洲办公室。目前微信支付已由商业服务端切入国际市场，覆盖49个国家和地区。

微信鼓励中国境内服务商和开发者，出海服务境外商家，包括公众号和小程序在内的微信to B工具也都在逐步对境外进行开放。

欧洲市场商户的需求更多在于微信，这是腾讯开展支付业务的优势。“如果只做支付业务，竞争力并不强，因为我是微信支付，这个很重要。”微信支付高级总监Dave对《中国企业家》表示。

小程序被认为是微信进入B2B领域的重要产品。微信能够用小程序来搭建面向B端的生态体系，为开发者和商户创造出很多增量价值。这也是腾讯不会亲自下场做所有业务的核心逻辑，微信更希望营造健康的生态。

这背后有个不为人知的故事是，微信最开始推出微信公众号的时候，准备过一份收费价格表来给接口定价。“准备卖接口的，就是你用接口付多少钱，连这个都准备好了。”微信内部人士告诉《中国企业家》。但最终微信还是决定将其免费开放，这才有了现在成熟的微信内容生态体系。

“一定让所有人赚到钱”

在微信公开课上，张小龙曾说，小程序的用户“走了还会回来”，指的就是用户留存问题。目前在小程序2亿多的日活跃用户中，有超过50%的活跃度是用户主动返回，但微信期望这个比例能够更高一些。

所以小程序目前最大的挑战是，如何构建用户的路径和认知，它是小程序能否最终成功的关键。微信希望借助线下扫码和线上搜索的方式，不断培养用户主动使用小程序的习惯。

对于前者来说，小程序已经在线下铺设了大量使用场景，效果非常明显；对于后者来说，培养用户主动发起搜索的习惯，尚处于初期阶段。同时，由于微信对小程序的PUSH权限把控非常严格，认为过度PUSH的形态对用户是不友好的，所以在用户回流方面，微信仍然在探索更好的解决方案。

微信开放平台行业应用高级总监Bradly对《中国企业家》表示，“微信有的是耐心，我们从开始到现在都不急，不会为了强推而强推，用户真正用到的时候就能感受到（好处）。”

在微信内部，小程序的使命是让创造者体现价值和回报。因此微信小程序采用的是去中心化方式，放弃自我垄断，让外部开发者共同参与生态建设，同时给予开发者对应收入。

Bradly告诉《中国企业家》，“我们一直在想办法帮开发者成长和赚钱，成长是第一步，赚钱是第二步，反正就是一定让所有人赚到钱。”

小程序目前已经开放了banner广告，以及小程序开屏广告。微信作为平台方也在扮演广告接洽方的角色，帮助开发者吸引更多广告主的投放。

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