这3个产品岗位，我不建议你做

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产品经理也需要进行岗位选择，而不同的产品岗位，可能带来的成长幅度、经验积累等都会有所不同。那么作为产品经理，有哪些岗位是不那么“讨好”的？本篇文章里，作者就该问题发表了他的看法，一起来看一下。

全文共 2293 字，阅读需要 5 分钟

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做产品7年了，见过无数领域塌房。

中间完整经历了AI、中台化、PAAS服务等浪潮，看他们一个个回归平静。

也见过TOC、TOB领域各个团队产品经理的状态，看见了一些个人成长速度、业务能力上的差别。

好的项目就是产品经理的食物，没有好的食物，很难有好的发育。所以想总结几个成长难度较大的产品岗位类型，供大家参考。

没有方法论的工具产品

早年我做过很久的工具产品，服务的用户是销售。

概括之就是“给销售提供工具，解决他们日常管理、客户运营、交易方面的问题”。这些工具具象地说，基本上是“打卡”“日程”“笔记”“CRM”相关的功能，但他们的价值相较于个人管理类工具，又显得特别小，产品经理做起来特别没成就感，问题出在哪？

谈谈我的看法：

首先，工具是建立在方法论上的，没有方法论的工具没有灵魂。比如flomo因其和卡片笔记法的默契契合而风靡。

拿“个人成果管理”和“销售业绩提升”这两个命题来比较：

个人管理的方法论很成熟，比如“费曼学习法”以及“卡片笔记法”，都是大众喜闻乐见的。

但销售的方法论是非常复杂的，其复杂点在于：销售业绩存在非常大的偶然性，并没有一门学科可以精确概括。

销售和顾客的成交是一个涉及到社会关系、营销、产品、供需的巨型复合问题，销售业绩下滑可能是政策问题、产品问题、渠道问题，最弱的才是销售工具问题。相应的，销售工具的产品经理也很难直接影响销售业绩，成就感较差。

所以，销售领域方法论的弱势、方法论的不足，带来了销售工具产品的低价值。

与其做销售产品，不如做企业协同办公或个人管理，这两个领域相对清晰明确。在产出指标上，“效率”和“个人成长”相对于“销售业绩”而言，在产品经理能影响的部分上要更加可控。

大型中台产品

中台产品的初衷是解决重复开发问题，其关键假设是：公司业务真的“有很多完全重复能力亟待合并为中台”。

但事实上往往存在2个困境：

第一，当中台定义的业务范围过大，就反而变得不经济了。

中台产品一定是高度抽象的，比如“人脸识别”“用户账户”是非常稳定、用途广泛、聚焦的，这样就比较适合中台化。但“CRM”和“商品管理后台”，就不太适合中台化，因为其业务属性太重。

举个例子，比如某团购产品的CRM中台需要支持“外卖”和“买药”两个团队的需求，但“外卖”团队更大，需求价值高，就会导致“买药”的需求很难排上。那么久而久之，这个中台最后就变成了“外卖团队的后台”。

如果不这样，又会面临中台需求量极大的问题，这样又会迭代太慢、影响业务进展，很难做到对两个业务团队来说都讨喜。

第二，中台的目标是支持前台业务，当前台业务变动时，中台往往很被动。

中台PM负责的是沉淀能力层，导致离业务太远，既没有沉淀前台业务的Know How能力，又没有独立发挥价值的能力（需要依托于前台决策），所以业务能力发展受限。

而技术能力，是无法脱离场景存在的。产品经理最重要的能力就是链接“技术能力”和“需求场景”，缺乏业务的环境下，产品经理很容易陷入“修炼屠龙术”的境地，最后发展到产品设计能力极强，但业务应用能力极差。

公司内部产品

内部产品的问题在于：不能直面市场。

产品的目标背后，是产品的设计思路和价值观。不能直面市场的产品，往往不是符合市场需求，而是符合企业内部要求，甚至老板要求。或许因为没有市场上直接竞品带来的的压力，或许诸多懒政者存在侥幸心理，所以导致往往企业内部的产品设计决策不一定是对的。

内部产品经理做着做着，就会发现产品决策不符合市场规律和要求，质量也不如直面市场的产品，做起来感觉很迷茫，找不到方向。

所以，如果无法摆脱内部产品，与其做内部产品的PM，不如做内部产品的业务部门，至少有话语权，能够影响公司业务。比如做采购决策者或业务负责人，或是寻求更深度的参与，而不仅仅是做采购系统PM。

当你在的产品岗位无法通过产品设计影响核心业务走向，不如下探到业务一线，或许那才是业务真正意义上的“产品经理岗位”。

总结一下

任何领域都有头部和长尾，产品经理岗位也一样，总有些“金饭碗”和“不那么美丽”的岗位。

上面提到的这些岗位，对于初学者来说，也能学到标准化的产品方法论，但再想深入精进，很快会遇到成长的天花板。所以，不妨未雨绸缪地去寻找接地气的、复杂的、直面市场的项目来成长。

再实在的建议是：

如果你无法脱离以上环境，那么你对产品的研究一定要够深入。

举个例子，深入意味着：你能够通过“销售”这一种用户，尽可能去抽象到“个人用户”。也就是说，当你设计“销售笔记”的时候，请不要只对标其它“销售工具产品”，而是多看看“notion”和“flomo”这类个人笔记软件。

尝试把局促的场景进行泛化，也能沉淀一些抽象的设计思路。

总之，产品经理进入存量竞争时代，更考验每个个体对场景的把控和对业务的贡献价值，这背后需要我们不断贴近业务、获取一手经验，仅做接需求的支撑者，价值贡献有限。

这些一手经验非常宝贵，要不断把双手弄脏才能得到。

所以切忌入行即自满。仍然要放下“产品经理的名头和自负”，踏踏实实去离一线更近的地方，真正地解决一线问题。

就说这么多，希望能帮到你。

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