当00后开始做老板：佛系、平等、「无组织无纪律」
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作者：SLOW；编辑：嘉婧
微信公众号：后浪研究所
题图来自Unsplash，基于CC0协议
全文共 6865 字，阅读需要 14 分钟
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2个月后，第一批00后即将走出校园，正式踏入职场。
在后浪研究所的上一篇新青年观察里，卷不动的00后，已经不再吃企业“画饼学”这一套。
他们一言不合就辞职，炒老板鱿鱼；讨厌刻板条规，厌恶官僚作风、等级分明的职场环境；不在乎赚多赚少，为了不加班，宁可降薪跳槽。
也有段子说：不要随便惹一个20多岁刚毕业的年轻人，因为他们可以随时拍屁股走人。
但如今，95后也不再是稚嫩的“职场新人”，当他们成为管理者后，会给职场文化带来怎样的变化？当年轻的Z时代成为企业的管理者，这些年轻的老板，又会怎样把自己理想中的职场变为现实？
后浪研究所找到3位20多岁的老板，聊了聊年轻管理者的心得与困惑。
她们来自完全不同的行业，不同的文化背景，但是在她们身上，我们看到了一些相似的品质，以及，初入职场、初为管理者的她们，经历过的迷茫与收获。
在这些故事里，你会看到一个被年轻人刷新的“职场”。
不需要打卡也不鼓励加班，
管理上很佛但拿结果说话
张琳 26岁 北京 内容创业公司创始人兼CEO
2018年的时候，我还在清华读研，和合伙人通过一份综艺节目的策划案拿到了第一笔融资——就这样，巨有文化诞生了，我们做了自己的第一档综艺节目《你次饭没》。
起初，公司只有我和合伙人赵英男两个人，《你次饭没》第一季过后，我们才开始招人。
现在，公司只有9个员工，其中4个同事是线上办公，分布在世界各地，最远的一位在多伦多。
我和合伙人开玩笑说，如果我们有一天上市了也只有9个人，那就太牛了。
我们团队成员都很年轻，年龄最大的同事是92年的，工作时间是中午12点到晚上8点。
每天正午，大家才会陆陆续续来到公司。
一进门，公司的两只狗就会凑过来迎接我们；其中有一只狗特别灵，它会给人开门，而且只给它认识的人开门。
到公司后，大家会一起喝个咖啡，等阿姨来做饭，聊聊新闻或身边的事，然后再各自工作。偶尔心血来潮，晚上也会一起煮热红酒。
工作没有思路的时候，可以去小区遛狗、去露台望天、去厨房煲汤……八点一到，完成工作的同事就准时下班了。
我妈妈总觉得我们应该调整成上午上班，现在这个作息太不养生了；但我觉得这还挺符合年轻人习惯的，不用挤早晚高峰的地铁，上午也可以睡个懒觉。
我是个挺佛的管理者，不需要打卡，也不鼓励加班，上班的时候，我们也经常聚在一起聊天。在内容行业，这并不是在浪费时间，反而更容易“出活儿”。
我们在聊的很多困惑最终也变成了某期播客或者视频的选题，把日常生活记录下来做成新的内容板块。
虽然在管理上佛系，但我们是拿结果说话的。
不管是剪播客、剪视频还是做策划案，内容必须过关才能留下，试用期也是有可能走人的。
平时，我也会收到大量的简历，不乏一些被我个人吸引，或者被“清华北大”等花里胡哨的标签吸引来的求职者。
曾经我有一位粉丝是互联网大厂的程序员，在微信群里加了我，跟我说很喜欢我们公司，想来这里工作；然后他就真的裸辞来应聘了，但是待了不到一周就走了。
张琳的办公环境
创业初期，我花了非常多的时间去判断哪些人能长期留在这里，哪些人仅仅是为了凑热闹。
识人并不是一件容易的事，看到很多新员工一波一波地来，又一波一波地走，我也很头疼。
最难受的是谈离职的时刻。
那个时候我还没大学毕业，很多人是为了我来到这个城市，租房子、过北漂的生活；但是我却要告诉对方，你试用期没有通过，可能要离开这里了。
作为一个年轻的老板，我其实很难开口。
后来，我也逐渐学会如何筛选出优秀的同事——作品就是最好的试金石，让他留下来做一两期节目，很快就能看出来适不适合。
来到我们公司的更多还是天马行空、不走寻常路的年轻人，是那些希望为这个时代的人文主义做一些改变的人。
我们的管理结构比镜子还扁平。
目前业务主要分为两块，一个是内容部，一个是商业部。
内容部的工作模式就很像一个编辑部。虽然我是最终做决定的人，但所有内容的生产过程都是大家一起完成的，商务拓展也是我与大家一起协调。
虽然我是这个公司的CEO，但在我的定义里，我们更像朋友，在工作上我需要下达任务或者监督，但还是有商有量的。
CEO只是一个符号，它只是说明我在公司的时候大家会比较安心，我能给大家提供一些情绪价值，仅此而已。
这是我毕业后的第一份工作，也是第一次创业、做管理者。
刚开始也会焦虑，毕竟要完成一个公司的营收，养这么多人。但时间久了，我也逐渐学会如何把情绪和事实分开——这对管理者来说非常重要。
一些久经商场的前辈曾告诉我，在创业初期，你原本以为会与你紧紧站在一起的人，很可能在公司状况不好的时候，转身去其他公司，他说这是一种被“背叛”的感觉。
后来，我也遇到了类似的情况——当对方离开的时候，我也升起了一种被抛弃的情绪。
但是那位前辈也告诉我，他又开启了新的项目，找到离开的伙伴，对方还是很愿意帮忙，马上辞掉了自己当下的工作。
这个时候我就意识到，如果站在对方的立场上，这不过是权衡利弊后最正常不过的选择。
我们不要用“道义”来绑架个人职业选择。
员工晚餐日常
对初入职场的人来说，我们太容易把自己的情绪强加在事实上了。
我会刻意去提醒自己要把这两者分开，这是我在创业以来最大的成长。
我不太希望员工有很强的打工人心态，纯粹为打一份工、赚一分钱而来。毕竟我们还是一个小而美的创业团队，我希望每一个员工都有自己独立的精神和定位。
我经常鼓励同事们去做一档自己的播客或者视频，最常说的一句话就是：“你太适合去当一个主播了”。
后来也确实有同事这样做了，不管是在公司期间，还是离职之后，我都由衷为他们感到开心。
我们公司是很多人毕业后的第一份工作，大家没有什么职场的概念，也不懂所谓的职场套路和规则，我不想把这些东西带给大家。
我很希望每个员工来到公司能够发现自我，或者解答了人生现阶段的某些困惑，就算离开了公司，也能找到喜欢的工作，持续保持热情。
这是让我最有成就感的事。
钱也是员工帮你赚的，
我们应该平等
鲨鱼 23岁 云南 剧本杀店老板
2021年4月，我大四，在距离毕业还有两个月的时候，和三个同学一起合伙开了剧本杀店。
开店的初衷很简单，大三开始，我和几个同学迷上了剧本杀，经常在学校附近的店里玩。
我们的学校在武汉，那段时间我们能感觉到，武汉的剧本杀市场逐渐火热了起来。
我有一位同学家里经商，也很有商业头脑，我们叫她小雨吧，她叫上了自己的室友小雪一起开剧本杀店。
我的加入也有一点莫名其妙。
最开始，我只是想找一家剧本杀店兼职，她们听说了，就想和我一起转转。
因为我有电动车，能带着她们去选址、考察，后来，她们在宿舍讨论开店的事情都会叫上我。
就这样，我加入了合伙人。
后来，我们的剧本杀店开在了居民楼里，主要面向附近的学生，有8个房间。租金一年8万多，我们直接付了一年的租金。装修上也投入了不少，我们需要根据场景重新装饰，壁纸、桌椅、装饰、人工费，算下来也有2万多。
此外就是剧本支出，我们第一次在剧本上的投入就有2万多。
某剧本的人物设定
算下来，初期的投入也有10余万。
这笔钱，一开始我们说要一起借、一起还，但是最后是小雪找了一位熟悉的老板去借的。
人力成本呢，除了我们仨，没有一个正式员工。
店里20多位DM（Dungeon Master，剧本杀主持人）都是在校学生兼职。
在经营的时候，小雨是我们的总指挥，负责线上客服；我主要负责店里的安排和员工管理。
我给DM订了三条铁律：拿到剧本后，需要自己顺一遍流程再带车，不能盲开；不能同时带两个房间的剧本；不能在带车的时候吃饭。一旦违反铁律，马上开除。
员工们都会严格遵守规则。
很多员工来店之前就是我们的朋友，兼职也并不是为了赚钱，纯粹是因为喜欢。
DM带一场剧本杀的提成是15%-20%，我们的收费也不贵，一场每人收费只有50元左右。
算下来，DM带一场的收入也就几十块。
我们跟员工之间的关系更像是朋友，没有什么阶级的界限，他们有什么事情都可以直接跟我说。我们没有固定的打卡机制和排期表，基本上是谁有空，谁来店。如果有时来了客人，需要临时叫DM，员工大部分也会响应。
但是，这也导致了一些松散的情况。
比如，有的员工会来蹭空调。
武汉的夏天非常热，24小时开空调，电费是一笔非常大的支出。有一个DM就每天早上6点带着他的学习资料来到店里。
正常来说，我们是下午两点才开门，上午没有客人。他只是把店当成了自习室。
从管理者角度，我们觉得这样不太好。
于是，纠结过后还是发了群公告，告诉大家以后两点之前不准到店。当然，这位DM后来没有上午来过店里了。
我也知道员工的心理会不舒服，毕竟以前大家都是朋友，怎么突然就变了呢？但是，人一旦想往高处走，你就势必会抛下一些以前你所看重的东西。
玩家在读本
开了第一家店4个月后，我们就有了开新店的想法——因为第一家店赚了很多钱，最火的一个月营业额就有9万。
有一天，我经过了大学城附近最火爆的广场，觉得这个地段不错，有很多新的客户群，回去就和她们提了一下，大家一拍即合，也想趁年轻去扩张一下，就马上决定借钱开新店。
但是，在筹划新店的过程中，我们三个也有了一些矛盾。
这个时候，小雨的妈妈介入了进来。
小雨的妈妈在经营理念上和我们有很大的分歧，她总是会用上一代人的思路来干涉我们。
比如，她觉得我们的工作不够健康，每天凌晨睡觉，下午上班，长期下去对身体不好。她还觉得我们不懂管理，所有事情都亲力亲为，不会把任务分配给下面的店长。她甚至会觉得，我们对员工太好了，压不住底下的人。
可是在我们看来，我们虽然是老板，但也没有牛到哪儿去呀？毕竟，你的钱也是员工帮你赚的，我们应该平等一点。
还有一个问题：因为我们和员工的关系的确非常好，他们就把这里当成了自己的家，非常随意。比如，我们租的是带浴室的民宿，有的DM就直接就来店里洗澡。再比如，我们店也会准备零食，放在厨房，员工和客人一样，都是想吃就吃，想拿就拿，我们把这当成员工福利。
后来，小雨妈妈知道了，觉得这很没有纪律，是典型的占公司小便宜。我们也听了她的话，不再让员工来洗澡，零食也放在仓库锁上了，停止开放供应。
这些我们眼中的小事，她妈妈都觉得不行。
思想的冲撞越来越多，我感觉我们原本的计划被干涉了——就好像你嫁入了一个人家，婆婆对你指手画脚，你还是没有办法摆脱这个家。
剧本杀道具
最后，在股权划分上也出现了一些不明确的地方。我成了最小的股东，占比10%。
一系列事情刺激下，我就直接退出了合伙人，也和她们断了联系，去了别的城市，不再关心店里的情况。
离开武汉后，我在别的城市自己开了一家线下店，是比较自由的状态。平日里也会带“线上剧本”，甚至赚得比自己开店还多。
到现在，我也依然不想给别人打工。
上大学的时候，我就坚定了绝对不去办公室上班的想法，不想参与办公室政治；自由平等、以心换心的公司氛围是我最想要的。
20岁怎么“管理”近60岁的前辈？
我们会平等地探讨
苏芮 22岁 加州 生物科技公司创始人兼CEO
2020年末，我开始筹备自己的创业。
当时我大二，在加州大学伯克利分校读生物工程专业。
疫情初期，我就观察到，线上医疗的赛道变得很火。
过去，传统的健康行业壁垒非常高，发展缓慢。美国的居民看一次病需要提前一个月去预约医生，等见到医生的时候，病可能都好了。
但因为疫情，很多人不敢冒风险去医院了，居家医疗的需求越来越大，催生了线上医疗赛道的多样化，比如问诊线上化，比如制药与人工智能的结合等等。
这其中，我注意到了药物递送环节的需求。
我的妹妹患有生长荷尔蒙缺失症（也就是俗称的矮小症），所以她从7岁开始就需要每天去医院打针，打了3年，一共3000多针。
和妹妹一样，很多慢性病的患者会选择去医院进行注射，耗时耗力，这样的药物递送系统也是非常低效的。
疫情后，这更变成了一个足够痛的痛点。
我就想，有没有什么办法能让患者在家里给自己扎针，并且获得和医院一样的治疗效果呢？
就这样，我发现了无针注射器这一产品，开始了创业。
基于市场的反馈，我开始着手设计第一个产品，并获得了专利。
我们的无针注射器让整个药物递送系统的流程标准化、智能化，在注射器前端加上传感器，确保病人在垂直90度且合适的压力下注射。
苏芮在实验室
同时，我开始思考，谁是适合我的合伙人呢？
我先找到了发小，他毕业于南加州大学的商学院，在大学期间，他也尝试过创业，帮NBA球星做国内的商业拓展。
当时，他刚卖掉了上一个公司，处在空档期。医疗器械行业对他来说是完全新的领域，但是好在他也创过业，有快速学习能力，也愿意尝试新东西。
于是，我们开始合作，我负责技术，他负责商业拓展。
后来，我又找到了朋友作为CTO，他在伯克利学电子机械与工程读博。
联系了导师和一些投资人后，我组建起了团队。
刚开始，团队的核心成员只有7个，现在已经拓展到了15个人。
刚开始创业的时候，我的时间几乎是一团乱麻，没有所谓的平衡，总会牺牲掉睡眠和社交的时间，全程专注在事业和学业上。
2021年，团队刚刚建立的时候，我需要一周飞三到五个城市，同时还要兼顾期末考试和论文。
最疯狂的一天，我上午在伯克利上完课，提着行李箱就去机场，下午就到底特律见了一位投资人。深夜的时候，还参加了一个国内创业比赛的演讲。结束以后，我睡了两个小时，凌晨5点钟到达机场，在飞机上开始复习、写论文。下飞机回学校的路上，我还在和另一个CEO打电话。
那段时间，我所有作业都是在飞机上写的，平均每天只睡4、5个小时。
最忙的时候一整天都吃不上饭，晚上犯了低血糖就吃一颗糖。
后来有一次，我因为低血糖晕倒了。
这件事被父母知道后，他们特别心疼，就和我说，芮芮，你不用这么拼，一定要好好休息。
他们可能不太理解，但是，很多年轻人或许会有同感：我们努力做一些事情，并不只是为了赚钱，更多是希望用自己的能力去影响更多的人。
我是创始人兼CEO，负责对外的商业拓展，和投资人的联系，管理产品部分；同时，所有的部门都向我汇报。
团队的年龄其实很“两极分化”，我是团队里最小的人，也是00后。团队里还有一位美国大型连锁医院的总裁，他有30+年的从业经验，现在60多岁投身于大健康产业的创投。
很多人会好奇，一个20岁的创业者怎么“管理”近60岁的前辈呢？
其实，我们的工作方式更多是平等地探讨。
在他面前，我不是一个上级领导，也不是一个后辈，年龄和层级都不是问题，我们在公司里也都是相互直呼其名的。
虽然我是CEO，但这也只是一个Title，我在做的事情并没有比团队其他人更高一层，更多是最苦最累的事情，也是一个团队坚强的后盾担当。
在医疗健康这个成长缓慢的行业，年轻的创业者很少，我经常要见的投资人都是头发花白的。
其实我也会感觉到压力。
不管是年龄还是性别，我经常会被投资人问到，你没有足够的经验，要如何去领导一个团队？
我的回答就是：把真正有经验的人引入我们的团队。
这两年，我也曾经历过管理团队的迷茫。
中途有一段时间，我和合伙人在公司发展方向的意见上出现了分歧。这个时候我才意识到，每个成员加入团队的初衷都不一样。我希望能创造价值，合伙人希望通过这次机会来证明自己，也有团队伙伴希望通过这份经历积累产品研发的经验，有些希望可以支持自己及家人的日常开销。
作为管理者，如何让不同出发点的人为同一个大目标努力，是一个非常重要的命题。
我特别喜欢的一个例子就是：如果你去问NASA 一个扫地的工人，你在做什么？他会说我在送人类到宇宙。
我也曾试图和前辈寻求建议。
小时候，我会观察长辈们怎么管理员工，我发现，他们有时候是靠吼、靠发脾气，来建立威严，让员工信服。父母有时候也会和我传授管理经验，比如“做不好就骂”。但我发现，他们的经验完全不适用了，年轻人管这种管理方式叫“职场PUA”。
毕竟不同于上一代人，同龄人没那么在意金钱上的东西了，年轻人会寻求实现自我价值，这是一个自我觉醒的时代。这种情况下，如果我去吼员工，大家早就跑掉了；所以，如果我发现员工有一些问题，会去和他们聊天，问他们：“我能做什么来更好地帮助你完成你的工作呢？”
我希望员工能知道，我不是后面拿着小皮鞭催促马车快跑的人，我们是同一条战线共同奋斗的人。
以前，我总觉得什么事情都要亲力亲为，做到最好。但后来，我也意识到，管理就是通过真诚和激励让每个人把自己的专长发挥出来。
在和年长的成员聊天的时候，他们经常会说，现在的年轻人真的比我们当时要快很多，可以获得很多资源，也会跳过很多中间的步骤。同时，我们也会面临非常多不确定。
但是在这个时候，“年轻”也带给了我一些勇气，不要怕失败，要像不倒翁一样。
（文中第二位受访者为化名）
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