为什么市场无法忘记瑞幸？

2022 年 4 月 18 日 36氪

“从哪里跌倒就从哪里爬起来”。

4月对瑞幸咖啡来说似乎是个特殊的月份。在今年4月，瑞幸一口气连发了三份公告：宣布破产保护程序成功结束、发布经审计的2021年财务报告、确认立信为公司新的独立注册会计师事务所。这三个公告对瑞幸来说都算得上是好消息——破产保护程序结束意味着公司回到了正常状态；2021年的财报得到了有效审计意味着财务合规；启动新的会计师事务所则意味着有可能在为重归纳斯达克主板做准备。

然而就在两年前的4月，瑞幸发布的公告却是另一番景象——承认财务造假、虚假交易，并发布道歉声明，曾经的明星公司一下掉入了谷底。

到底发生了什么让这家当时看上去除了破产并进行巨额赔偿之外别无出路的公司，在短短两年内就发生了一百八十度的逆转？如今的瑞幸是否真的走出了泥淖又再次成为了一家优质公司？这一切的答案，或许只有瑞幸自己知道。

回到常态

从北京北三环的联想桥到北四环的民族园附近，只有7.4公里的距离。瑞幸把北京公司总部搬到后者所在地却花了一年半的时间。

在财务造假暴雷后不久，公司董事会宣布委托独立董事组成的特别委员会及委任的第三方独立机构，对造假行为进行全面彻底调查，并要求原CEO和COO停职。当时瑞幸还与神州优车集团在联想桥旁的一栋独立大楼中一起办公，“压抑和对未来充满不确定的情绪在办公室蔓延”，一位员工回忆。

一部分员工选择了离开，另一部分人选择了留了下来，包括新任命的董事长兼CEO郭谨一，以及负责运营的高级副总裁曹文宝、负责用户增长的CGO杨飞、负责产品线的高级副总裁周伟明等。

新管理层可能当时还并不知道要收拾的“烂摊子”是什么样的，“如果当时他们知道事情的复杂性，可能也会不干了”，一位接近新管理层的人士表示。事实上，他们要面对的问题不仅仅是要配合美国证券交易委员会（SEC）及国内相关管理部门的监管调查，还要在内部稳定军心、在外部持续给消费者提供产品，并让供应链正常运转起来。

“因为当时还与神州优车在一起办公，我们说话开会都得小心翼翼，约客户谈事情也尽量在大楼之外的其他地方。”一位员工回忆说，“但好在每次公司在债务重组有了重大新的进展，我们都感觉公司还是能处理这些问题的。”

这位员工所言的债务重组重大新进展，第一次是发生在财务造假大半年后。在2020年年底，瑞幸咖啡宣布同意支付1.8亿美元罚款与SEC达成和解。尔后每隔一段时间，都会对外公告最新进展。

在这个过程中，大钲资本起到了重要的作用，也给新管理层投了信任票和支持票。 三个月后，到2021年3月，瑞幸咖啡宣布与重要债权人达成重组支持协议（RSA），其中偿还措施包括至少2.5亿美元融资及减少国内实体注册资本履行重组债务。此时，瑞幸已经看到了危机解除的曙光。在最终完成的2.5亿美元融资计划中，大钲资本就认购了2.4亿美元，给重生的瑞幸更大力度的支持。

紧接着，2021年6月，瑞幸咖啡按照SEC的要求，补发了之前因财务造假而未发出的2019年年度财务报告。再过了六个月，到2022年年初，大钲资本宣布，已联合IDG资本、Ares SSG Capital Management完成对前造假管理层被清算股权的收购行动，瑞幸和原造假管理层彻底完成切割。

在今年3月7日，瑞幸咖啡宣布根据开曼群岛法院3月4日生效的裁定，公司联合临时清盘人的职责正式解除，临时清盘就此圆满结束。4月11日，瑞幸又宣布根据《美国法典》第11篇第15章的规定，公司已经顺利完成债务重组，并正式结束作为债务人的破产保护程序。而此时，瑞幸已经搬到了北四环的民族园附近有一段时间，外界眼中的瑞幸已经不仅和神州再无关联，而且自身也已经回归常态。

运营重组

在瑞幸复活的两年叙事中，与债务重组同时发生的是日常运营的“重组”。

与外界一些人以为瑞幸是延续了陆正耀时代的商业模式并籍此快速复活的认知不同，在现在的瑞幸内部，都认为现在的瑞幸采用了完全不同的战略，而这才是活下来的关键。郭谨一曾直言，“瑞幸除了名字未曾改变，其他的一切都变了。”

最明显的例子是门店的变化。陆正耀时代的瑞幸需要不断跑马圈地，用门店数量给资本市场讲故事，而这往往和盲目扩张划上等号。在新管理层接手后，首先就是停止了不必要的开店，同时还关掉了盈利能力差、运营效果不佳的门店。在2020年第二季度，瑞幸自营门店为4267家，到了2020年末，已缩减至3929家。效果立竿见影，在2020年11月，瑞幸60%的门店就实现了盈利。

与此同时，新管理层开启了精细化运营的策略，一方面建立起智能化规划选址体系，通过大数据选址，提升门店拓展的效率。另一方面针对四五线城市重新开启联营模式，以更低成本占位下沉市场。

同时，瑞幸再次聚焦核心咖啡业务，以产品、运营、增长和品牌为支柱认真扎实的做好产品。对消费者而言，感知最大的就是瑞幸几乎成了爆款制造机。

2019年9月瑞幸推出厚乳系列，在推出四个月内便售出超3160万杯，占到了其当年销售总额的20%；尔后的丝绒拿铁上线9天销量便突破270万杯；SOE花魁5.0上市仅第一周销量就达到近百万；2021年4月首创的生椰系列销量超过一亿杯。而最新与椰树合作的椰云系列同样上市当天就打破了瑞幸的销售新纪录，椰云拿铁首发当天总销量即超过66万杯，上线一周销量达到495万杯。

瑞幸咖啡高级副总裁周伟明曾透露过制造爆款的秘密，在于将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。“通过数据得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。”

与此同时，在供应链保障上，瑞幸也提前在云南和埃塞俄比亚等优质咖啡豆产地布局，保持自身原料在供应和口味上的稳定，并在2021年4月于福建正式投产了目前国内首家全产线自动化智慧型咖啡豆烘培基地，可以实现1.5万吨的年烘培产能。

在增长方面，瑞幸摆脱了前期单纯撒钱买用户买流量的阶段， 大幅缩减营销成本，市场营销费用率从2019年与2020年上半年的20%以上，到2020年下半年开始消减到不足5%。 取而代之的是用全面系统化、数据化的运营体系，完全消弭线上线下壁垒，让企业微信社群等私域资源有效沉淀。 据数据显示，截止到2021年6月，瑞幸共累积私域用户1000万，社群数量3.5 万个，且私域（社群）已经成为 APP 和小程序外的第三大订单来源。同时，营销方式由裂变式营销转向精细化个性营销，使用变得更为高效，运营重点由增长拉新，变成了留存和转化。对此杨飞曾总结瑞幸的核心优势之一是性价比，而这个优势就依托于全数据化运营和管理，并且通过场景流量超越传统门店的线下空间流量。这样就导致管理成本低、获客成本低、流量裂变快、场景成本基本为零，而节省的成本就可以反哺消费者，完成消费升级。

另一方面，瑞幸正在变得更懂年轻人，精细化梳理品牌调性与受众群体，精准匹配最适合自身与年轻人的对话模式。 先是签约利路修和谷爱凌，在社会声量与产品销量上实现品效合一，后是与不同热门IP跨界联名，从潮玩周边、视觉展示等方面走进年轻群体心智。据瑞幸介绍，在4月椰云拿铁从产品到营销筹备只用了120多天，在产品层面通过各种创新体现了新品的健康趋势外，营销层面，加入了瑞幸年轻、时尚的元素。无论是经典的椰树PPT设计还是“从小喝到大气层”，均呈现出有趣的品牌形象，“我们就是要与当下年轻人玩在一起。”杨飞在内部曾多次这么说。

瑞幸“复活”

4月14日晚间，瑞幸像一家正常的中概股公司一样发布了经过审计的2021年度财报，显示总净收入达到79.653亿元人民币，相比2020年增长97.5%，总收入几乎同比翻倍；自营门店门店层面利润则达到12.528亿元人民币，历史性实现门店层面年度利润转正；门店规模更是进一步扩张至6024家，成为中国最大的咖啡连锁品牌之一。

在疫情反复至快消整体增长趋缓的背景下，瑞幸取得这样的成绩实属不易。 此外，瑞幸在今年的春节黄金周期间，交易额达到去年同期的三倍。同时，门店扩张节奏也有所加快。据瑞幸在年报中披露的2022年第一季度门店数据，瑞幸门店总量已达到6580家，其中自营门店数量达到了4675家，联营门店数量达到了1905家。