钉钉只做一件事

经历路线摇摆和与SaaS厂商的竞合，钉钉终于确定只做一件事——PaaS化。

文｜吴牧之

 

钉钉在3月22日进行了一次全面的品牌升级。Logo的重心从“闪电”变为“翅膀”，slogan也变得更加“务虚”，由“让工作学习更简单”，更新为“让进步发生”。品牌升级的两大变化，指向钉钉从强调极致效率，变为强化数字化的方向。

这是钉钉在2b产业互联网战场，发出新进军令的信号。伴随这一信号而来的，是钉钉近半年来的系列大动作：

 

第一，音视频成立独立事业部，向钉钉总裁叶军（花名：不穷）直接汇报。钉钉全资收购音视频PaaS公司拍乐云，拍乐云创始人赵加雨加入钉钉，任钉钉音视频事业部一号位。

 

第二，商业化提速。阿里巴巴集团副总裁库伟加入钉钉担任COO，负责钉钉大客户战略及商业化业务。钉钉所有商业化板块统合至其手下。

 

第三，将生态置于重要战略位置。钉钉只做基础能力和基础产品，并将这些能力和产品作为底座开放给生态。

 

一系列布局背后，是钉钉明确的战略取舍。钉钉找到了属于自己的唯一道路——不只是将自身定位为效率工具，而是作为PaaS底座，让繁荣的Saas生态在自身上面生长。

 

至此，阿里在2B产业互联网划下清晰的版图边界：以阿里云为技术底座的IaaS（基础设施即服务），加上钉钉作为应用平台的PaaS（平台即服务），不再涉足Saas（软件即服务），而是成为SaaS厂商服务客户的生态土地。

阿里两年前提出的“云钉一体”战略，终于在业务层扎实落地。阿里云作为超级计算机，提供强大算力；钉钉作为操作系统，提供所有软件的生长土壤，在上面长出繁荣的软件生态，为所有需要数字化转型的企业提供满足他们多样性需求的精确服务。

 

走到今天这一步，并不容易。

 

 

宿敌合作

2021年，纷享销客CEO罗旭前来阿里钉钉杭州总部的办公室，和叶军详谈了一次。

 

这场看似不起眼的会面，对于纷享销客和钉钉都具有独特意义。这对曾在2B领域拼得你死我活的对手，迎来了一场历史性的和解时刻。

 

罗旭和叶军聊得坦然。他们一起回顾了过往竞争的历史。五年前，纷享销客和钉钉曾掀起一场铺天盖地的广告大战。2015年国庆和2016年春节两个黄金档，两家公司同时在地铁、出租车、机场、高铁、商业楼宇、平面媒体以及主流门户新闻客户端等所有媒体平台，开启全方位广告轰炸。广告激战中，钉钉豪掷5亿人民币，纷享销客也耗费上亿元。

 

双方抢夺的是2B领域的同一片战略高地。纷享销客做的是企业级IM（即时通讯）+OA（办公自动化）+CRM（客户关系管理），钉钉主要做的是IM+OA。

 

罗旭曾在杭州湖畔花园见到过当时的钉钉CEO陈航（花名：无招）。陈航建议纷享销客加入钉钉做ISV（独立软件开发商），砍掉IM与OA功能，由钉钉负责做通讯、做平台。

 

但罗旭拒绝了，因为“不想成为附属品”。2016年3月，他将“纷享销客”改名为“纷享逍客”，定位从CRM转变为移动办公平台，摆出要跟钉钉一决高下的决心。

 

然而，钉钉抓住了移动时代的红利，快速将用户从PC端抢到了移动端。纷享销客70%-80%的客户都转移到了钉钉上。客户增长的停滞，叠加上巨大的广告资金消耗，拖垮了纷享销客。

 

纷享销客在和钉钉的大战中惨败。2016年7月，裁员超过1000人，只留下不到一半员工。

 

经历了巨大起落，纷享销客和钉钉都发生了不小变化。罗旭将公司名字改回“纷享销客”，定位连接型 CRM，四年时间重新成为中大型企业市场CRM领军企业。钉钉则经历了换帅，由叶军出任一号位，主导推进阿里“云钉一体”的战略。

 

谈话中，钉钉和纷享销客重新找到了合作的契机。叶军向罗旭表示钉钉不会再做CRM。纷享销客可以在钉钉的平台上，专注于做他们中大企业的CRM。这个恰恰又是钉钉不擅长的，双方是一个很好的互补作用。

 

“我们跟他说清楚了，钉钉肯定不做他们做的事情。他也不做钉钉现在在做的事情了。业务边界清晰了，双方由此确定了开放的互信机制。”叶军说。

 

当天，罗旭和叶军达成共识，确定纷享销客接入钉钉的平台。至今，双方一直保持密切沟通和合作。

 

这场和解是一个标志性事件。钉钉明确了自己的能力边界——不再自己下场，亲自为企业客户服务，而是只专注做PaaS，给SaaS厂商提供帮助与服务，由SaaS厂商在钉钉上直接给企业客户提供服务。

 

过去一年，整个钉钉平台上的生态成长得都非常快。因为叶军明确给了生态一个比较清晰的说法。

 

“市场发展到了这个阶段，钉钉跟合作方的边界，能够开始来划定了。现在我觉得应该是可以讲这句话的。”叶军说，“我们比较克制，不去逾越那条边界。一旦逾越了，大家都会没有安全感。”

 

 

边界之争

确定这条路线，叶军花了14个月，钉钉用了7年。

 

2020年9月来到钉钉后，叶军已经感觉到，钉钉在道路选择上不够清晰。2个月后，钉钉在2021年1月发布低代码。看到低代码数据的快速增长，叶军随即坚定了一个想法：“还是要让生态来搞，我们该退要退。”

 

叶军以前在阿里集团做内部信息化。他手下带着六七百人的团队，采购了很多供应商的产品，但发现光是阿里一家公司的需求，自己做都根本做不过来。“当时我就发现，其实我们去不停地做东西，永远不可能解决所有问题。”叶军说。

 

后来，叶军又做了浙政钉，政务领域的需求复杂度和专业度一度对他产生冲击，“这件事情对我最大的帮助是我比很多人都接受一个观点，就是很多事情我做不了，而不是说我无所不能，这是对我世界观最大的变化。”他说。

 

钉钉面临的局面，同样如此。疫情推动数字红利爆发，短短两年间，钉钉用户量从一两千万快速增长到突破5亿，日活跃用户就高达1个亿。面对5亿用户，做一款标准化的产品，去满足所有行业、所有角色的需求，2C是可能的，但在钉钉所处的2B领域，不可能实现。

 

更何况资源永远是有限的。钉钉团队的所有人员到现在才1000出头。钉钉平台上的SaaS生态伙伴，有不少家公司人都比钉钉多。

 

一边是5亿用户的海量需求，一边是1000多人手的有限资源。这两个前提决定了，钉钉必须选择做什么，不做什么。

 

钉钉的边界之争，本质上属于理念之争。如果钉钉想自己做SaaS，可以做，而且也能挣钱。但今天如果钉钉想生态繁荣，必须坚持一定的克制。“这就是个取舍嘛，有得有失。”叶军说。

 

叶军和团队成员们在边界之争中挣扎了很久，有好几次拉着阿里云智能总裁张建锋（花名：行癫）一起对齐。最终确定，钉钉的边界必须往回收，聚拢在开放的PaaS平台上，将SaaS交给生态合作伙伴去做。

 

就在上个月，叶军给张勇做汇报的时候，双方再一次达成强调边界的共识：至少要给生态一个心智，钉钉真的是在做开放，在做水平的创新，而不是做垂直的创新。

“过去差不多一年时间里，我认为还是有一段时间是浪费的，内部也有内耗。”叶军坦言，“现在我们已经很明确了。团队调整完，业务策略确定了，我们的精力都放到了做开放的PaaS上。”

 

钉钉确定边界的核心逻辑在于一点：PaaS化。

 

钉钉过去是一个效率工具。它针对在线企业级沟通，做了最基础的通用能力，比如审批、智能人事、考勤。现在它要在此基础上，叠加一个应用开发平台，让自己成为PaaS。

PaaS化是一个分阶段的过程。钉钉在去年提出的低代码革命，是PaaS化的第一步。

 

低代码作为一种APaaS，是PaaS化的“先锋部队”，能够提供普惠化的应用开发能力。过去一年，大量个性化的业务应用在钉钉上开发出来。截至2021年12月底，钉应用数增长5.56倍，钉钉上的低代码应用数超过了240万，钉钉上所有开发者数量超过190万。

 

但是随着业务数字化的推进，低代码作为工具，解决的是应用大量创建的问题，它不能解决应用被高频使用和应用之间互相连接的问题，因此无法满足各行各业更深入的业务数字化需求。

 

今年，在低代码的基础上，钉钉提出要做BPaaS，在PaaS化的道路上更加向前一步。BPaaS改变的是软件的研发方式、交付方式和使用方式。

 

钉钉认为未来软件的交付和使用一定是碎片化的、高频的。现在，在BPaaS上，钉钉用酷应用，让业务流程能够以卡片的形式在群聊中完成和被转发；充分开放文档、音视频等产品能力，比如，让电子签可以便捷地插入文档，让过去低频的业务应用在钉钉上被高频使用；用主数据和连接器，让应用和应用之间能够连接，实现数据的价值最大化。

 

钉钉有了这两个核心的PaaS，加上阿里云底层IaaS的支持，至此，阿里“云钉一体”战略的的IaaS+PaaS具体落地已具雏形。

 

 

生态寻路

生态走到这一步，钉钉在2015年-2022年的7年间踩过不少坑。

第一阶段，钉钉所有的能力都自己做。钉钉有一个卖得最好的硬件产品，叫考勤机，圆圆的一个小机器，放在很多大楼门口。还有钉钉日志，这两款明星产品，都是自己做的。

但很快，钉钉团队发现不对劲。什么都自己做，得建团队。当时钉钉只有500人，光是做硬件，已经把100多人耗了进去。他们意识到一件事情，不可能什么都自己做。

 

于是开启了第二阶段，战投。钉钉开始做投资，用投资的方法满足客户需求，同时绑定并补充一些能力。这一阶段，钉钉战略投资了五六家软硬件公司，包括人脸识别硬件厂商魔点科技、OA头部厂商蓝凌等。

 

随着市场大环境变化，互联网公司投资日趋谨慎，钉钉也开始意识到投资的局限性。过去两年，钉钉只投了一家公司。“钱是通用的。其实外面钱很多，有投资公司，他比我们投更好。所以我们要找准自己的定位。我们就给SaaS提供价值，这是独一无二的。”叶军说。

 

由此，钉钉走到如今的第三阶段，专注做PaaS，为SaaS厂商提供帮助，培育生态。钉钉只做基础能力平台，保持协同办公和应用开发平台的定位不变，继续战略投入做文档、音视频、项目、会议等基础产品，其他的都交给生态做，包括行业应用，人财物产供销研等专业应用，并将硬件全面生态化。

 

但钉钉没有跟其上的Saas厂商签订任何独家排他协议。因此，钉钉做出这一战略取舍冒着极大风险。

 

放弃自做SaaS，意味着放弃多条直达企业客户的关键通道，也意味着牺牲更容易也更可控的一部分核心收入。同时，钉钉还要在竞争激烈的2B市场做的足够好，拥有其他竞争性对手没有的独特价值，才能吸引Saas厂商与自己深度合作。

 

问题是，钉钉做得足够好吗？

 

 

“1亿元”天花板

钉钉的机会，来自中国SaaS厂商的深度痛点。从2015的“SaaS元年”算起，中国SaaS市场至今已如火如荼地发展了7年。

 

但中国SaaS厂商发现，他们迎头撞上了一堵坚实的“1亿元”天花板。他们其中的大部分公司，营收达到1-2亿元之后就面临业绩增长停滞的问题。很少有厂商能够继续保持高增长，持续扩张。

 

“1亿元”天花板背后，是一个更可怕的问题：中国的2B市场，到底是否可以和美国类比，真正存在广阔市场空间？

 

如果是，为什么金蝶、用友在中国 2B 做了30年，市值仍然徘徊在500-800亿人民币，无法突破千亿级？相反，美国Oracle、Salesforce等2B龙头公司，市值均超过2000亿美元，换算成人民币突破万亿。双方差距高达20倍。

 

这背后，是软件与服务的矛盾。

 

中国的软件业发展了20多年，为什么始终发展不起来？一大关键是因为使用非常低频。比如一个企业服务软件，企业一个月可能就用一到两次，下次要用时甚至都忘记了要怎么使用。老板作为企业决策者，感知度很差，觉得软件没有价值，只感觉偶尔有一点影响。

 

此外，中国2B企业存在一个特点，项目制。所有的2B企业都是在做项目，交付和维护让整个周期变得非常长。早期营收几十万到上千万发展非常快，但到了一个亿，会发现各种管理问题、销售问题、交付问题，甚至是客户定制问题就出现了。企业只能不停堆人，导致管理成本越来越大，限制了企业本身的发展。

 

一方面，从客户角度，软件服务不够，感知度差。另一方面，从企业角度，企业又已经被现有的服务成本拖得叫苦不迭，无法进一步提升服务水平。这一对基本矛盾，就是导致中国2B 企业市场规模一直无法突破天花板的核心原因。

 

“这个问题，在中国软件业一定要被解决。我们认为钉钉找到了一条路。”叶军说。

 

钉钉找到的解决方案可分为三条细分路径：

 

第一，以高频带低频。中国现在有接近1000万的信息化人才，不缺乏创新能力的人，但现存问题是，做了软件以后没人用。钉钉通过水平创新，开发了“酷应用”，不需跳转就可以直接在同一个页面打开各种SaaS软件，用高频的IM、审批、智能人事等，来带动低频软件的渗透。

 

第二，降低信任成本。中国只有大企业才买软件。中小企业其实有需要，但他们就是不买。原因一是贵，二是中小企业使用软件的成本非常高，信任一个服务商的代价非常大。

 

信任成本居高不下，根源在于交付定制化的问题。客户想稍微改一改软件，但软件厂商不响应。两三次下来，口碑就不好了。钉钉希望解决成本问题和信任问题，让SaaS软件能够被中小企业更低成本的接受。钉钉鼓励SaaS企业给客户用低代码做定制化，用低代码来扩展企业交付过程中的定制化。

 

第三，解决销售服务。中国的企业使用软件，有极高的学习成本。叶军经常听到客户跟自己抱怨，钉钉很难用，要培训以后才能用。“中国的企业连钉钉都要培训才能用，那么你可以想象一下大家使用一个ERP、CRM等更复杂的软件，需不需要培训？”叶军说。需要服务的不光是培训，还有定制、修改、维护新功能等多个环节。事实上，销售服务将贯穿企业客户整个使用过程的所有环节。

 

然而，做SaaS的大部分是创业公司，他们并没有能力做全国覆盖。比如一家杭州创业公司做SaaS，他们通过钉钉得到了线上的北京客户，但由于位置限制不能前来北京服务，只能打电话开视频会议。

 

钉钉用服务商帮SaaS企业解决了销售服务问题。钉钉在全国各地有7000个当地服务商，以前他们的主要任务是帮钉钉拉新。现在，钉钉给他们赋予了新的使命——所有的服务商转型，帮钉钉生态上的SaaS公司在当地企业客户里面做售卖、做培训、做落地。

目前，钉钉每收入1块钱，就给生态合作伙伴带去9块钱。钉钉开放平台上架应用数量超过1100个。最近一年多以来，钉钉上营收过千万的ISV生态伙伴数量新增11家，钉钉上近一半上架了应用的ISV公司融到资，钉钉上纯SaaS过去一年获得的融资总额超过60亿元。

 

有一类观点认为，钉钉做PaaS，是在2B的产业互联网领域，延续2C消费互联网的的平台式打法，在玩流量。无非就是把淘宝的买家和卖家，换成了企业客户和SaaS软件厂商。

 

如果这么看，就把钉钉给看浅了。“我一直说，钉钉不是一个平台，不是玩流量。我们本身就是个PaaS，帮助这些软件的创造者能够更加容易的创造软件，更加容易地获得这个客户的高频使用的入口，经常触达客户。把这些问题解决掉，我觉得是钉钉对这个行业最大价值。”叶军说。

 

PaaS模式在美国已经成立，而且运行得很好，亚马逊、微软、Google等云计算IaaS巨头，均同时是PaaS的重量级玩家。中国是否会出现同样的情况？

 

叶军认为，目前中国没有真正的PaaS。如果钉钉能够通过做PaaS，带动生态整体繁荣起来。那么中国的SaaS软件也就会因为这些企业变得不一样。“它会带动整个产业，从原来做项目，走向另外一个模式。”叶军说。

 

 

全产业链野心

客观上看，钉钉做生态，相对于竞争者对手起步较晚。腾讯在2019年高调推出针对产业互联网生态的“千帆计划”，对SaaS企业提供技术、销售、投资等多维度孵化与助推。反观钉钉，大力进军生态的时间点较腾讯晚了一年多，与SaaS生态的合作也主要集中于产品层面的协同，并未涉及销售、投资等更多维度。

 

叶军对此并不讳言。但他认为，这一现状恰能让钉钉在生态上，发挥出独一无二的价值。钉钉做生态，最核心优势在于阿里对2B的理解力。因此，钉钉会谨慎使用补贴等toC手段，集中兵力在真正解决各行业的痛点问题上。

解决SaaS厂商核心痛点的三条创新性生态路径，即是钉钉对2B理解力的体现之一。但钉钉的脚步不止于此。钉钉目前正在开始深入重点垂直行业，与生态一起打造业务链深度协同的数字化解决方案。例如把制造业已有的ERP系统、财务系统对接起来，深入“进销存”多个环节。“这个事情目前友商干不了。”叶军说。

 

近半年来，钉钉在文档、音视频、生态三个战场上同时进军，动作频频。但这三个战场对钉钉有着截然不同的战略意义。

 

叶军判断，文档和音视频，最多再投入一年，基本大局已定。后续无非是做一些功能性的优化，调整算法，调优产品形态。

 

唯独对于生态，他没有设置任何时间期限。同时，他在资源投入上也毫不设限。钉钉一共就1000多人，却投入了近20%的人力在做生态，并为此专门成立了一支团队，负责生态的运营、服务、开发、产品。叶军透露，未来钉钉会维持IM的投入，因为IM已经实现了“地表最优”。但对生态开放的投入会持续增加。

 

“企业数字化这个赛道，应该有一个很长的周期。我们很有耐心，不会设一个简单的期限，也不会说现在做到哪一天就不做了。”叶军说。

 

未来5到10年，钉钉将会深入各行业，做大量的行业化解决方案，包括教育、政务、医疗、金融、零售、贸易、批发、物流等领域。目前钉钉的行业解决方案已经跑在了市场最前列，但仍然非常浅，没有进入到行业深层次的客户问题上。这是一条非常漫长的道路。

 

同时，随着产业链不断革新，钉钉将做越来越多的企业间的连接。现在钉钉上已经出现了大量的企业协同，从消费者端的产品，到原材料，到集成商，到最初的生产商、配件商，整个产业链都在钉钉上。未来，一个采购员跟另一个企业的采购员在钉钉上，可以完成业务流的交互，实现两个系统之间对接。

 

“只有到这个规模，你才能干这个事。这会成为钉钉的核心竞争力，是需要我们的生态和钉钉一起来做的。”叶军说。