文|吴牧之
钉钉在3月22日进行了一次全面的品牌升级。Logo的重心从“闪电”变为“翅膀”,slogan也变得更加“务虚”,由“让工作学习更简单”,更新为“让进步发生”。品牌升级的两大变化,指向钉钉从强调极致效率,变为强化数字化的方向。
这是钉钉在2b产业互联网战场,发出新进军令的信号。伴随这一信号而来的,是钉钉近半年来的系列大动作:
第一,音视频成立独立事业部,向钉钉总裁叶军(花名:不穷)直接汇报。钉钉全资收购音视频PaaS公司拍乐云,拍乐云创始人赵加雨加入钉钉,任钉钉音视频事业部一号位。
第二,商业化提速。阿里巴巴集团副总裁库伟加入钉钉担任COO,负责钉钉大客户战略及商业化业务。钉钉所有商业化板块统合至其手下。
第三,将生态置于重要战略位置。钉钉只做基础能力和基础产品,并将这些能力和产品作为底座开放给生态。
一系列布局背后,是钉钉明确的战略取舍。钉钉找到了属于自己的唯一道路——不只是将自身定位为效率工具,而是作为PaaS底座,让繁荣的Saas生态在自身上面生长。
至此,阿里在2B产业互联网划下清晰的版图边界:以阿里云为技术底座的IaaS(基础设施即服务),加上钉钉作为应用平台的PaaS(平台即服务),不再涉足Saas(软件即服务),而是成为SaaS厂商服务客户的生态土地。
阿里两年前提出的“云钉一体”战略,终于在业务层扎实落地。阿里云作为超级计算机,提供强大算力;钉钉作为操作系统,提供所有软件的生长土壤,在上面长出繁荣的软件生态,为所有需要数字化转型的企业提供满足他们多样性需求的精确服务。
走到今天这一步,并不容易。
2021年,纷享销客CEO罗旭前来阿里钉钉杭州总部的办公室,和叶军详谈了一次。
这场看似不起眼的会面,对于纷享销客和钉钉都具有独特意义。这对曾在2B领域拼得你死我活的对手,迎来了一场历史性的和解时刻。
罗旭和叶军聊得坦然。他们一起回顾了过往竞争的历史。五年前,纷享销客和钉钉曾掀起一场铺天盖地的广告大战。2015年国庆和2016年春节两个黄金档,两家公司同时在地铁、出租车、机场、高铁、商业楼宇、平面媒体以及主流门户新闻客户端等所有媒体平台,开启全方位广告轰炸。广告激战中,钉钉豪掷5亿人民币,纷享销客也耗费上亿元。
双方抢夺的是2B领域的同一片战略高地。纷享销客做的是企业级IM(即时通讯)+OA(办公自动化)+CRM(客户关系管理),钉钉主要做的是IM+OA。
罗旭曾在杭州湖畔花园见到过当时的钉钉CEO陈航(花名:无招)。陈航建议纷享销客加入钉钉做ISV(独立软件开发商),砍掉IM与OA功能,由钉钉负责做通讯、做平台。
但罗旭拒绝了,因为“不想成为附属品”。2016年3月,他将“纷享销客”改名为“纷享逍客”,定位从CRM转变为移动办公平台,摆出要跟钉钉一决高下的决心。
然而,钉钉抓住了移动时代的红利,快速将用户从PC端抢到了移动端。纷享销客70%-80%的客户都转移到了钉钉上。客户增长的停滞,叠加上巨大的广告资金消耗,拖垮了纷享销客。
纷享销客在和钉钉的大战中惨败。2016年7月,裁员超过1000人,只留下不到一半员工。
经历了巨大起落,纷享销客和钉钉都发生了不小变化。罗旭将公司名字改回“纷享销客”,定位连接型 CRM,四年时间重新成为中大型企业市场CRM领军企业。钉钉则经历了换帅,由叶军出任一号位,主导推进阿里“云钉一体”的战略。
谈话中,钉钉和纷享销客重新找到了合作的契机。叶军向罗旭表示钉钉不会再做CRM。纷享销客可以在钉钉的平台上,专注于做他们中大企业的CRM。这个恰恰又是钉钉不擅长的,双方是一个很好的互补作用。
“我们跟他说清楚了,钉钉肯定不做他们做的事情。他也不做钉钉现在在做的事情了。业务边界清晰了,双方由此确定了开放的互信机制。”叶军说。
当天,罗旭和叶军达成共识,确定纷享销客接入钉钉的平台。至今,双方一直保持密切沟通和合作。
这场和解是一个标志性事件。钉钉明确了自己的能力边界——不再自己下场,亲自为企业客户服务,而是只专注做PaaS,给SaaS厂商提供帮助与服务,由SaaS厂商在钉钉上直接给企业客户提供服务。
过去一年,整个钉钉平台上的生态成长得都非常快。因为叶军明确给了生态一个比较清晰的说法。
“市场发展到了这个阶段,钉钉跟合作方的边界,能够开始来划定了。现在我觉得应该是可以讲这句话的。”叶军说,“我们比较克制,不去逾越那条边界。一旦逾越了,大家都会没有安全感。”
确定这条路线,叶军花了14个月,钉钉用了7年。
2020年9月来到钉钉后,叶军已经感觉到,钉钉在道路选择上不够清晰。2个月后,钉钉在2021年1月发布低代码。看到低代码数据的快速增长,叶军随即坚定了一个想法:“还是要让生态来搞,我们该退要退。”
叶军以前在阿里集团做内部信息化。他手下带着六七百人的团队,采购了很多供应商的产品,但发现光是阿里一家公司的需求,自己做都根本做不过来。“当时我就发现,其实我们去不停地做东西,永远不可能解决所有问题。”叶军说。
后来,叶军又做了浙政钉,政务领域的需求复杂度和专业度一度对他产生冲击,“这件事情对我最大的帮助是我比很多人都接受一个观点,就是很多事情我做不了,而不是说我无所不能,这是对我世界观最大的变化。”他说。
钉钉面临的局面,同样如此。疫情推动数字红利爆发,短短两年间,钉钉用户量从一两千万快速增长到突破5亿,日活跃用户就高达1个亿。面对5亿用户,做一款标准化的产品,去满足所有行业、所有角色的需求,2C是可能的,但在钉钉所处的2B领域,不可能实现。
更何况资源永远是有限的。钉钉团队的所有人员到现在才1000出头。钉钉平台上的SaaS生态伙伴,有不少家公司人都比钉钉多。
一边是5亿用户的海量需求,一边是1000多人手的有限资源。这两个前提决定了,钉钉必须选择做什么,不做什么。
钉钉的边界之争,本质上属于理念之争。如果钉钉想自己做SaaS,可以做,而且也能挣钱。但今天如果钉钉想生态繁荣,必须坚持一定的克制。“这就是个取舍嘛,有得有失。”叶军说。
叶军和团队成员们在边界之争中挣扎了很久,有好几次拉着阿里云智能总裁张建锋(花名:行癫)一起对齐。最终确定,钉钉的边界必须往回收,聚拢在开放的PaaS平台上,将SaaS交给生态合作伙伴去做。
就在上个月,叶军给张勇做汇报的时候,双方再一次达成强调边界的共识:至少要给生态一个心智,钉钉真的是在做开放,在做水平的创新,而不是做垂直的创新。
“过去差不多一年时间里,我认为还是有一段时间是浪费的,内部也有内耗。”叶军坦言,“现在我们已经很明确了。团队调整完,业务策略确定了,我们的精力都放到了做开放的PaaS上。”
钉钉确定边界的核心逻辑在于一点:PaaS化。
钉钉过去是一个效率工具。它针对在线企业级沟通,做了最基础的通用能力,比如审批、智能人事、考勤。现在它要在此基础上,叠加一个应用开发平台,让自己成为PaaS。
PaaS化是一个分阶段的过程。钉钉在去年提出的低代码革命,是PaaS化的第一步。
低代码作为一种APaaS,是PaaS化的“先锋部队”,能够提供普惠化的应用开发能力。过去一年,大量个性化的业务应用在钉钉上开发出来。截至2021年12月底,钉应用数增长5.56倍,钉钉上的低代码应用数超过了240万,钉钉上所有开发者数量超过190万。
但是随着业务数字化的推进,低代码作为工具,解决的是应用大量创建的问题,它不能解决应用被高频使用和应用之间互相连接的问题,因此无法满足各行各业更深入的业务数字化需求。
今年,在低代码的基础上,钉钉提出要做BPaaS,在PaaS化的道路上更加向前一步。BPaaS改变的是软件的研发方式、交付方式和使用方式。
钉钉认为未来软件的交付和使用一定是碎片化的、高频的。现在,在BPaaS上,钉钉用酷应用,让业务流程能够以卡片的形式在群聊中完成和被转发;充分开放文档、音视频等产品能力,比如,让电子签可以便捷地插入文档,让过去低频的业务应用在钉钉上被高频使用;用主数据和连接器,让应用和应用之间能够连接,实现数据的价值最大化。
钉钉有了这两个核心的PaaS,加上阿里云底层IaaS的支持,至此,阿里“云钉一体”战略的的IaaS+PaaS具体落地已具雏形。
生态走到这一步,钉钉在2015年-2022年的7年间踩过不少坑。
第一阶段,钉钉所有的能力都自己做。钉钉有一个卖得最好的硬件产品,叫考勤机,圆圆的一个小机器,放在很多大楼门口。还有钉钉日志,这两款明星产品,都是自己做的。
但很快,钉钉团队发现不对劲。什么都自己做,得建团队。当时钉钉只有500人,光是做硬件,已经把100多人耗了进去。他们意识到一件事情,不可能什么都自己做。
于是开启了第二阶段,战投。钉钉开始做投资,用投资的方法满足客户需求,同时绑定并补充一些能力。这一阶段,钉钉战略投资了五六家软硬件公司,包括人脸识别硬件厂商魔点科技、OA头部厂商蓝凌等。
随着市场大环境变化,互联网公司投资日趋谨慎,钉钉也开始意识到投资的局限性。过去两年,钉钉只投了一家公司。“钱是通用的。其实外面钱很多,有投资公司,他比我们投更好。所以我们要找准自己的定位。我们就给SaaS提供价值,这是独一无二的。”叶军说。
由此,钉钉走到如今的第三阶段,专注做PaaS,为SaaS厂商提供帮助,培育生态。钉钉只做基础能力平台,保持协同办公和应用开发平台的定位不变,继续战略投入做文档、音视频、项目、会议等基础产品,其他的都交给生态做,包括行业应用,人财物产供销研等专业应用,并将硬件全面生态化。
但钉钉没有跟其上的Saas厂商签订任何独家排他协议。因此,钉钉做出这一战略取舍冒着极大风险。
放弃自做SaaS,意味着放弃多条直达企业客户的关键通道,也意味着牺牲更容易也更可控的一部分核心收入。同时,钉钉还要在竞争激烈的2B市场做的足够好,拥有其他竞争性对手没有的独特价值,才能吸引Saas厂商与自己深度合作。
问题是,钉钉做得足够好吗?
钉钉的机会,来自中国SaaS厂商的深度痛点。从2015的“SaaS元年”算起,中国SaaS市场至今已如火如荼地发展了7年。
但中国SaaS厂商发现,他们迎头撞上了一堵坚实的“1亿元”天花板。他们其中的大部分公司,营收达到1-2亿元之后就面临业绩增长停滞的问题。很少有厂商能够继续保持高增长,持续扩张。
“1亿元”天花板背后,是一个更可怕的问题:中国的2B市场,到底是否可以和美国类比,真正存在广阔市场空间?
如果是,为什么金蝶、用友在中国 2B 做了30年,市值仍然徘徊在500-800亿人民币,无法突破千亿级?相反,美国Oracle、Salesforce等2B龙头公司,市值均超过2000亿美元,换算成人民币突破万亿。双方差距高达20倍。
这背后,是软件与服务的矛盾。
中国的软件业发展了20多年,为什么始终发展不起来?一大关键是因为使用非常低频。比如一个企业服务软件,企业一个月可能就用一到两次,下次要用时甚至都忘记了要怎么使用。老板作为企业决策者,感知度很差,觉得软件没有价值,只感觉偶尔有一点影响。
此外,中国2B企业存在一个特点,项目制。所有的2B企业都是在做项目,交付和维护让整个周期变得非常长。早期营收几十万到上千万发展非常快,但到了一个亿,会发现各种管理问题、销售问题、交付问题,甚至是客户定制问题就出现了。企业只能不停堆人,导致管理成本越来越大,限制了企业本身的发展。
一方面,从客户角度,软件服务不够,感知度差。另一方面,从企业角度,企业又已经被现有的服务成本拖得叫苦不迭,无法进一步提升服务水平。这一对基本矛盾,就是导致中国2B 企业市场规模一直无法突破天花板的核心原因。
“这个问题,在中国软件业一定要被解决。我们认为钉钉找到了一条路。”叶军说。
钉钉找到的解决方案可分为三条细分路径:
第一,以高频带低频。中国现在有接近1000万的信息化人才,不缺乏创新能力的人,但现存问题是,做了软件以后没人用。钉钉通过水平创新,开发了“酷应用”,不需跳转就可以直接在同一个页面打开各种SaaS软件,用高频的IM、审批、智能人事等,来带动低频软件的渗透。
第二,降低信任成本。中国只有大企业才买软件。中小企业其实有需要,但他们就是不买。原因一是贵,二是中小企业使用软件的成本非常高,信任一个服务商的代价非常大。
信任成本居高不下,根源在于交付定制化的问题。客户想稍微改一改软件,但软件厂商不响应。两三次下来,口碑就不好了。钉钉希望解决成本问题和信任问题,让SaaS软件能够被中小企业更低成本的接受。钉钉鼓励SaaS企业给客户用低代码做定制化,用低代码来扩展企业交付过程中的定制化。
第三,解决销售服务。中国的企业使用软件,有极高的学习成本。叶军经常听到客户跟自己抱怨,钉钉很难用,要培训以后才能用。“中国的企业连钉钉都要培训才能用,那么你可以想象一下大家使用一个ERP、CRM等更复杂的软件,需不需要培训?”叶军说。需要服务的不光是培训,还有定制、修改、维护新功能等多个环节。事实上,销售服务将贯穿企业客户整个使用过程的所有环节。
然而,做SaaS的大部分是创业公司,他们并没有能力做全国覆盖。比如一家杭州创业公司做SaaS,他们通过钉钉得到了线上的北京客户,但由于位置限制不能前来北京服务,只能打电话开视频会议。
钉钉用服务商帮SaaS企业解决了销售服务问题。钉钉在全国各地有7000个当地服务商,以前他们的主要任务是帮钉钉拉新。现在,钉钉给他们赋予了新的使命——所有的服务商转型,帮钉钉生态上的SaaS公司在当地企业客户里面做售卖、做培训、做落地。
目前,钉钉每收入1块钱,就给生态合作伙伴带去9块钱。钉钉开放平台上架应用数量超过1100个。最近一年多以来,钉钉上营收过千万的ISV生态伙伴数量新增11家,钉钉上近一半上架了应用的ISV公司融到资,钉钉上纯SaaS过去一年获得的融资总额超过60亿元。
有一类观点认为,钉钉做PaaS,是在2B的产业互联网领域,延续2C消费互联网的的平台式打法,在玩流量。无非就是把淘宝的买家和卖家,换成了企业客户和SaaS软件厂商。
如果这么看,就把钉钉给看浅了。“我一直说,钉钉不是一个平台,不是玩流量。我们本身就是个PaaS,帮助这些软件的创造者能够更加容易的创造软件,更加容易地获得这个客户的高频使用的入口,经常触达客户。把这些问题解决掉,我觉得是钉钉对这个行业最大价值。”叶军说。
PaaS模式在美国已经成立,而且运行得很好,亚马逊、微软、Google等云计算IaaS巨头,均同时是PaaS的重量级玩家。中国是否会出现同样的情况?
叶军认为,目前中国没有真正的PaaS。如果钉钉能够通过做PaaS,带动生态整体繁荣起来。那么中国的SaaS软件也就会因为这些企业变得不一样。“它会带动整个产业,从原来做项目,走向另外一个模式。”叶军说。
客观上看,钉钉做生态,相对于竞争者对手起步较晚。腾讯在2019年高调推出针对产业互联网生态的“千帆计划”,对SaaS企业提供技术、销售、投资等多维度孵化与助推。反观钉钉,大力进军生态的时间点较腾讯晚了一年多,与SaaS生态的合作也主要集中于产品层面的协同,并未涉及销售、投资等更多维度。
叶军对此并不讳言。但他认为,这一现状恰能让钉钉在生态上,发挥出独一无二的价值。钉钉做生态,最核心优势在于阿里对2B的理解力。因此,钉钉会谨慎使用补贴等toC手段,集中兵力在真正解决各行业的痛点问题上。
解决SaaS厂商核心痛点的三条创新性生态路径,即是钉钉对2B理解力的体现之一。但钉钉的脚步不止于此。钉钉目前正在开始深入重点垂直行业,与生态一起打造业务链深度协同的数字化解决方案。例如把制造业已有的ERP系统、财务系统对接起来,深入“进销存”多个环节。“这个事情目前友商干不了。”叶军说。
近半年来,钉钉在文档、音视频、生态三个战场上同时进军,动作频频。但这三个战场对钉钉有着截然不同的战略意义。
叶军判断,文档和音视频,最多再投入一年,基本大局已定。后续无非是做一些功能性的优化,调整算法,调优产品形态。
唯独对于生态,他没有设置任何时间期限。同时,他在资源投入上也毫不设限。钉钉一共就1000多人,却投入了近20%的人力在做生态,并为此专门成立了一支团队,负责生态的运营、服务、开发、产品。叶军透露,未来钉钉会维持IM的投入,因为IM已经实现了“地表最优”。但对生态开放的投入会持续增加。
“企业数字化这个赛道,应该有一个很长的周期。我们很有耐心,不会设一个简单的期限,也不会说现在做到哪一天就不做了。”叶军说。
未来5到10年,钉钉将会深入各行业,做大量的行业化解决方案,包括教育、政务、医疗、金融、零售、贸易、批发、物流等领域。目前钉钉的行业解决方案已经跑在了市场最前列,但仍然非常浅,没有进入到行业深层次的客户问题上。这是一条非常漫长的道路。
同时,随着产业链不断革新,钉钉将做越来越多的企业间的连接。现在钉钉上已经出现了大量的企业协同,从消费者端的产品,到原材料,到集成商,到最初的生产商、配件商,整个产业链都在钉钉上。未来,一个采购员跟另一个企业的采购员在钉钉上,可以完成业务流的交互,实现两个系统之间对接。
“只有到这个规模,你才能干这个事。这会成为钉钉的核心竞争力,是需要我们的生态和钉钉一起来做的。”叶军说。