「互联网菜场」的好日子，可能来得没你想象中快 | 无界沙龙
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「买菜」这件小事，因其高频次、高增速和规模效应，恰好站在了风口之上。
门店到家、前置仓、社区拼团，生鲜电商的母题下，不断加入新的玩法，战术从保守到激进，线上线下的区别也日益模糊。
一批批的入局者涌入这个赛道，然后又纷纷退场，仅有不到1%的玩家能真正实现盈利。
大家都在探索中寻找一张万亿规模生鲜市场的入场券。
5月15日，「无界沙龙」邀请了4位行业资深人士，围绕「生鲜店的点位如何标准化复制？」、「生鲜店的利润空间在哪里？」、「生鲜下半场，如何面对巨头？」、「线上和线下如何协同？」 这四个话题，结合自身的经验和认知进行讨论。
主题
「菜市场生意」的规矩和逻辑
主持人
「盈动资本」 投资副总裁 罗威
嘉宾
「土豆鲜生」 创始人 李志颖
「小店有你」CEO 朱毅
「速懒鲜生」创始人 青主
「拾里街坊」 运营合伙人 陈杰
以下为分享内容概要，内容较长，建议收藏后阅读：
1. 那些奔向「新菜场」的人
罗威：生鲜市场是一个万亿级的市场，每个人或每个家庭都有买菜的需求。但是每个年龄段的人，买菜的方式不同，所以面向各种人群的各种方式和各种渠道，都有存在的空间。
所以这也成为各大机构不愿意放弃这条赛道的原因。一方面，问起「菜市场」这个事到底该不该投，大部分人都说太重了，太苦了，没什么想象空间。但另一方面，不管是大还是小，是团购还是其他形态，大家也在投。
如今这条赛道的形态各式各样：直接开店的，送外卖的，有前置仓的；门店有50平、100平、300平、500平、甚至1000平。
这个市场实在是太大了。所以第一个问题，就是和大家探讨一下，买菜的人群划分以及对应的形态。
陈杰：「拾里街坊」去年11月开始做社区团购，主要经营水果这一品类。之前也像很多社区团购一样，找社区团长，给到10个点的提成，让他们在群里宣传卖货，我们来提供货物。
但在经营过程中发现，这些团长可控性不强。一到节假日他要带孩子、要出去旅游，群里不去互动，很难有业绩产生。我们发现这不是我们最终想要的，所以也进行调整。
现在我们在做的是寻找一个社区合伙人。我们跟合伙人签订协议，相当于在他家里做了一个前置仓，放两到三个冷柜，直接铺上货，让他直接销售我们的产品。合伙人的主动性和团长完全不一样，做了这种调整后，业绩也有所提升，从原来一个点位平均三四百上升到一千左右。
罗威：你们的用户画像什么样？客单价多少？
陈杰：一般在二十八岁到三十岁，女性居多，老人很少。客单价在40元左右，好一点的小区能到60 。
朱毅：「小店有你」是线下50平米的实体店，纯数据驱动。门店是载体，用来测试我这块引擎，这其中不光是系统，还包含其他经营方法论的东西，比如SKU选款。现在门店十余家，全部盈利。
我这个店不需要店长，任何一个新手，经过三五天的培训就能上岗。开店成本很低，全品类，一个门店大概500个SKU，生鲜占到百分之七八十，活鱼活虾全都有，活虾就有三种，河鲜十来种。
我切的用户是哪些？只打两头，中间不要。一边通过引流来吸引中老年用户，虽然大家都说老太婆的生意很难做，但也有做的方法。这些客户是唯价格的，很容易被吸引，其中的转换率可以轻松算出来。
另一边做中高端用户。面向这部分用户，需要更好的体验，还要利用好爬虫，用一些事务性细节和SOP做好预告和复购。我觉得门店还是打两头比较好，不要全部做，那样太分散。
李志颖：「土豆鲜生」基本上是纯线下模式，线上跟第三方平台合作。线下切的是中间这一部分，他们对价格不是特别敏感，但对购物环境和体验的要求比较高。不过太高端的东西在门店做，损耗会比较高。我们主要跟夫妻店和菜市场竞争。
我的顾客是稍年轻的家庭主妇，每天会有两个高峰，一个早高峰，一个下午高峰。夫妻店只有早高峰，吸引那些对价格敏感的中老年顾客。下午高峰吸引的是上班族和年轻家庭主妇。早高峰销量最高的是蔬菜和肉，下午高峰销量最高的是水果。
我觉得我们的特点是贴近消费者，布局在社区附近，SKU500个左右，主要是满足社区居民的当日餐桌需求。生鲜占到90%，标品作为补充，宽度和深度都很浅，不提供更多的品牌选择，生抽就只有一种。
青主：我们这边可能跟你们不太一样，大中小店都有涉猎。最早在盒马，做的大店是四五千平。我们在半年时间，基本上做到线上订单跟线下持平。
但又回到另外一个问题，一家店的辐射人群基本上是固定的。盒马始终在盈利跟不盈利之间平衡，有点类似流量左手倒右手。虽然他把复购频次拉伸，但流量还是不够。
从盒马出来，我在上海开了一家1000平的店，遇到了传统超市面临的问题：品类规划，也就是刚才提到的全品类问题。全品类免不了受传统电商的冲击，但真正的流量来源，还是生鲜。30%-40%的标品，其实是可有可无的。
不管是开大店、中店、小店，围绕着还是流量的问题。
如果说我开50平的店，周边有一两个小区，这一部分流量能抓住，那这家店基本没有问题，坪效能做到100-200。
最重要的品类就是蔬菜、水果、肉禽、大米，还有水产，这是我从大店、中店，最终再定型到这个简约版的SKU。但是这些品类一定要全，而不是说再去精选。因为一日三餐，一些产品，你不选，别人会选，这没办法。
通过线下实体店部分高频SKU的聚集，把流量聚集到不同渠道，目前最容易的一个渠道就是微信群。再补充一些高价值的品类，比如水果。
线上这部分用户对价格和客单价其实是不敏感的，但线下用户相当敏感。线下的客单价撑死三四十，但是一旦回到线上，客单能做到100。
所以线下这部分面积越小，单店的能力、能效和频效都会有拉伸。这个逻辑的本质还是如何平衡人货场这几个要素。
以前的「人」更多是以招聘的方式，现在不是，这个人必须是夫妻老婆店的人，我去帮他做运营体系，帮他获取流量，搭建配送体系。
2.中型门店无法承受之重
蒋舜：我这几年也陆续看了一些生鲜业态，最不看好的是中型门店，也就是面积300-500平的门店。
SKU数量和辐射半径的关系并不是一条直线或斜线，而是一条曲线。就是说当SKU数达到大卖场体量时，（当然，这个SKU数不仅仅是生鲜，可能还有快销品、生活用品和一些廉价服饰等），你的辐射半径会骤然增加。
当SKU数下降时，我开1000平的店和开50平差异不大，它的辐射半径差不多。对于中店来说，从500SKU扩到1000SKU，对它的辐射半径来说没有价值。
最后你会发现，中间的效率反而最低。我现在觉得盒马的效率并不高，因为它的SKU不够多。
我认为小店的效率很高，大店的效率也没问题，但中店的效率是最低的。
朱毅：我们去实体店买菜，不太可能开车去，大部分人还是走着去。那你说辐射半径超过500米，走上十几二十分钟去买，可能性并不大。
蒋舜：中店有意义吗？肯定有意义。它的意义来源于什么？特殊点位的意义。
比如四个大小区中间有一块风水宝地，这种点位太难太贵了。中店在这里能发挥极高的效率，那个位置我觉得小店是干不好的。小店能消化掉的流量其实是有限的。
朱毅：如果两三个小店聚集在一起，能够覆盖周围两到三个小区，这就是一个稳定结构。三个或四个点合在一起，一是增大半径，二是和小区用户之间形成稳定关系。
这是一个竞合，更多的是合，就是错开。你看对方这个产品做活动，我店里和他搭配的产品也能做活动。
蒋舜：超市是娱乐中心，它之所以效率比较高，因为SKU足够集中，和shoping mall的概念一样。
当SKU绝对集中的时候，会形成流量效率。但是小店为什么效率高呢？它是利用了小区的流量生态，因为单一小区的流量是集中、稳定的。
所以小店反而是利用这种小区稳定性最好的一种方式，中型店利用的小区业态相对分散，所以它的效率偏低，除非比较极端的好点位。
朱毅：客户侧有三个容忍度：一个是距离，也就是时间层面的容忍度；二是在可接受的范围之内，SKU的容忍度；三是价格层的容忍度。
小店只考虑自己就好了，大店通常开在shoping mall里，对于shoping mall来说，它是引流的发动机。因为免房租或者其他政策，它的财务模型不一样，所以大店通常有整体格局的概念在里面。
3.标准化：硬币的另一面
罗威：我们现在讨论到小店，大家做的也都是小店。那我们讨论下这种生鲜小店该怎么用标准化去复制？
青主：在复制过程中，最难复制的还是人员。生鲜这一块，对人员的要求比较高。我现在盘下来的店，基本上都是以前的夫妻老婆店，本身就具备这个能力。
朱毅：所以青主直接用夫妻老婆店来运营，人员的东西不碰。我用的是系统的方式，也不用店长，你全部来听我的就行。
我只要求人做广播体操，把事务性的工作变成一个迭代很快的SOP。需要人来决定的东西只有下单、调货、调价这些，其余的全部由顺丰来做。
李志颖：不管什么业态出现，夫妻老婆店永远存在，这是永恒的。夫妻老婆店有人的因素，因为跟自己的利益息息相关，他会不断观察这个菜怎么样，随时随地会动价格。但是系统不会这样。
朱毅：很多店用的是店长入股加盟的合伙制，看起来很好，但是合伙无非是利益捆绑，激发主观能动性。主观能动性也只是其中一个属性，还需要什么？专业程度、技能，包括一些判断问题的破冰能力。
李志颖：对夫妻老婆店或小店，你不能指望这些能力他都具备。
做生鲜店一定要形成一套体系，不能说靠某个单品特别强，就可以打遍天下无敌手。
你要能给店长很好用的工具，让他形成一套判断体系。比如定货、品类、价格、组合。
罗威：如果开到一万家店，既要考虑价值最大化，又要考虑可操作性。培训一万个店长的管理成本会让你整体结构彻底垮塌。
蒋舜：这就像硬币的两面，夫妻老婆店在社区能很好地维护关系，但难的点就是复制性。
李志颖：鲜丰水果现在大概是1700家门店，百果园3500家左右，他们基本上都以加盟店为主。
但总部对加盟门店的控制非常强，基本上不允许门店自己进货，门店的各项标准都保持一致。因为生鲜很难标准化，如果想完全靠系统来解决，老实说，难度很大。
朱毅：从宏观上来说，百果园一年过百亿的销售额，在4万亿的市场里能占多少份额？千分之二点五。
我认为这不一定是终局。终局一定是百花齐放，目前还有更多可以突破的地方。
4. 不敢计算的利润空间
蒋舜：做生鲜，是一个又苦又累又不怎么赚钱的事。毛利率25%—30%，净利润在7%—10%浮动。
一个店就那么几万块钱的净利润，估值怎么估？
没有想象空间，觉得没有更多钱可以赚。这个利润空间，一般来说都要开源节流。开源，就要向上去吃供应链8%—12%的利润。不然就去扩品类，往下扩农特产品，或高利润的品类。
生鲜最大的特点就是损耗。控制损耗，缩减成本，实现节流。
朱毅：我之前花不少学费，摸出一个模式：我们的门店可以是供货商的仓，就是我的门店免费给你当仓，这样我们和供货商就不再是一个矛盾体。
门店的规模也很重要。在一个城市里，没有布局六七家店，确实撑不起来，一两家店没有意义，品类太广，而且不聚量。所以门店一定要超过7家，流量才能被消化。
「钱大妈」在广东有一千多家店，蔬菜主要从批发市场进。「生鲜传奇」有很多自有品牌，但主要还是贴牌。标品找贴牌的供应商，相对而言利润空间更大。生鲜豆制品利润较低。
青主：这边我来分享一下，我沟通过八大市场，每个市场都有两个以上档口，平常也去里面拿货。配送这一块不谈，就从供应侧上谈：怎么才能赚钱？
当时做到盈利的很少，我两年就做到了。在这个市场里面，看的不是成本定价，而是市商定价，和很多期货一样。
需要叫价，两点钟、三点钟的价格也不一样，市商定价还会有拍卖，这里面靠什么定价？要靠高频交易的方式，把几个档口的利益捆绑，对冲掉风险，这样才能够摊薄。我明天可能会亏，于是拖更多人来对冲掉会亏的风险，其实这都取决于一个稳定的规律。
蒋舜：后端我也聊过一个项目，他是把所有配送都集中起来，自己租场地，盈利点很明显。量起来以后，他赚厂家返点。
朱毅：所以说，如果我们商家到一定体量，这部分利润空间就是存在的。不是说纯粹靠2B和2C，还有一部分空间是to 工厂。
罗威：一个公司的价值，未必体现在利润上。如果你的门店足够多，有足够多的资产和现金流，那你的业态一样会有价值。
5.明天的「互联网菜场」
青主：现在算是生鲜的下半场，行业第一也不到1%。你很难说一招吃遍天，要把所有的细分市场干掉，我觉得不太可能。
首先还是定位，定位要准确。实际上市面上没有人能做到全覆盖，错位进来完全可以。
蒋舜：到现在为止，还没出现真正业态，能做到像日本人理解生鲜的深度。现在出现的巨头拿了很多钱，提供这套解决方案，给人的感觉是，这并不是终局。还需要继续迭代。
我是这么理解的，对创业公司来讲，资金肯定不如他们雄厚。盈利还是要考虑的问题。如果让我回答这道题，我觉得应该是要打游击战，挣钱的地方就去开，不挣钱的地方就尽量减少。
青主：我相信每个人都希望不亏钱，但不亏钱又是不可能的事情。所有的小型业态，本身的财务模型都很脆弱，越小的店越弱。1000家店，肯定有30%亏钱，50%赚钱，20%保本。
我认为前一百家店，原则上能不能亏钱可以控制。就是可以依靠你的勤劳或其他东西，但到后面，就要留给概率。
蒋舜：我不会特别在乎我这个店一年赚10万还是亏10万，我在乎的是什么？10万亏在哪里？哪些动作让我赚了？哪些动作让我亏了？这个动作本身，我能不能够控制？
青主：赚钱的原因，如果可以复制，可以稳定输出，那它的价值远比一个店赚10万块钱的价值更高。
李志颖：这个学费可以交的，是有价值的。
朱毅：线上是标配，以后必须得做，问题无非是怎么和线下结合。线上要聚量的话，一定要做聚合。
李志颖：如何协同线上获取流量。这是首要去解决的问题，如果没有这个流量获取，那你所有的履约都是空假设。
通过线下配合，把流量聚集到共同渠道，不管是合伙人也好，微信群也好，聚集完成还需要运营。这部分成本是要考虑的。
如果说是平台化运营，那他并不知道门店运营的情况，如果是门店运营，那还是要养店。所以在这个角色里再去看，线上和线下的品类之间有没有交叉。
这个就是协同，通过线下的协同获取流量，线上的全凭运营，然后再迫使线下做整个供应链的支撑、配送。
链条比较长，所以需要一个高水平的team去支撑。否则就只能成为一个增量而已，做不到所谓的线上线下协同。
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