【财富空间】马云：一年最多为阿里做4个决定！无为而治的精髓在哪？

2017 年 10 月 11 日 产业智能官 正和岛智库

在阿里巴巴，高管们是如何做决策的？

马云曾经做了一个决定：2014年不再增加新员工，员工出二进一。那各部门该如何应对？马云认为，想“弯道超车”，唯一的办法便是打破惯性的旋涡。他的责任除了为阿里制定一个长期战略方向外，最与众不同的，就是他对如何把企业从惯性旋涡中释放出来。他为何在战略发展期断团队粮草？具体是如何做的？

彭蕾又如何用“脑力、心力、体力”铸就阿里铁军之魂？曾鸣想干掉阿里的BI（商业智能）部门又出于怎样的思考？

阿里前副总裁、首任阿里数据委员会会长车品觉为你揭秘。

马云的两个必杀技：用人疑、破旋涡

市面上写马云的文章与书非常多，但鸡汤文居多。于是久而久之，马云就被写成了神仙。而作为曾经的阿里人，总觉得应该为中国的企业做点贡献。于是思考良久，我还是决定拿起笔，告诉大家：想成为另一个马云？其实不易也不难，只看你敢不敢了！

2013 年，阿里进入了高速发展期，不管是支付宝还是淘宝，都因为有太多的项目要做，而不得不增加大量人手来帮忙。在那段时间，每个部门的人员配置增长得非常快，远远超过了正常水平。

当时马云对这种现象表示了怀疑，这太不对劲了。而且，在年底进行人才盘点时，各部门提出的新增员工人数达到了5 000 人，而当时阿里有大概两万人。马云很快做了一个决定：2014年不再增加新员工，员工出二进一。这还了得，下面还不得“炸”了！事实上的确“炸”了，大家都在想，马总是不是在开玩笑！？但大家看马总一脸“违令者斩”的表情，才顿觉这不是玩笑。为什么他要这么做？我们还要全速增长呢！断了粮草还怎么打仗？

但马云的意思简单粗暴：“明年的业绩一定要照做，但是粮草我不会给！你们自己想着办吧。”你是不是觉得很莫名其妙？其实马云的想法很简单：谁都会要钱要粮，但只有良将才能做到励精图治，更何况乱世才出英雄啊！

众所周知，阿里奉行野蛮生长的策略。奉行野蛮生长策略的人，胆子大而且喜欢不断开拓。野蛮生长也有一个弊端，就是在快速发展的同时，一不小心就会进入百花“乱”放的状态（脚比脑子跑得快，腰部力量又跟不上，不倒下才怪），这就是所谓的旋涡。

你看吧，各个充满胆略的部门，在勇于开拓新项目、新业绩的同时，因战线太长、项目过大，导致粮草不足，只能靠尽快填补人手来维持开拓新项目的源动力。而阿里的每个部门都争强好胜，干劲十足，一个不服一个，最后就变成了各部门为了完成自己的项目，陷入要钱要粮的恶性循环。这就不难解释为什么阿里在2013 年一下子增加5 000 名员工的原因了。

马云淡淡的一句话竟然令大家哑口无言：“没有粮草、没有新兵，你们是不是就应该考虑创新的办法呢？”各部门非得单干吗？互相之间的资源是否可以共享？各个部门之间的KPI 能否“背靠背”？资料化运营是否可行？员工是否到了换血的时候？各自要钱要粮，增加兵源，只是个最简单粗暴的办法。结果，阿里2014 年的年度业绩不仅没有退步，还实现了大幅增长。

马云认为，想“弯道超车”，唯一的办法便是打破惯性的旋涡。如果连这点胆识都没有，那你粮草越多，反而会让你死得越快。

企业在发展中，很容易陷入三种旋涡：增加人力才有业绩增长，营销费用与销量挂钩，投机的心态越重越容易做成短线交易的目标。而企业保持旺盛战斗力的过程，就是一次次打破惯性旋涡的过程。马云曾经说过，一年最多会为阿里做4 个决定，这基本等于“没事别烦我”。回想起来，他的责任除了为阿里制定一个长期战略方向外，最与众不同的，就是他对如何把企业从惯性旋涡中释放出来，有着异于常人的胆略，这也是马云“无为而治”的精髓。

而为什么只有一个马云？因为目前的中国企业家还没有谁能像他那般大胆地打破旋涡，也没有谁能像他那样敢说出“客户第一、员工第二、投资者第三”这种豪言壮语来。

彭蕾的成名作：体力、脑力、心力

在支付宝时，彭蕾的成名作是“三板斧”——体力、脑力、心力的大练兵。

我也是早期的培训员，课程为期三天，我们会要求经理们作脑力、体力、心力的模拟测试，针对公司一直未能解决的难题，由团队提出解决方案。过程中，各分组会互相竞争，组员间要接受末位淘汰。支付宝的高层在这三天内会一直观察并点评。大家不要以为这是纸上谈兵，在我所参与过的三板斧培训中，每次都是动真格的，彭蕾曾经含泪淘汰了自己的爱徒。

为了考核团队的脑力、体力、心力是否配合公司的战略方向，阿里每年都会有一次人才盘点。这种人才盘点对于副总裁以上的级别特别重要，有时候比业务汇报还要紧张，一年的调兵遣将都会被翻出来。这就是培养将才与帅才的分别。

“为团队注入共同的使命，是心力的精髓”，这是“阿里魂”彭蕾的名言。自古以来，厉害的将军多得是，为什么合格的兵马大元帅却寥寥无几？为什么帅才这么难找？很简单，因为后者需要明白万法归心的道理，明白搞好团队的文化才是王道。有能者大都容易恃才傲物，铁打的营盘流水的兵，不能凝聚的团队谈不上什么战斗力。

体力、脑力、心力，三者层层递进，却又相辅相成。

体力和脑力是基础，不难理解。体力，就是执行力，领导给了任务，团队可以非常有效率、有质量地完成，绝不拖泥带水。就如行军一样有纪律，只要目标KPI 设计明确得宜、赏罚分明，将士怎会不卖命。所以，数据团队曾经有个口号叫：“立即做，更精彩”。我在阿里时，经常有下属主动提出“军令状”，以示决心。但要注意的是，团队的体力不是单打独斗，而是联防和补位。

脑力，说白了就是方法论。一件事你怎么做，才可以事半功倍？你做事是否能灵活多变？有没有更好的方法？这些都是脑力的体现。

脑力与体力的结合又叫作思变的执行力。然而，脑力的开发并非简单的线性行为，而是迂回式的学习过程。特别是在网络经济时代。Learn to learn 即是终身学习，让团队时刻记着要养成“走进来”（outside in）“、看出去”（ inside out）的习惯。读万卷书，不如行万里路。

但心力不一样。孙子兵法有云：“兵非益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。夫惟无虑而易敌者，必擒于人。”若不能够将心力赋予你的团队，体力和脑力越强，有时会出现反噬，成为管理上的定时炸弹。

心力是什么？首先，树立使命，让团队有完成目标的成就感。

然后，让团队成员有参与感，加强对使命的共同认知。建立共同的认知，最快捷的方法是借事修人，以战养战。仅能打100 公里的兵，不要用来打500 公里的仗。让成功成为一种习惯，这是一个好领导者最好的风采，开拓一条路带着大家走向更高的山峰，让大家有信心。我相信没有一个有能力的人想混饭吃。但古语又有云“骄兵必败”，所以心力中必须加入这句阿里名言：“今日的成功是明天的起点”。

心力本无形，是一只无形的管理之手。它可不廉价，必须要用心培养。那它什么时候才会出现呢？借阿里“大军师”关明山先生的金口玉言来解释，团队的战略投影到个人是行动，团队的文化投影到个体就是心态。好的餐厅看厨房的整洁，有良好文化的公司看厕所是否干净。也难怪有些投资人喜欢看目标公司的厕所了！

阿里“总参谋长”曾鸣的终局判断

2010 年我刚去阿里任职，在各项要求都谈妥了之后，组织部问我还有没有什么特别想见的人。我当时几乎毫不犹豫地脱口而出：“我想要见曾鸣和关明山。”人力资源有些意外，我想见的居然不是马云。

▲ 本文作者：车品觉

对曾鸣教授抱有期待，不是因为他阿里“总参谋长”的名气，而是因为阿里在未来方向的规划能捷足先登，曾鸣与他的战略性思考功不可没。

作为当时阿里数据分析的负责人，我每年都要参与不少战略会议，所以和曾鸣碰面的场合也不少。我的观察是，他不喜欢太局限的分析框架，例如有很多人喜欢的SWOT 分析法（企业竞争优势、竞争劣势、机会和威胁分析法），他说他讨厌做战略时长篇大论地论证自己是对的分析。他建议开会时请先“亮剑”：明年如果你要做三件事情，那么是哪三件事？首先知道你要的是什么。当你回答了之后，他会问你如何得到这个结论，你的判断又是什么。层层递进，这几点缺一不可。

我的理解是，曾鸣的战略论，其实经过无数的碰撞与验证，可以把战略规划总结为七分靠做（打拼）、二分靠想象、一分拼运气。

什么叫想象呢？就是参照当前的形势配合已知道的事实，去创想未来的境况。我多次在战略会议上听见马云对手下说：“我不同意你的观点，但我给机会你去尝试一下。”敢想的先决条件就是容错。之后最重要的就是搭团队。没有一件事不是人成就出来的，要知人善用。记得有一次我问当时的老板三丰（时任淘宝总裁）要资源，他第一个问题是：“其他兄弟支持你的新项目吗？”他想知道的其实是我的团队是否“人和”。这又是阿里的另一句名言：“人聚财聚，人散财散。”

这七分靠打拼的过程不是一次性的，而是既看人也看事的循环。正是因为这样，阿里每年的业务回顾和人才盘点会同时进行。我们说二分靠想象，那想象的东西靠谱吗？到底是方向不对，还是执行得不好呢？外部环境如何？人的配搭是否合理？有足够的数据去追踪过程和效果吗？

曾鸣做战略，很讲究对终局的判断，然后基于这个判断去计划三年、五年的实现路径，再配合每年回顾复盘优化或者重新计划。终局判断依靠的是想象力，除了经验所赋予的灵感之外，汇集数据去描绘由外而内的产业地图或者由内而外的业务地图也必不可少。其中的难度如人饮水，冷暖自知。

有一次，我带领团队在阿里完成了一个叫“黄金策”的项目，旨在让业务人员可以自己使用工具去发现不同客户“微群”的购买及浏览行为。“微群”项目非常成功，曾鸣知道了之后非常开心，等了那么久终于有人成功将这个项目做出来了！但高手永远不会停留在感性上，曾鸣跟我说：“品觉，虽然这个项目非常成功，但是切记，要小心，这不是我们要的战略，我们的定位不是这样的，要注意我们的终局判断，否则就会把项目做小了。” 很简单，战略目标不可以定得过高，否则会遥不可及；但也不可定得过低，否则结果就是将战略做小了。

战略不是死的，是一个周期性的过程，只要公司没有破产，它就是一个无限轮回的周期。当你度过了扩张期之后，也许很快就会进入下个阶段的尝试期。就像阿里现在正经历的第三次轮回一样。在不同的时期，战略思考对企业规划的帮助是不一样的。这个循环周期分为三个阶段，即尝试期、形成期和扩张期。不同的战略阶段，概念和意义都不一样。尝试期要试探方向，群龙乱舞，大胆地做、大胆地想，用曾鸣的话来讲就是：“先用白刀子乱捅，不要管捅哪里，只管捅出血就是了。”

分清方向之后，就要学会“收口”了。此时最主要的任务就是学会驾驭混乱，上下驳合。因为我们基本已经知道应该做什么了，接下来就是把握方向，不能失控，不偏离航向。在驾驭混乱的同时，人力必须得到很好地补充，因为上下驳合非常重要。从上而下的管理以及从下而上的执行力必须有优质的人力资源，才能起到良好的能动性。

接着就是最猛烈的扩张期了。扩张期很明确，学会集中，用数据驱动，做到指哪打哪。我们必须集中精力来拿下成果，就像打仗全力冲向战略高地，抢占制高点。此时，我们最需要的就是协同作战。最好能做一张前中后战略图实现高效对接。

学校里讲的往往都是战略科学，但在企业里，战略是一门手艺。曾鸣总结说，技术可以学习，经验则靠累积，但直觉是要靠感悟的。战略思考要解决的是发展路径和定位，当战略定位已经定好了之后，我们就要讨论商业模式了。模式也分为三种，分别为运营、收入和销售模式。为什么这么重要？因为一旦模式清楚了之后，我们就有了用数据来监控的条件了，关键绩效指标法（KPI）也就可以投入使用了。

一次，曾鸣特地找到我，对我说：“品觉，作为阿里BI（商业智能）部门的老大，你的任务就是努力将BI 部门消灭掉。”我当时真的懵了。作为BI 部门的老大，你要我努力将BI 部门消灭掉？后来我才明白，这正是他的战略思考，终局的想法是我们要将数据做得越来越便捷，未来根本不应该有集中式的BI 部门。

▲ 本文来源于《数据的本质》，湛庐文化出品

数据应该回归本身，让所有人都可以分析，人人都可以成为数据分析师。不是说没有BI 部门，而是说未来某天数据分析技能已经被每个业务人员掌握。当然以上战略观也是二分靠想象、七分靠打拼、一分拼运气。那么结果如何？往往会实现天时地利人和。

随着大数据的发展，要做到“知古”已经不难，但如何达到“资政”，就需要人类的智慧了。在智能时代，我们更需要懂得区分人类比机器更优越的是什么，否则，很容易被机器反噬。正如《易经》的两个卦象“水火既济”和“火水未济”的区别，上下摆位错了，自然会不济不通。人工智能和大数据都是工具，这个时代的商业人士更要有“君子以慎辨物居方”的能力。

你若问我这一生最幸运的是什么，我可以肯定地说，没有恩师们就没有今天的我，没有在阿里的机遇我也不可能在大数据领域有所长进。时代的压力让我认识到终身学习的重要性，所以我不会放过人生路上的每一道风景，特别是近距离地以分析师的身份去洞察、学习一些人和事。

如果你把别人的经历只当成是故事来听，单纯地觉得故事好精彩，那你所获得的就是一瞬间的乐趣。为什么我们不能换一个角度去想一想，这些人在做一些事情时，为什么要那么做？他们那么做，达到预期效果了吗？我从他们的故事背后能发现什么系统逻辑？从中我能学到什么？古人云“知古鉴今，以史资政”，仅仅知晓道理还不够，还要付诸行动！

作者：车品觉（阿里巴巴集团前副总裁，首任阿里数据委员会会长，红杉资本、京东金融首席专家顾问。著有《决战大数据》、《数据的本质》。）

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

延展阅读：企业家就像榴莲，外壳坚硬、浑身是刺？

来源：正和岛智库

文丨闪电

来源丨正和岛（ID：zhenghedao）

曼弗雷德：霸道总裁往往有两大特征

有一种老板，一会儿大刀阔斧地裁人，一会儿豪情万丈地向前冲，摆出不达目的、誓不罢休的架势。但最后人走了，心散了。为什么？

国际组织心理分析研究学会创始人曼弗雷德，被誉为“管理思想界的弗洛伊德”，他在大量企业家病例研究的基础上，总结出企业家的人格特征。企业家的确具有鲜明的特征，比如喜欢尝试、喜欢冒险、思想独立性强、不断与周围环境抗争、抗挫折能力强、具有极强的自愈能力、对未来充满渴望、把困难视为挑战……

曼弗雷德认为，企业家的行为有六大主题，其中有两个是：

一是控制欲强。在他的研究中，很多企业家因为控制欲太强而对下属干涉过多、与人搞不好关系，而且也无法忍受下属挑战他们的权威，有时甚至会导致极端行为。

例如，某消费品公司的老板有个习惯：每天不仅查看自己的个人信件，还查看寄到公司的所有其他信件（包括电子邮件）。另外，他还要求，所有请购单都必须让他签字认可，不管金额多小。他说，这样做，才觉得一切尽在掌握之中。

管得很细，也许在企业初创阶段是合适的，但是随着企业的发展，会逐渐成为企业的负担，因为这种做法阻碍信息流，妨碍决策制定，不利于吸引、挽留能干的管理者。在这个例子中，下属尽管钦佩企业家的很多品质，但是对没有一点儿权限深感不满。表现优异、富有创造力的员工离开了，剩下的是表现平平、甘受压制的人。

二是多疑猜忌。控制欲强，就容易怀疑别人，非常害怕被人伤害或者利用，总是做最坏的准备。具有这些人格特质的企业家总会寻找蛛丝马迹来证实自己的怀疑。

这种行为模式当然有建设性的一面：它让企业家对竞争者、供应商、客户或政府保持警惕，如果发现他们的行动有可能影响到自己的生意，就能立即采取应对措施。但是也会导致他们失去判断轻重缓急的能力，集中关注某些问题，就会忽略其他问题。这样的企业家也许会小题大做，真正重要的问题却发现不了。

在一个案例中，某公司老板在工厂和办公大楼的前后入口都装有监控摄像头，摄像头的多画面控制台就在他的办公桌上，他会时不时地看一看。用这种方式管理的企业士气下降、员工满意度差、生产效率低。

浑身是“刺”的企业家

真的是坏老板吗？

曼弗雷德基于病例的分析或许有些极端，但不可否认的是，铁腕治企、雷厉风行是企业家的普遍作风。有些企业家就像榴莲，有着坚硬的外壳，而且浑身是刺，让下属和同行都难以亲近，有些时候还表现得很不近情理，让平常人看来“不正常”。

但值得琢磨的是，为什么有些企业，因为老板的强势而分崩离析，有些企业家虽然又臭又硬，却能带领企业获得成功？这种企业家到底强在哪里？

其实，企业家强势到底好不好，主要取决于其强势有没有坚持这4点：

1.高标准严要求，棱角分明

企业家不能没有情怀，但在企业管理中一定要遵循规则。规则就是原则，规则有大有小，市场经济有其运行的规则，企业管理也有应当遵守的规范。

自古以来，规则是一种约束，一种准则。对企业来说，规则就是企业的价值观念、管理规定、业务流程、操作规程、工作标准、权限界定等，同时也是企业文化在制度层面的体现，表现在企业所有人的日常行为中，包括企业家自己。

董明珠身上有一种无与伦比的力量，能让下属产生那种对领袖的天然崇拜，敬畏、追随她。她的魅力来自于什么？来自于她对原则的坚守，她对自己、对别人都一视同仁地严格要求。有一个跟她哥哥相关的事例。格力处于旺季时，一位经销商找到董明珠的哥哥，请他帮忙拿货，并许诺提成。董明珠的哥哥找到她谈，被董明珠一口拒绝。不仅如此，董明珠还停了那位经销商的货。这件事也让董明珠被贴上“六亲不认”的标签。

至于管束自己，董明珠要求自己不犯错误，在决策前期做很多调查，让部下敢于说话。董明珠没有道德瑕疵，活得像格力的制度一样天衣无缝。

2.敏锐的洞察力，外化为尖利的刺

从行业的发展到战略的制订，从价格的变动到竞争者的动静，企业家无时无刻不需要“眼观六路，耳听八方”。“榴莲型”企业家看上去像魔鬼，但实际上，是因为他们对人、对事、对趋势有着深刻的洞察力。

以GE前总裁韦尔奇为例，经常挂在他口头上的一句话是，“你完蛋了”！有一次，韦尔奇去韩国GE视察。当天，一位副总裁上台汇报韩国GE的运营情况。对方没讲多久，韦尔奇愤而将对方的讲稿撕了丢在地上。韦尔奇告诉他，你讲的那些情况我早已经知道啦，我来的主要目的是想听听你们还面临什么问题，哪些我可以帮到你？

不仅如此，传言当年GE的高管都受过很大的精神折磨，他们从韦尔奇办公室出来后，都要到人力资源老总的办公室坐很长时间，安慰许久才能平静下来。

韦尔奇的强势是建立在对商业本质的洞悉力上的。当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，他发现，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。

因此，韦尔奇决心大刀阔斧地进行组织结构调整，任何事业部门如果不能在市场上"数一数二"，就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

他首先减少了管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产。

当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体，都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号，即他的威力像中子弹一样，可以摧毁大楼里所有的生物，却让大楼毫发无损。正是这种“无坚不摧”的影响力，使杰克·韦尔奇赢得了“全球第一CEO”的美誉，而通用电气公司也成为业界的模仿和学习对象。

3.强悍的组织管理，不惜臭脾气

在京东的一次战略会议上，刘强东宣布京东将投入巨资建立物流派送体系，遭到一名高管反对，刘强东却平静地说，这是我的决定，不是和大家商量。我请你来不是证明我的决策是错误的，而是让你把它落实到位！

一星期后再开会，这名高管的位置已经换成了其他人。刘强东的强势可见一斑。一个成熟的企业，对于员工所犯下的错误，有很多办法来解决，但是刘强东往往选择最极端、最激烈的那一种。

在京东，一位基层员工因为犯了一个小错误不承认，直接被开除，上司连带降薪降职；一名员工拿回扣，被送进公安局，损失由他的上级承担；一位副总裁迟到让秘书帮着打卡，被开除。早年，刘强东会仅仅因为一个贪腐的传言而开除一名员工或是整个部门。

在京东以复合增长率超过100%的速度连续增长的多年间，刘强东对于公司的效率和高管的执行力有着极端苛刻的要求，他难以容忍任何的妥协、推脱和拒绝。在京东每个月的经营沟通会上，他要求高管们不许谈成绩，只许说问题。

不仅如此，刘强东还极其严格地用4张表管理京东的十几万员工。

❶ 能力价值观体系：将员工分为废铁、铁、钢、金子和铁锈。京东用人的原则是价值观第一，能力第二。能力强，但价值观不匹配，即为铁锈，最难对付，但是第一时间要被干掉的。

❷ ABC原则：按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定，但A不能跳过B决定；HR没有提名权，但监督所有人事决定。这是为了防止一人掌权。

❸ 8120原则：中高层管理人员，最佳的管理数是8到12个人，低于8，则部门合并，高于12，增设管理岗；基层管理人员所管的员工不低于20个。人效最大化，避免人浮于事。

❹ 2N原则：第一，所有加入集团公司的管理者，最多只能在原单位带一个人进入其所在部门，避免产生帮派情绪；第二，所有管理人员在一年之内，找到可接替自己的储备人才，否则不考虑升职加薪，若两年还找不到，管理者必须离职。

这4张表格体现了刘强东的选人、用人、留人原则。

4.坚守价值观，不怕硬碰硬

奥康鞋业的王振滔信奉“顾客是上帝”，为了赢得消费者的信任，不惜代价。

有一次，一位员工误将一双待返修的皮鞋装箱入库。王振滔得知后立即让人拆包检查，发现这双鞋已发往湖北某商场。王振滔马上让员工将这双鞋从湖北追回。事后企业部分员工说，为了这么一双鞋如此兴师动众，没有必要。但王振滔却说：“一双鞋是小事，如果造成不好的影响，那就是关系到企业生死存亡的大事。”

还有，王振滔剪鞋的故事，也被传为美谈。2000年，奥康集团为国内某企业生产了一批皮鞋。其中一部分商标标识贴得不够规范，王振滔得知后，操起剪刀将180多双高档皮鞋全部剪毁，并陈列在工业园内，让全体员工排队参观，不少工人都掉了眼泪。王振滔说，剪掉鞋子，损失的只是几个钱，对奥康来说，最值钱的是消费者的信任，是“奥康”这个品牌。

服务顾客，王振涛重情重义，面对商战，也是毫不留情。“温州人可以被打死，不能被吓死”，这是王振滔在应对欧盟反倾销案一审败诉后，重新上诉时面对媒体说过的一句话。

2006年10月，欧盟正式对原产于中国的皮鞋产品实施征收为期2年的16.5%的反倾销税。王振滔不服，他把“反倾销”的内涵与奥康一一比对，发现基本都对不上。于是，以200万元的费用聘请“中国反倾销第一律师”蒲凌尘，率先向欧盟一审法院提起诉讼。

“很多企业都担心，胜诉几率不大，输了官司他们将会失去得更多。但我认为胜诉的机会还是比较大的。至少有一点是可以肯定，不管这场官司的输赢，对中国制鞋业来讲，输了也是赢，赢了是更赢。”虽然信念坚定，但7年鏖战，也超出了王振涛的预想。

他历经一审败诉、二审再诉等种种艰难过程，并肩作战的企业从120家变成30家、5家，最后只剩下自身一家孤身作战……

最终，王振滔独自上岸。2012年11月18日，欧盟高等法院下达判决书，终审判定奥康胜诉。“过程太漫长了，等到最后胜诉结果，反而内心很平静。”

这场胜诉案标志着奥康在行政和法律上取得了抗辩欧盟皮鞋反倾销的双重胜利。奥康在出口欧盟市场份额中并不是中国最大的制鞋企业。但奥康却是为整个行业打这场官司，体现了中国企业的尊严。

以上几位企业家像，一方面因为做事讲原则，所以有着非常坚硬的外壳，给周围人的感觉是很难相处和靠近，另一方面他们却能赢得下属、同行乃至全社会的尊重，让周围的人敬他服他，受益于他，因为他能带领企业获得极大的发展。

企业家的刺儿到底要长在哪

怎么扎人？

一家企业的气质往往是企业家影子的延伸，强势的企业家往往培育出剽悍的“狼性”文化。狼性文化被很多企业所推崇，但也有弊端。

相关研究显示，企业员工的绩效及其对公司的满意度与企业家的个人魅力之间经常存在很明显的正相关性。

在一个魅力型企业家领导的企业里，员工会对企业的未来表现出极大的信心，工作中会受到比较大的激励，因此会投入更多的热情和努力，从而产生比较高的绩效。同时，由于他们对于自己的上司有很深的景仰和崇拜之情，他们就可能会对自己所投身的事业有一种神圣感和自豪感，因此，从工作中得到的满足感可能会更多一些。而“狼性”文化往往建立在“令人恐惧比受人爱戴更伟大”的信条上。

如今，随着90后员工在企业的占比越来越大，他们个性张扬且自信、不喜欢强制和约束，这时，往往会选择不满意就走人或者员工之间抱团与老板议价。比如，大众公司的工会可以要求下班后就别给员工发工作邮件，并和资方谈判达成；日本这种向来有“员工视企业为家”的传统的地方，也有员工与企业谈判的“春斗”、“秋斗”。因此，“狼性”文化可能是强调企业做事风格要强悍，执行力要很强，但如果要让狼性文化真正能使企业持续发展，还必须辅以人性化关怀，比如董明珠的格力虽然在管理上很“狼性”，对违规的员工处罚会很严，但从来不搞裁员，也从不搞末位淘汰制，就很“人性化”。

为什么有些讲“狼性文化”的企业却根本走不远呢？因为这些企业所谓的“狼性文化”往往成为老板敲打员工、希望员工拼命的工具。“狼性”文化看起来有利于工作——员工拼命干活，产出自然就多。然而，员工的产出只是建立在“拼命”上吗？

如果这一点能成立，那中国的企业早就“雄霸天下”了。但事实上，中国的创新型企业普遍落后。原因显而易见——拼命与产出的正比例关系在机械性劳动中存在，在创新型劳动中却未必成立，因为员工的创新热情被压制了。很多提倡敲打员工的“狼性文化”的企业往往也会缺乏创新性。

归根结底，企业家的刺儿到底要长在哪？怎么扎？

成功的企业家往往都是强硬派的好人。他们个性强硬、攻势凌厉，是因为源于对事业的高标准、严要求；同时，又热情友善，乐于付出，对客户、员工、股东甚至社会等所有利益相关方抱有最大的责任心和担当。失败的企业家，往往都有一个致命的弱点：一种人格特质发展到了极致而不知收敛。

所以，笔者认为，小企业在初创期，急需凝聚人才，开疆拓土，作为企业家，要“刺向外长”，成为团队攻坚克难的一面旗帜；而在大企业转型期，为了防止员工怠惰，企业需要扭力，这时，企业家则要“刺往里扎”，激励员工成为奋斗者。

总之，无论何时，企业家都不要让自己身上的刺，变成个人认知和企业发展路上的荆棘。

延展阅读：人工智能时代，新一代管理者的五大特质

来源：人工智能和大数据

人工智能这一话题引发了人们的强烈反应：一些人认为人工智能蕴藏着无限潜力，而一些人则将其视为毁灭的先兆。那么，在人工智能技术的冲击之下，新一代的企业管理者，究竟应该具备怎样的特质呢？

首先，我们来看看，与人工智能相比，人类有哪些优势？

人类的优势

未来，创造力和社交能力无疑将变得愈加重要。这两项能力都是判断力的有利支撑，使人类具备人工智能所不具备的优势——某种程度上，继续让电脑望尘莫及。即便机器试图模仿人类的这些特质，永远也不会模仿得那么真切。因此，当人工智能大举进入企业管理领域并取代人力时，企业对创造力和社交能力的需求也将进一步加大。这将是劳动力市场的一种长期趋势——即企业不断强化对社交技能的需求，并给予优厚回报。同时，随着对创造力需求的日益增加，管理者还需努力从企业内外收集各种想法与假设，并进行组合，针对企业急需解决的问题制定解决方案。

新一代管理者

在人工智能时代，新一代管理者应具备以下五大特质：

视智能机器为同事。新一代管理者将视智能机器为同事。尽管判断力仍是人类特有的技能，但智能机器可提升判断力，以数据为驱动的各种模拟、情境、研究与发现活动提供支持。

专注于判断性工作。在进行某些决策时，我们不能把数据作为唯一参考，还需要依靠个人的敏锐洞察力，而这正是人类判断力的特长——根据个人经验和专业知识确定关键业务决策和实践。

干“实”事——将行政工作交给人工智能。随着管理者传统角色的逐步降低甚至消失，他们需要将注意力转移到“实际”工作上。他们会成为领先的实践者（而不仅仅只是行政管理人员），目前一些专注解决方案的创意企业管理者就是很好的例子，如设计机构艺术总监、医院外科主任医师、科研项目负责人或是管理咨询项目经理等。

数字化跨界协作。新一代管理者需要较强的社交能力来进行高效团队建设——即梳理并汇集不同意见、洞见和经验，为集体决策、解决复杂问题提供支持。管理者还要利用数字技术，充分激发合作伙伴、客户、外部利益相关方的知识和判断力。

像设计师一样工作。管理者的创造力固然重要，但驾驭他人创造力的能力更重要。“设计师式”的管理者应深谙如何将不同想法汇集成可行且极具吸引力的综合解决方案，将设计思维融入团队和企业实践中。智能机器将促进和加快“设计式”工作流程，如支持问题表述、实现数据与解决方案可视化以及数字和实体原型设计等。

人工智能在管理中的作用

智能机器将承担起管理工作。按不同的自主水平和主动程度，智能机器可分为三种职能角色，即助理、顾问和执行者。助理主要是为管理者及其团队提供支持，如记录、调度、报告或维护计分卡等。人工智能在此方面的应用案例包括“虚拟助理系统”，如X.ai推出的应用程序Amy，它能通过阅读和撰写电子邮件、协调参与者和管理日历来安排会议。而诸如IPsoft的Amelia等更加先进的系统，可以承担咨询台和客服职能，回答用户问题并采取相应行动。在此过程中，这些智能系统会通过吸取自身及人类同事经验，来逐步完善相关知识和扩大服务领域。这些系统扩大了职场人工智能的定义范畴，进而成为我们所说的“顾问系统”。

顾问功能可通过问答、构建情境模拟等方式协助解决更复杂的问题和进行决策。最近，位于马萨诸塞州坎布里奇一家名为OnCorps的初创科技企业，推出了一款决策分析平台，用于实时基准测试，协助用户做出更合理的决策。此外，企业还可通过IBM的Watson平台，利用各种基于云端的应用程序来获取不同领域的顾问服务，如医疗诊断、安全分析、药物发现、理财建议、在线旅游接待服务和销售指导等。

最后，作为执行者，智能机器可以积极自主地评估备选方案——进行决策或挑战现状。迄今，我们很少见到真正的自主型人工智能管理系统，但能够进行商业决策的规则性应用程序变得越来越司空见惯，如交易机器人、自动处理贷款的应用程序等。

我们预计，未来，企业将以分阶段的方式应用智能机器，从助理到顾问再到执行者，复杂度逐步提升。这一假定建立在充分的技术和组织考量基础之上。当前，基于人工智能的助理型应用程序最为成熟——苹果的Siri就是全球消费者众所周知的一个典范。同时，顾问型应用程序已在多个领域进行大规模试点，而执行者型应用程序则仍处于开发阶段。

人工智能赛博物理操作系统

AI-CPS OS

“人工智能赛博物理操作系统”（新一代技术+商业操作系统“AI-CPS OS”：云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能）分支用来的今天，企业领导者必须了解如何将“技术”全面渗入整个公司、产品等“商业”场景中，利用AI-CPS OS形成数字化+智能化力量，实现行业的重新布局、企业的重新构建和自我的焕然新生。

AI-CPS OS的真正价值并不来自构成技术或功能，而是要以一种传递独特竞争优势的方式将自动化+信息化、智造+产品+服务和数据+分析一体化，这种整合方式能够释放新的业务和运营模式。如果不能实现跨功能的更大规模融合，没有颠覆现状的意愿，这些将不可能实现。

领导者无法依靠某种单一战略方法来应对多维度的数字化变革。面对新一代技术+商业操作系统AI-CPS OS颠覆性的数字化+智能化力量，领导者必须在行业、企业与个人这三个层面都保持领先地位：

重新行业布局：你的世界观要怎样改变才算足够？你必须对行业典范进行怎样的反思？
重新构建企业：你的企业需要做出什么样的变化？你准备如何重新定义你的公司？
重新打造自己：你需要成为怎样的人？要重塑自己并在数字化+智能化时代保有领先地位，你必须如何去做？

AI-CPS OS是数字化智能化创新平台，设计思路是将大数据、物联网、区块链和人工智能等无缝整合在云端，可以帮助企业将创新成果融入自身业务体系，实现各个前沿技术在云端的优势协同。AI-CPS OS形成的数字化+智能化力量与行业、企业及个人三个层面的交叉，形成了领导力模式，使数字化融入到领导者所在企业与领导方式的核心位置：

精细：这种力量能够使人在更加真实、细致的层面观察与感知现实世界和数字化世界正在发生的一切，进而理解和更加精细地进行产品个性化控制、微观业务场景事件和结果控制。
智能：模型随着时间（数据）的变化而变化，整个系统就具备了智能（自学习）的能力。
高效：企业需要建立实时或者准实时的数据采集传输、模型预测和响应决策能力，这样智能就从批量性、阶段性的行为变成一个可以实时触达的行为。
不确定性：数字化变更颠覆和改变了领导者曾经仰仗的思维方式、结构和实践经验，其结果就是形成了复合不确定性这种颠覆性力量。主要的不确定性蕴含于三个领域：技术、文化、制度。
边界模糊：数字世界与现实世界的不断融合成CPS不仅让人们所知行业的核心产品、经济学定理和可能性都产生了变化，还模糊了不同行业间的界限。这种效应正在向生态系统、企业、客户、产品快速蔓延。

AI-CPS OS形成的数字化+智能化力量通过三个方式激发经济增长：

创造虚拟劳动力，承担需要适应性和敏捷性的复杂任务，即“智能自动化”，以区别于传统的自动化解决方案；
对现有劳动力和实物资产进行有利的补充和提升，提高资本效率；
人工智能的普及，将推动多行业的相关创新，开辟崭新的经济增长空间。

给决策制定者和商业领袖的建议：

超越自动化，开启新创新模式：利用具有自主学习和自我控制能力的动态机器智能，为企业创造新商机；
迎接新一代信息技术，迎接人工智能：无缝整合人类智慧与机器智能，重新
评估未来的知识和技能类型；
制定道德规范：切实为人工智能生态系统制定道德准则，并在智能机器的开
发过程中确定更加明晰的标准和最佳实践；
重视再分配效应：对人工智能可能带来的冲击做好准备，制定战略帮助面临
较高失业风险的人群；
开发数字化+智能化企业所需新能力：员工团队需要积极掌握判断、沟通及想象力和创造力等人类所特有的重要能力。对于中国企业来说，创造兼具包容性和多样性的文化也非常重要。

子曰：“君子和而不同，小人同而不和。” 《论语·子路》云计算、大数据、物联网、区块链和人工智能，像君子一般融合，一起体现科技就是生产力。

如果说上一次哥伦布地理大发现，拓展的是人类的物理空间。那么这一次地理大发现，拓展的就是人们的数字空间。在数学空间，建立新的商业文明，从而发现新的创富模式，为人类社会带来新的财富空间。云计算，大数据、物联网和区块链，是进入这个数字空间的船，而人工智能就是那船上的帆，哥伦布之帆！

新一代技术+商业的人工智能赛博物理操作系统AI-CPS OS作为新一轮产业变革的核心驱动力，将进一步释放历次科技革命和产业变革积蓄的巨大能量，并创造新的强大引擎。重构生产、分配、交换、消费等经济活动各环节，形成从宏观到微观各领域的智能化新需求，催生新技术、新产品、新产业、新业态、新模式。引发经济结构重大变革，深刻改变人类生产生活方式和思维模式，实现社会生产力的整体跃升。