好买财富王晔倞：从“技术自大狂”到“管理万金油”

10 月 23 日，EGO 上海分会会员、好买财富平台架构部技术总监王晔倞作为 EGO 线上分享第二季嘉宾，与超过 400 位 EGO 会员交流了自己从程序员到现在的 17 年成长踩坑经历。本文根据当天口述内容整理。

口述｜王晔倞

整理｜赵新龙

我是王晔倞，是 EGO 上海分会第 9 小组的组长，在好买财富平台架构部担任技术总监，主要负责公司的 PaSS 平台研发运营和技术决策。我在 2000 年踏入 IT 圈，经历了 2000 年的互联网泡沫，做过七八年的研发和四五年的架构师，在 2011 年左右转型做技术管理。我同时是企业讲师，做技术和非技术的咨询培训。

大部分技术管理者都是逐渐上升的，不是说今天做技术明天就做管理。只不过有人的上升曲线非常平滑，而我的比较曲折。表面看来，我从程序员发展为团队长，从团队长变成 team leader ，再到 manager ，再到总监，好像所有人都是这个水到渠成的样子。由于自大自恋和张扬的性格，我经历了很多坎坷，今天跟大家分享 4 个大坑。

IT 圈没多少“超级个体”的概念，更像是工程学，它需要各工种配合才能把工程做完，就跟打王者荣耀一样是需要配合的。自大狂在技术圈非常多，在其他圈子也非常多。开始讲述自己的故事之前，我拿两个历史人物做个引子，一是商鞅，二是关羽。

商鞅最后被五马分尸。他其实犯了几个大忌，比如杀鸡取卵、急功近利、高压立法、唯利是图、杀人众众人杀……其根源就是他的自大个性。从三国演义来看，关羽目空一切、心高气傲、自恋自负……说白了，这两位都觉得自己特别牛，但是却管不好人，手下的人不服他们，这才导致悲剧的结果。

第一回合：没有技术情怀，偏爱新技术

大家都知道，很多程序员都偏爱新技术。2004 年，我在一家上海公司做开发。当时在三个项目并行的情况下，要求供应商系统在两周内上线。我跟总监产生了争执，主要有三个方面：

• 当时是 EJB 横行的时代，我想采用 MVC ，老大不同意。

• 我希望多争取时间，把技术做得更好。

• 我希望能给我更多的人力。

当然，这三点都没达成一致，所以我就开始吐槽。老大是韩国人，当时他们采用 PowerBuild ，我就在大庭广众下和背后都说“ PB 这么 low 的技术……”“你不懂技术的人来管我们”“紧赶慢赶上线有什么用”“这个架构 Low 爆了，用我的方案会更好，你到底懂不懂技术”。

当时大家都在用 MSN ，我就在 MSN 写了比较过激的签名，没想到主管看得懂中文。之后他就开始给我穿小鞋，我们的关系不到三个月就爆炸了，我们差点打起来。当时赶上我的合同到期，公司没有跟我续签。我当时非常不理智，闹到总经理那里了，最后得到了三个月工资的赔付。我当时得意洋洋觉得打胜仗了。

这件事给我三点启示：

• 用现在的眼光来看，我当时做事都是面向简历的开发，而不是面向目标。技术管理者要讲究平衡，而不是简单说哪个技术栈特别好。

• 我只想把这件事情做好。技术管理者更应该想的是，如何能把事情做成。

• 好高骛远还是踏踏实实？我想的是如何面向未来，技术管理者要考虑如何更好地稳定交付。

最后离开时，一位同事跟我说：“你作为年轻人有冲劲非常拼，可团队更需要的是，你既能仰望星空又能脚踏实地。这个脚踏实地不是你自己的，而是整个团队的需要，要踩在整个技术团队的命脉。”

第二回合：责任心强点儿，就不会出问题了

2007 年我到另外一家公司做 team leader 。当时某个系统版本上线之后 bug 非常多，紧急发布很多，大多是设计和代码的缺陷。我之前从来没有管过人，都是自己一个人搞。我当时带领五六个人，搞了这么几个举措：

• 出现问题时我先责怪人，后解决问题，再教训人。

• 在无法分清问题归属时，各打 40 大板。比如说测试跟开发同时出问题，那就是你们两个都有问题。我也不想分清到底是谁的问题，反正你们都有问题。

• 将任务安排给多人。比如说小张和小李，这个事情你们俩做一下。我也不去分清两个人的边界，最后两个人可能会遗漏了。那就再骂他们。

错误的管理逻辑是怎么产生的？我觉得有这几点：

• 我希望通过刺激性的语言让你好好记住。我经常骂你你不就记住了吗？你不想挨骂，那你就好好做。

• 大家都是有责任的，就都要受到处罚。我先不管你们到底谁，你们都得打一通，出问题了你们就得一起负责。

• 错误的管理逻辑。你们都往前迈一步不就行了吗？你们怎么那么懒？我虽然没把边界划清楚，你们不能多沟通、多问一下吗？

最终的结局是什么？有三位同学选择离职。离职的原因都跟我有关，留下来的团队处于士气低落、毫无斗志、得过且过的状态。其实我是非常恼火的，我就觉得这些人如果都能像我一样，那事情怎会这个样子？我经常把这句话挂在嘴边，“如果是我，那怎样怎样”。

这个经历让我明白：

• 人都会犯错，批评是必要的，但是指导才是最重要的。

• 责任心是需要激励的，否则再强的责任心也会被慢慢磨光。

• 为他人安排任务要目标清晰，分配职责要明确边界。

有一位同学临走时和我私下沟通过，他的话让我印象深刻：

老大，说心里话，你来带我们，我们需要的是领路人。你总把我们当机器，而且总觉得我们这两台机器不太好，一天到晚用你的标准来衡量我们……我们需要是，你能带领我们、给我们一些指导。

第三回合：项目完成很棒，可我却累掉半条命

我在之前那家公司待不下去，就到了新的公司。这是一家乙方公司，要求三个月完成一套全新架构的研发系统，还要让客户满意和付款。我在这里是技术经理，为了满足快速开发版本的需求并获得客户满意，我采取了一些所谓管理措施。

• 命令式的领导。你们不是说要指导吗？那我就给你们一些指导。怎么指导？用命令式的领导和指令式的安排，这样你们就不会错了。

• 强制加班，认真工作，少说话。哪儿成天在那儿唧唧歪歪的，低着头做事就可以了，有事跟我说。交头接耳干什么。

• 亲自参加每一次评审。狂喷任何东西，觉得这个不好那个不好，你们要回去继续改，改到极致为止。

为什么我会有这样的想法？

• 如果你们自己的状态不好，那你自己调整。你状态不好，还要我帮你调？我又不是你爸妈。

• 你们都要有牺牲精神，要有牺牲小我、成就大我的奉献精神。连奉献精神都没有，光想着自己，那能行吗？

• 我是老大，技术的攻关当然我自己上。

最终的结果是什么？整个项目完成得非常的棒，可我丢了半个命，非常累。我的年终调薪幅度也很高，但是岗位有所调整。可能领导觉得你技术特别厉害，但是团队对你的评价不高，你去做技术好了，主要负责技术设计、解决方案、技术公关类。

这个经历让我明白了一些道理：

• 管理半径越来越大，管理者更多的要促进团队的互相信任、激发团队热情。

• 将技术的事交给有潜力的同事去做，你的职责已经切换成管理者，而不是直接技术攻关。

• 快乐高效是目的，而不是比谁干活多、谁的工时长。

最后在换岗的时候，总经理跟我谈过。他说你是一个非常强的人，我们都承认，你对这次换岗好像不是很高兴。我说我当然不高兴，让我做首席架构师，这不就架空我了吗？他跟我这么说，我们少了一位优秀的工程师，多了一位委屈的管理者，这个问题该怪谁？

当时我真的不明白，我不明白为什么要做这样的决定。我把团队带好了就行，怎么用人有关系吗？什么叫管理？我把这帮人搞得服服帖帖不就行了吗？

第四回合：我肯定搞得定

事件的背景是，要面相持续集成，加强横向沟通，将测试部门统一管理。我原先在做测试架构，业绩不错，所以其他几个测试部门全都并到我这边来了，希望我统一管理。我原先才管十几个人，现在一下子就变成 70 多号人，我也采取了一些措施。

之前吃过一些亏，我并没有想自己有什么问题，我不愿意去相信别人，我相信一些我喜欢的人，对于跟我私人关系特别好的我委以重任。另外还是特别关注细节。我总觉得别人在糊弄我，我要凡事亲力亲为，还总拿自己的标准去衡量别人，这点也还没变。

那这背后也有着错误的管理逻辑：

• 我觉得只要感情深，不会做管理，可以慢慢学。有什么告诉我，我觉得就行了。在水浒传里，高俅升任三司太尉的时候，面对众人的质疑，宋徽宗说的是，我也没有做过天子，现在不也挺好的；高俅没有做过高位，可以慢慢学嘛。

• 我带头冲锋，那你就应该积极跟进。我都亲力亲为了，那你们这帮做技术经理、部门经理的，还不跟上吗？

• 我的“丰功伟绩”证明了我的标准就是标准，用我的标准衡量你们是很正常的。

这家公司年头非常长，我的张扬和激进做法无形中得罪了很多的人，很多人都在背后打小报告和穿小鞋。我当时想的是，你跟我干，我也跟你对干，我也不怕你，我觉得我做的都是对的。用现在的眼光来看，当时的我是挺蠢的。那最后的结果是什么？把你一个人搁在一个部门，什么东西也不管，把你丢在一个角落，也不跟你打招呼，把你直接架空。那你待不了几个月肯定会走的。就是我离开了这家公司。

走的时候，我们公司的技术执行副总裁跟我谈话，跟我说：

你是一个很有能力的人，而且也很努力，也很勤奋，可是在管理上太过于技术化。

在技术管理中，我一直有这样的误区。我认为所谓的能说会道就是沟通能力很强，我认为嘴皮子利索就是沟通能力和个人魅力极强。我既然有了这些东西，我的那些弱点 —— 或者我不认为那些是弱点 —— 下面的人和上面的人都应该来包容我，

最后我才知道，很多事情没有对和错，更不是零和一，技术管理更多是讲究的一种平衡，不是简单的对或者错。

坑不坑的都是过往，复盘总结才能提高

很多人问我，你工作这么多年，好像没有走到很高的位置啊？撇开运气不说，其实在我十几年的工作中，有很多机会。为什么没有把握住？我当时认为是怀才不遇。为什么怀才不遇？是自大自恋自狂而导致的。

很多人就会问，说了这么多都是“自黑”，那你现在有没有总结出一些经验？

当然有。

技术管理 = 专业能力与领导力的奇妙结合

什么叫技术管理？技术管理是技术专业能力加上领导力的奇妙组合。

好买对中高层管理者要求的领导力模型，叫一个中心三个基本点。

• 一个中心：自我修炼。

• 第一个基本点：建好自己的整个团队。

• 第二个基本点：制定整个团队发展战略。

• 第三个基本点：带好你的队伍。

领导力 VS 专业能力 VS 价值观

我总结了一个模型图，底层是价值观，应该是全员具备的素质；往上是专业能力，是纯技术时期应该具备的素质；再往上才是领导力，是技术管理时期需要具备的素质。

公司给我们做过挺多关于情商的培训，包括如何做好跨部门团队的沟通、如何站在别人的位置思考，当然还有谈话。我们好买财富有一句话叫“有话当面说、有话好好说”，我之前的一篇文章讲过这个内容，欢迎了解。通过解剖可以发现，我之前的狂妄自大就是不太会做人，情商非常低。

带技术团队的三要素

最后是我对自己带领技术团队的总结，主要包括是三个方面，都比较直白。我在上半年的辅导／反馈的得分是非常差的，也就是没有绕出自己的范围，没有为团队的其他人提供发展机会和个性化激励。在今年的下半年，我在这方面做了改变，结合每一位技术经理和高级开发的特点，进行个性化指导，目前效果还不错。

以上就是我这些年的一些踩坑经历和反思总结，希望对大家有用。我的分享就是这些，谢谢大家。

Q & A

  加入 EGO 之后有哪些收获和感悟？

加入 EGO 之后，结交了更多志同道合的朋友，收获快乐，收获友谊，收获经验，感受到 EGO 中每个人都在自己的亲身经历中不断犯错，进而不断地成长。

<完>

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