识别优秀次新业务的原则

次新业务，是主要业务之外的，盈利占比较小的业务，有一定影响的次新业务从财务报表中的经营分析部分都有分列说明。他们对于企业未来的发展至关重要。是企业未来盈利增长的后备军。

一般按照产品、区域和行业做区分。产品别区分如贵州茅台的系列酒，地域别如格力电器、福耀玻璃和海康威视的海外业务，行业别如万科A的房地产和物业管理服务等。他们是公司的管理层最爱吹牛的谈资，他们喜爱将八字还没有一撇的次新业务描绘得天花乱坠。而后受蛊惑的吃瓜股民们，就开始跟着想象了，这次新业务可以卖到全国各地、满世界都是了，钱都是我的了，数钱数到手抽筋，噼里啪啦，做起黄粱美梦。但是现实总是残酷的，美梦都是被各种惊雷吵醒了。

面对看不清的未来，我们怎样才能不受蛊惑，识别一个优秀且前景美妙的次新业务呢？

1、次新业务也要讲竞争优势（护城河），也要讲自由现金流。竞争优势明显、自有现金流丰富的次新业务，更容易成功。

美国新产品专家库珀（Cooper）和克兰施米特（Kleinschmidt）统计发现，具有独特产品优势的产品的成功概率是98%，具有普通优势的新产品成功率，只有58%，具有较小优势的产品的成功率是18%。没有竞争优势的产品，成功率接近0.产品成功的首要因素是产品的竞争优势（护城河）。次新业务的竞争优势和自由现金流前景很少被投资人提及，他也需要考察无形资产、网络、转换成本、规模优势等四大护城河基因，也要用自由现金流的思想（高毛利、低存货、低研发、低资本支出等）去思考他的未来，没有护城河保护和未来自由现金流的次新业务，出生就带着缺陷，长大了也是个废物。比如有些电动车企业，推十万以内的便宜电动车，最终受益的，估计是特斯拉和其他高端品牌车企，这和小米推出红米手机，搞火了市场，为苹果和三星、华为做嫁衣一样。

2、次新业务，风险比较大，要给予必要的风险折让。而不是溢价。

次新业务在比较弱小的时候，利润贡献不高或者持续亏本，失败概率非常的高，有些研发出几千个品种，最终成功的只有一两个而已，在这些次新业务，还没有成型之前，他的主要表现形式，都是费用。对于不确定性，我们价值投资者的做法是给予风险折让。只有疯子们才会给于溢价。比如创业板的溢价，就是不合理的。几百上千倍的市盈率，只有疯子才会去买入。

3、 主要业务比较大的公司，对次新业务不要抱太高的希望，他对总体润增长的贡献率不高。

A股里有3000多家公司，其中有如工商银行万亿销售的行业巨兽，也有销售额几千万的蚊子苍蝇。次新业务对他们的影响也是不同的，相对于千亿万亿的销售额，几十亿的次新业务，就显得小巧很多，就算以腾讯等逆天的持续50%的增长速度来定义次新业务，也很难在千亿以上的大象身上挠出抓痕。但是几十亿的次新业务，对于营收百亿以内的企业来说，影响就很非凡了。还是可以想象的。所以，公司的体量，是次新业务的估值影响的重要因素之一。

4、 对主要业务有干扰的次新业务，要特别警惕。

新产品新业务发生，有可能会与现有产品的产生竞争蚕食。并不是都是好的。

比如电视，电视这么多年没有形成比较大的企业，主要原因就是电视的新产品迭代出现太多，一旦出现新的产品，就替代了老产品，等于自己蜕皮。那个痛，只有投资了这些公司的人才能真切的感受到啊，这种首尾相咬的窘境，相当于挖坟，有时候是自己给自己挖，有些是别人给你挖。

5、 次新业务成长为具有影响力的业务需要很长的时间，波折超乎想象。

新产品需要时间发酵，没有马上能成功的新业务。

传统的企业，从小企业开始，到成为大企业，我认为，需要经历7年小成，10年大成的过程，期间会曲折波澜，反反复复，没有经历过曲折痛苦的业务，都无法新生。

就算是成长最快的网络公司，也没有马上成功的，就算是腾讯这样的公司，从出生到现在，也经历了20年的时间，期间是比商战片还要精彩的跌宕剧情。不要以为互联网是明天就来钱的。更不会在你买入某只股票后，次新业务马上就能让你翻番。每次炒作新业务，一波概念就来了，普通投资者蜂拥而上，潮水退去，被光腚拍倒在沙滩上。这就是普通人的通病：只看开始和结果，中间不管。抖音上有一类意淫视频是这样的一个套路，某男女朋友分手，然后三年后，男的混成霸道总裁，回来羞辱女的。这都是穷人臆想，成功哪里那么容易？

6、 有些新业务，是利于社会而不利于股东的。前景美好和股东收益并不一致。

有些创新是有利于国家，而不利于股东的生意，经常有人提到又填补了国家的空白，又替代了国外的产品，成为了世界的第一给中国人长脸了等等，当然作为中国人，我也很喜欢听到这样的消息，最心痛的是听到中兴通讯的芯片消息，这是每个中国人都应该有的情感。但是从投资的角度来说，投资的本质是索取多于奉献的，投资价值与社会价值理论上是相悖的。比如核电高铁等，投入很大，国家在平衡股东和人民里利益时，是不会容许这些关系民生的企业大赚特赚与民争利的。因为企业赚钱了，等于民众要承受更大的痛苦。

7、 没有健康的母体，次新业务就没有持续的费用、团队和渠道的投入。

次新业务想要持续增长，需要强大而健康的母体保护，并不断从公司母体获得三大硬件条件支撑：费用，团队，渠道。如果没有健康的母体，没有持续的投入，这样的业务就不值得期待，更不值得去期待新业务反哺母体。有些企业，搞个屁大点的业务就开始大肆宣传，实际上根本没有投入。也没有消费市场推广，只是来到二级市场推广了，名义上是为公司赚钱的次新业务，其实只是他们用来在二级市场上赚你的钱的名头而已，你才是这个新业务名头的客户。

8、 次新业务的跨界的延伸不如主要业务竞争优势的改良延伸。

跨界的次新业务，容易分散企业的精力，比如开发新的产品线，新的销售团队，新的销售渠道，新的企业文化等，等于重新创业，而且，跨界的次新业务很容易干扰企业的主要业务，甚至稀释公司的文化，影响主要业务的专注。专注是好东西，没有专注，就没有竞争优势。

相对来说，主业延伸的次新业务好，这样的次新业务，能够借助原有主业的竞争优势，借助类似的渠道，共用器官和枝干，使用主业的厂房设备从而减少资本支出。整个经济活动中，渐进型创新是主流，只有不到10%的产品属于完全创新型产品，剩下的80%都是产品改进型创新。有品牌的改进型延伸，业有技术的改进型延伸等。

即使是跨界，如果跨界的行业里没有竞争对手，就算你没有竞争优势，也有可能成功。

如果确实要跨界，也要跨到别人没有的行业里，在那里，一切都是零，就算你没有竞争优势，你一样可以和大家处在同一起跑线上，成功的可能性更高一点。

我们可以看看几家公司的次新业务的分析。

飞科电器，电动剃须刀之外的次新业务，毛利率只有电动剃须刀45%的一半，甚至不到，明显的竞争优势不够，如果说飞科要大发展，特别是发展在电吹风和熨斗等没有竞争优势的次新业务上，我觉得是向平庸化发展了。

万科A的物业管理业务也是没有竞争优势的，毛利率仅有18%，物业服务，是竞争优势（护城河）很难形成的行业，如果我买了万科，我是不会希望万科成为物业管理公司，那样的万科，注定是非常平庸的万科。另外，万科的主要业务房地产的产值2300亿，万科的物业管理业务仅有71亿，就算以40%增长五年，利润贡献也不到现在10%。体量巨大的主业公司，次新业务贡献的增长率很低。十几年过去里，物业管理的业务依然没有成长成为参天大树。

关于格力电器，其实我不太喜欢谈，谈多了，容易带上格力黑的帽子，但是格力这个企业，又是非常具有代表性的企业，不得不谈他，从产品业务来说，格力的业务分类中，除了空调以外，其他的产品，真的不怎么样，毛利仅有20%多，说明这些次新业务的竞争压力很大，品牌的竞争优势几乎没有，对于新业务智能装备，短期看，仅有6%不到的毛利，长期看，面对如此之多之强的智能装备优势竞争对手，可以想象的未来，这块业务不论从量的增长上还是从毛利提升上，都将是让人失望的。所以，空调以外的次新业务，几乎不值得去想象。做得越多，投资效率越低。企业越平庸。

董姐说扩展国外的空调业务，从业务地域区分来说，格力的国外竞争力，也是弱的一塌糊涂，2017年格力的外销毛利率居然只有10%，国内的毛利率是40%，两者天壤之别。在我的思维里，毛利率低，就表示你的竞争力弱。就算是前几年的17%的外销毛利率，那也是非常平庸的毛利率水平。对比一下，2017年格力的净利润率15%左右，你就能想到，外销越多，投资效率越低。这种外销的毛利率水平，与董姐夸耀的世界级企业的形象，相去甚远。当然，从企业发展来说，外销，还是必要的。

福耀的产品业务就比较稳定，次新业务中，比较重要的是浮法玻璃，这个玻璃业务，虽然增长不是很快，但是毛利提升很快，从几年前的20%左右，快速提升到现在36%左右，利润占比已经达到13%了。另外值得关注的就是按照区域区分的海外业务，海外业务，达到66亿，营收占比超过30%，最重要的是毛利高达40%，和国内的玻璃业务没有什么区别，相比于格力电器的国内国外的毛利巨大反差，凸显了福耀玻璃是真正的世界级竞争力的企业，所以这两年福耀玻璃加速去国外发展，是非常有利于股东利益的。

再看看海康威视，2017年，海外收入122亿，营收占比30%，毛利率48%，海康威视的国内毛利率是42%，海外业务的毛利，居然优于国内的毛利率，这同样是个世界级竞争力的企业。是实打实的有竞争优势的好企业。如果福耀和海康说，我要发展海外业务，那么请双手赞成。如果格力发展海外业务，你不必过于乐观。

涪陵榨菜的榨菜酱油业务，毛利率比较低，一直是20%左右，也不稳定，面对酱油市场的各个大哥们，估计很难有起色。如果延续酱油这个品类向前走，对我们投资人来说，是难受的。这种榨菜酱油就是不值得关注期待的业务。再看泡菜和佐餐开胃菜的业务，他们的竞争对手实力比较弱，两项业务毛利率都在45%以上，和主业差不多， 40%以上的增长也很不错，两项贡献利润1亿以上，达到总利润的14.5%，占比已经提升很高，延续这种腌制菜的品类向前多元化，钱景还是不错的。这种就是值得期待的次要产品业务：高增长，高毛利，渠道竞争优势明显的好业务。但是，泡菜和佐餐开胃菜，会不会侵蚀主业呢？不好说

茅台的次要产品业务，是系列酒，借着这几年的茅台酒的酒劲，一路上升，气势如虹，从2015年的11亿，猛涨到2017年的57亿，毛利率也从52%提升到62%，看来前景非常的好。但是茅台的系列酒没有茅台酒的光环，在同等价位上，还有很多区域性品牌白酒，他的竞争优势不强。短暂的增长，并不能说明他有一统江湖的号召力。就像田忌赛马，区域性品牌白酒的上等马，赢不了你的上等马，还赢不了你的中下等马吗？所以我认为，系列酒在未来，并不会有更大的发展，也不值得作为可以想象的高增长的好业务。

云南白药的牙膏是跨界延伸成功的范例，但是我觉的云南白药牙膏的成功，太过偶然，有点守株待兔的味道。大家可以看到，自从云南白药借助牙膏成功进入日化行业后，吸引了中医药企业纷纷效仿，投入人力、物力和精力，涉足日化领域，出现了各种各样的牙膏，如片仔癀的牙膏、三七牙膏和同仁堂牙膏等日化用品，但是到目前为止，除了云南白药牙膏的成功以外，没有看到其他任何有亮点的成功。就算是云南白药自己，也鲜有成功的后续产品。我认为跨界而产生的次新业务，成功率非常的低，就算有成功的先例，也是不值得期待的。

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