组织|15000字解密华为的薪酬和激励体系

2019 年 6 月 19 日 智慧云董事会

在华为，员工可以通过两个途径来改变自己的命运，一是奋斗，二是贡献。华为的价值分配也同样是以这两点为依据，华为一直不承认“茶壶里的饺子”，没有奋斗和贡献输出，不管你品德多高尚，学识多渊博，都是得不到承认的，虽然贡献有长期、短期之分，有直接、间接之分，但统一用责任结果来衡量，都应该是公平的。

一句话，华为建立的是以责任结果为导向的考核机制和基于贡献的待遇体系。华为的价值分配形式包括：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。

传统意义上的价值分配采取三次分配原则，其中：一次分配是指计入企业经营的固定和变动成本部分，包括固定工资及福利、销售类员工的提成和生产类员工的计件/计时奖励；二次分配是对价值创造（利润）的奖励，包括季度/年度奖金，以及各种单项奖励；三次分配是利润分红，这属于剩余价值的分配。过去第三次分配只属于投资者，现在已经有一些企业在逐步向经营者（包括员工）开放。

分红向经营者和员工开放，无疑是价值分配的一大进步，也说明经营者和员工在价值创造中的重要程度越来越高，不过这仍然属于物质激励层面。华为则是将机会和职权列为价值分配中最重要的两种，“不患无位，患所以立”，岗位机会恰恰是有能力、有抱负的员工所看重的，华为之所以不缺人才，这个价值分配导向应该起了很大作用。

薪酬与奖金

根据华为公布的年报，近五年的薪酬统计如表1所示。

表1 华为公司近五年的薪酬统计表

华为人均薪酬费用在2013年大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超出爱立信15%，目前华为的薪酬已基本达到世界级水准，比肩苹果、谷歌、Facebook等。在国内，华为因为员工薪酬高，一直被视为“别人家的公司”而声名远扬。

华为北京研究所的原负责人刘平在加入华为前，已经在上海交通大学当了8年老师，他在《华为往事》一文中如此描述1993年年初加盟华为时涨工资的情景：“我在学校的工资是400多元。我在华为2月的工资是1500元，但我2月只上了一天班，结果还拿到了半个月的工资。第二个月，我的工资就涨到了2600元。那时候，令我激动的是，每个月工资都会上涨，到年底时，工资已经涨到6000元。不过，这些工资并没有拿到手，每个月只能拿到一半的现金，另一半只是记在账上。领工资的时候，也没有工资单，大家在财务部门前排队领工资。”其当年年薪即达4.8万元，相当于在上海交大工作15年的工资总和。

华为之所以很愿意与员工进行利益分享，主要源于任正非少年时期的苦难经历，他在《我的父亲母亲》中说：

我们兄妹七个，加父母共九人，全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交2～3元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁。与勉强可以用工资来解决基本生活的家庭相比，我家的困难就更大。我经常看到妈妈月底就到处向人借3～5元钱度饥荒，而且常常走了几家都未必借到。直到高中毕业我没有穿过衬衣，有同学看到很热的天，我穿着厚厚的外衣，说让我向妈妈要一件衬衣，我不敢，因为我知道做不到。我上大学时妈妈一次送我两件衬衣，我真想哭，因为，我有了，弟妹们就会更难了。我家当时是2～3人合用一条被盖，而且破旧的被单下面铺的是稻草。“文革”造反派抄家时，以为一个高级知识分子、专科学校的校长家，不知有多富，结果都惊住了。上大学我要拿走一条被子，就更困难了，因为那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只发0.5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这条被单就在重庆陪伴我度过了五年的大学生活。这次在昆明散步时，也谈到了那时的艰难。

早在1959～1962年，由于“大跃进”的失误，也由于三年的自然灾害，国家陷入了经济困难。那时我正好在念高中，当时最大的困难就是饥饿，天天都是饥肠辘辘，无心读书，我高二还补考了。我在初中时人家把我作为因材施教的典型，而高中却补考。我青少年时期并无远大的理想，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。因此，我特别能理解近几年朝鲜人民的困难，他们还有国际援助，人口又少。中国那时处在以美国为首的西方国家的经济封锁与制裁中，人口又多，其困难比今天的朝鲜及非洲还大。

后来饿得多了，方法也多了一些，上山采一些红刺果（就是我们绿化用的那种），把蕨菜根磨成浆，青冈子（青冈树的种子）磨成粉代食。有时妹妹采几颗蓖麻籽炒一下当花生吃，一吃就拉肚子。后来又在山上荒地种了一些南瓜，以及发明了将美人蕉（一种花）的根煮熟吃的方法。刚开始吃美人蕉根时，怕中毒，妈妈只准每人尝一点。后来看大家没有事，胆子就大一些，每天晚上儿女围着火炉，等着母亲煮一大锅美人蕉的根或南瓜来充饥，家庭和和睦睦。那时，根本没有专用的厨房，而是卧室床前的地上，挖一个坑，做一个地炉，又做饭，又取暖，大家围在一起，吃南瓜，和和融融。

父母的不自私，那时的处境可以明鉴。我那时14～15岁，是老大，其他一个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口，他们谁也没有这么做。爸爸有时还有机会参加会议，适当改善一下。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人的欲望的配给制，保证人人都能活下来。若不这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解“活下去”这句话的含义。

我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他们心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦罐装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一两个弟妹活不到今天。（我的不自私也是从父母身上看到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。）后三个月，妈妈经常早上悄悄塞给我一个小小的玉米饼，使我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼有巨大的功劳。如果不是这样，也许我也进不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。

这段刻骨铭心的岁月让任正非深刻理解了不自私、与人分享的重要性。

1. 薪酬

薪酬是反映职位价值和责任结果的市场价格，华为的薪酬原则是向奋斗者倾斜，向贡献者倾斜，向海外和艰苦地区倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。

我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。

我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。

华为同时建立了自动降薪机制，其目的，一是不断地向员工的太平意识宣战；二是避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。这一机制是任正非在德国考察时受到的启发。第二次世界大战结束后，德国经济一片萧条，德国工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。

华为有员工提出，公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，为什么不建华为大厦让大家免费居住？！为什么不实行食堂吃饭不要钱？！任正非认为，不管经济上能否实现，但这反映了员工的太平意识，这种太平意识必须打击，不能把员工养成贪得无厌的群众，否则企业会走向没落，而降薪就是一种演习方式。

2003年年初，一份《降薪倡议书》在华为内部从总监一级流传到员工手上。春节后，华为人力资源部收到总监以上干部申请书共454份，申请降薪10%，经审核，华为共批准了其中的362份。时任华为副总经理的洪天峰在内部谈到降薪时，说：“总监级以上干部自愿降薪，并不能在多大程度上改善公司的财务状况，其深层次的意义在于，体现了公司各级管理者在当前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度，表达出我们中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。”2002年，华为遭遇行业的冬天，加之战略上错失小灵通和CDMA，又迟迟拿不到3G牌照，业绩首次出现下滑，合同销售额由上年的255亿元下降至221亿元，利润更是从上年的52亿元锐减至12亿元。艰难时刻的自愿降薪行为，也是艰苦奋斗的一种表现。

2. 奖金

华为认为，员工工资的增加主要依靠效率的提升，奖金的提高主要依靠业绩的增长。奖金的核心作用是，解决“多创造出的价值该如何共享”的问题，以鼓励有能力的经营团队和个人，不遗余力地产生价值。华为在奖金分配上，仍然向海外人员倾斜，海外人员的奖金相当于国内同等人员的3～5倍。

华为内部不同的专业组织，奖金来源是不一样的。据原华为干部部长胡赛雄介绍，华为各组织的奖金来源结构是：

销售组织的奖金来源于利润增长；
研发组织的奖金来源于新产品收入或成熟产品效率的提升；
预研组织的奖金来源于战略投入；
供应链与交付组织的奖金来源于成本下降；
人力资源组织的奖金来源于人力资本效率的提升；
财经组织的奖金来源于资金的效益提升。

奖金的计算公式是：

职级对应个人奖金权重矩阵示例如表2所示。

表2 职级对应个人资金权重矩阵示例

3. 战略补贴

华为有一些针对性的补贴，如：战略补贴、竞争补贴、大客户回馈等，当然，这些补贴不是直接发放到个人。

战略补贴主要考虑的是“战略性业务有人干，特殊业务情形有扶持机制”的问题，避免战略失衡，确保业务长期与短期均衡发展。在华为，战略补贴作为企业的战略性投入，往往会纳入空耗系数，不计入部门成本，不至于因为战略投入而拉低员工的收入。

机会与晋升

“以级定薪”的基础是“以岗定级”，职位职级的定义本来是任职资格的内容，为便于理解，提前做一个简单介绍。

通过职位分析与职位评估方法，对不同类别、不同层级的职位进行称重，从而建立规范、有序、覆盖完整的各类、各层职位的职级体系，这是以岗定级的前提，也是各领域进行价值分配横向比较的依据。

企业职位职级示例如表3所示。

表3 企业职位职级表示例

华为职位职级的分布比表3列示的还会更复杂一些。在华为，助理工程师的职级为13；工程师B的职级为14；工程师A的职级为15；高级工程师B的职级为16；高级工程师A的职级为17；主任工程师的职级为18；技术专家的职级为19以上。华为技术专家的职级和待遇等同于三级部门主管；若是高级技术专家，最高可达到一级部门正职的职级21A～22B；三级部门主管为19B～19A；二级部门主管为20A；一级部门主管为21B～22B。

华为研发体系职位层级分为普通研发、PL、PM（四级部门有的PM 为部门负责人）、开发代表（三级部门主管）、总监（二级部门主管）。

确定职位职级最难的是横向岗位称重，比如一名财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大？各个企业存在不同的解读，不具备普遍的参考性，在此不做展开。

1. 机会是最大的价值分配

任正非说：“世界上最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。”赋予员工机会是企业最大的价值分配，但机会分配并不完全等同于权力获取，或职位晋升。

一是给予作战的机会。

在华为，每年都会创造大量的机会让年轻人去非洲地区、艰苦岗位、艰难项目锻炼，直接参与项目作战，端到端地学习业务，了解全局，开阔视野，不断提高自己的能力和贡献，继而又得到如“诺曼底登陆”这样更大的机会。对一个企业来说，发展存在战略机会窗，对员工来说也同样如此，在职业生涯中如果能抓住几个关键的机会，不管在能力上还是收入上都会有很大的飞跃。

华为之所以非常重视小国市场，里面有一个很重要的逻辑：一方面小国是华为市场的战略缓冲带，另一方面还有一个更重要的作用，就是在小国有机会进行综合性作战，能够比较快地产生英雄和将军。

李一男在华为是一个很典型的案例。

李一男15岁考入华中理工大学少年班，1992年硕士毕业前在华为实习，在任正非的劝说下，其放弃出国打算，进入华为负责C&C08数字程控交换机的研发。C&C08数字程控交换机是华为的第一代万门机，也是华为生死存亡的重要转折点，该产品将华为带入了一个黄金发展期。功不可没的李一男在26岁即被任正非任命为常务副总裁。刘平在《华为往事》中有这么一段关于李一男的描述：“李一男是华中科技大学少年班的学生，15岁就上了大学。那一年刚研究生毕业，22岁，比我们俩小10岁。大概是他头一回当领导召集开会，在给我们俩讲话的时候有点紧张。他说话的声音很小，好像有气无力的样子，（我们）要很注意才听得清楚。他说话的时候，手还有点发抖。后来，他的官越当越大，领导的人越来越多，口才也就越来越好了。”

二是给予赋能培训的机会。

一个英雄能攻上甘岭，但不一定能开航空母舰，企业一定要让英雄得到开航母的赋能机会。华为有青训班、高研班等各种学习班来给员工做赋能培训。

战略预备队是华为专门定义为训战赋能的组织，其中，重装旅主要培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部；重大项目部主要培养、产生商业领袖；项目管理资源池是培养未来的机关管理干部，培养未来直接作战的职能经理人。

华为同时在内部人才市场，针对那些期望到更适合自己岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供了培训转身的机会，只要员工符合一定条件在不经部门审批的情况下就可以直接进入内部人才市场。

三是给予犯错改正的机会。

在第二次世界大战史上有一个非常经典的案例。1941年12月，任远东军司令的麦克阿瑟由于判断错误和处置失当，致使菲律宾保卫战失败，但他的上级宽容了这次失败，继续给他机会领导太平洋战区的盟军作战。两年半后，即1944年10月，麦克阿瑟随登陆部队重返菲律宾，采取著名的“跳岛战术”，全面取得太平洋战争的胜利。

这是典型的给予犯错后将功补过的机会。

任正非说：“在华为公司的前进中，没有什么能够阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。”腐败对中国企业来说普遍存在，不可不防，但贪腐的员工往往掌握了所在企业的大量资源，并且这些员工是一些有一定能力的人。

华为每年都会反腐，最大的一次是在2013年，这次反腐共有116名涉嫌员工、69家经销商卷入其中。在实施过程中，华为没有简单粗暴式地反腐，而是采用“自我申报”的方式，即只要如实申报并交代过往事实，就可以既往不咎。腐败有时是一念之差，这样可以给员工一次改过的机会，并且帮助员工卸下沉重的历史包袱。宽严相济的反腐，既能起到威慑作用，也能适当保护员工。即便在查处环节中，华为也采用了查、处分离的原则，严格调查，宽大处理，不非友即敌，而是以挽救干部为出发点。

2014年10月13日华为签发《关于对业务造假行为处理原则的决议》，打击内部业务造假行为，并要求“历史上有‘业务造假行为’的员工在2014年12月31日前完成自我申报”。在这次活动中，共收到44份主动申报、2份举报。对于完成主动申报的员工，予以从轻或免于行政处罚。

2. 晋升

“每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。

“我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业在大发展，而个人的能力是有限的，这是组织的需求，个人要理解大局。

“我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断把例外管理转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。

“公司也很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则，一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任，不是指先天下之忧而忧、后天下之乐而乐这种社会责任，我们说的社会责任是在企业内部，优秀的员工是对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。是以目标是不是完成来工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。”

一个企业要激活组织活力，最大的一点就是让青年才俊脱颖而出，论资排辈是对人才的最大伤害，也是一个组织的最大浪费。华为历来有破格提拔的传统，这一点在李一男身上体现得最明显：李一男1992年到华为，7天后被评为高级工程师，几个月后被提拔为万门机的项目经理，不到一年又被提为交换机产品的总经理，不到三年即晋升为华为公司的副总裁。

早期的破格提拔简单粗暴，华为后来逐步建立了相应的机制，第一基于有贡献，第二要有承担责任的能力，第三还要有牺牲精神，这是破格提拔的基础；近三次绩效得A，即三个半年连续考核得A，就能得到破格提拔的机会。2016年，华为破格提拔了4000多人，2017年，又破格提拔了5000多人。这样做的目的在于让优秀人才在最佳时间、以最佳角色做出最佳贡献。

一位网名为“干将1723”的华为员工在心声社区撰文说：

未来二三十年，我们将迈入智能社会。时代条件、社会环境和形势任务发生了深刻变化。有些做法过去有效、现在未必有效，有些过去不可逾越、现在则需要突破，我们比以往任何时候都更需要开拓创新，需要个性鲜明，不畏阻力的英雄。

我们依靠谁创造价值？如何让英雄成为主官？朝受命、夕饮冰，昼无为、夜难寐，勇于排雷、披荆斩棘、冲锋陷阵、敢打硬仗的人必然机会无限。华为愿意做世界上最穷的科技公司，对于破格提拔者，华为绝不吝啬给予他们最丰厚的物质回报和精神回报。

为什么提倡破格提拔？目的当然是为了鼓励前进和冲刺。

对于拥有18万人、历时30年发展的组织来说，人才结构板结、小马拉大车的问题在所难免，关键是如何通过新举措来打破活力不够的现状。通过破格提拔，一方面松软了人才的“黑土地”，让土壤更加肥沃了。有了肥沃的黑土地，才能种什么活什么，挑战性的新业务也都能发展起来。另一方面，破格提拔，就是激活组织的活力。被提拔起来的这几百条、几千条‘鲶鱼’，就能搅动起全员的斗志。破格提拔几百人，就会有新气象，破格提拔几千人，公司面貌必有大不同。小马拉大车，难，但如果小马的数量足够大、足够优秀，大车也能快跑。

要做到高效、精准的破格提拔很不容易。怎么从18万人中把优秀的人才找出来，怎么把时代英雄“满广志、向坤山们”找出来，需要一套导向清晰的人才遴选机制。既然是破格，那我们应该更多地盯着人才的贡献、闪光点，不用非得去照亮他们的缺点。只要闪光点足够突出，瑕不掩瑜，我们就应该大胆破格提拔、给他们晋升的机会。毕竟世界上没有完人，谁也不是完美的，我们要能接受有缺陷的完美。正如任总所言，“我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学”。

破格提拔，在一定程度上赋予职位职级框架一定的灵活性，是一个打破平衡、再造平衡的过程。但如果不做好氛围营造，不及时给破格提拔的员工赋能，这个机制也很容易走向失败，华为就发生过类似的事件。

2017年9月17日，华为心声社区发布一个帖子，大意是：2014年华为员工孔令贤被破格提拔三级后，面临很大的压力，最后因此离开了华为。帖子最后反思说：“我们要形成一个英雄‘倍’出的机制，英雄‘倍’出的动力，英雄‘倍’出的文化。要紧紧揪住英雄的贡献，盯住他的优点，而不是纠结英雄的缺点。”

任正非为此亲自做了如下按语：

为什么优秀人物在华为成长那么困难，破格提拔三级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创造价值，为什么会有人容不得英雄。华为还是昨天的华为吗？胜则举杯相庆，败则拼死相救，现在还有吗？有些西方公司也曾有过灿烂的过去。华为的文化难道不应回到初心吗？三级团队正在学习“不要借冲刺搞低质量”“满广志、向坤山都是我们时代的英雄”，不是导向保守主义，而是让一些真正的英雄的血性方刚、脚踏实地、英勇奋斗（发挥出来），让理论联系实际，让这些人英勇地走上领导岗位。为什么不能破格让他们走上主官，为什么不能破格让他们担任高级专家与职员？为什么不能按他们的实际贡献定职、定级？遍地英雄下夕烟，应在100多个代表处形成一种正气。形不成正气的主官要考虑他的去留。

虚拟股与TUP

在发展初期，华为一方面大幅给员工涨薪，但另一方面公司又没有那么多钱来发工资。刘平回忆说：“每个人只能看到自己的工资额，可以自己拿笔记一下，然后领走一半的工资。后来任总跟我们聊天时，说：‘我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。’这些账上的工资后来变成了华为的股份，最后都得到了回报。任总实现了他的诺言。”

华为股权激励的设计，源于任正非父亲的提醒：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我拿这种做法与我父亲相商，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就华为的大事业。”

其父亲建议的是采用晋商身股的模式。

200年前，晋商蓬勃发展，创造了银股和身股两种分配方式，东家拿银股，相当于现在的资本金投入所占股份；掌柜和伙计拿身股，通过经营业绩和能力贡献获得股份分红回报，相当于现在给职业经理和骨干员工用时间和贡献换取股份。银股和身股体现了货币资本与人力资本的关系，也体现了委托和代理的关系。以乔家大德通票号为例，设计初期大德通票号共计有银股20股、身股9.7股。20年后，银股仍然是20股，但身股从9.7 股增发到23.95股，拥有身股的人也从23名增加到57名，身股总数超过了银股。

1. 股权激励

国内著名管理学家王育琨曾经对话任正非问过一个问题：“任总，我发现华为跟国内大多数公司都不一样。许多公司都在学国学、学稻盛哲学，或者学自己的核心理念，让员工改变工作态度，多干活少拿钱。而华为却是激发员工的私欲，私欲是什么？私欲如虎似狼，什么样的人可以驾驭虎狼之师呢？”任正非回答说：“我在私欲上与华为员工同流合污！”

任正非说的“私欲”就是指华为的股权激励机制。

华为通过股权激励，一方面激发内部员工的企业家精神，驱动他们立足于老板的高度做事情；另一方面满足众多员工对财富的追求，达到“以众人之私，成就众人之公”的目的。

华为股权激励大体经历了三个阶段：1990年开始设计员工持股（ESPO）；2001年年底网络经济泡沫破灭后，开启“虚拟受限股”改革；2008年全球经济危机时，推出大力度的饱和配股。

早期华为的股权激励，解决了两个问题：一是稳定创业团队，激发员工干活；二是减少企业现金流的压力。股权派发主要是依据员工的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。2001年开始实施虚拟受限股后，不再派发一元一股的股票，价格与每股净资产挂钩，同时老员工原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员工获得的收益体现为两点：一是分红，二是虚拟股本身的增值。到目前为止，华为约有近9万人持有股票，任正非的股份逐步被稀释，目前持股比例仅为1.01%。

肖知兴博士在一次企业家年会时分享说：

“一大巴车、一大巴车拉着大家去学华为，实话说，我是哭笑不得，你们这帮老板，不要说学任正非只留1.4%，你留14%、留40%，我都佩服你！2013年跟我讲，我们准备拿出多少多少来分；2014年还在那儿讲，哎哟，我在考虑这个方案、那个方案；2015年，我们还是想请个什么咨询公司。我说股权分享，只要三条不要出问题，这个分享方案就在80分以上，没有什么好担心的。

“第一，事先想好进口和出口：也就是进入和退出条件，到底是送，还是打折，还是全款；是净资产价还是PE多少倍；退出到底是离开职位了就退出，还是离开了公司退出，还是退休退出，还是死的时候退出，还是说可以传承。这些条件你都可以事先谈好。

“第二，不要一次到位：按职位、按绩效分，每年分个5000股、8000股，一点一点分。

“第三，把投票权和分红权要分离：投票权你不要给他，要想办法用信托，用有限合伙，用一个壳公司等各种方式把投票权留在自己手上。”

诚如斯言！作为一个企业的领导者，除了要有成就“众人之私”的胸怀，当然还要明白股权激励的内涵和基本运作方法。

华为股权的准确名称是“全员虚拟饱和受限持股”，怎么理解呢？

全员，指工作一年以上的所有中方员工（华为现在已经不再实施全员配股）。

虚拟，说明是非法律意义上的股票，没有所有权，没有经营的表决权，也没有外部市场价格，只享受相应的利润分红和企业内部认可的增值。

饱和，即职级顶格配股，只要职级不升，配满后就再也没有配股的机会。比如，14级顶格数约为3万股，15级为10万股。

受限，即不能进入市场流通和自由买卖，辞职时由企业收回，带不走。

从以上定义基本可以明白虚拟受限股与原始股、期权等之间的差异。原始股通常是指在公司初始设立时股东出资所形成的股份，只要企业不消亡或股东不退出，出资人可长期持有该等股份，并受到法律保护，也不随出资人是否在企业任职而发生变化；期权激励常见于上市公司对员工的激励，当员工满足预先设定的工作年限和业绩承诺时，即可将期权兑换成股份，一经兑换，企业无权收回，员工可自由处置该等股份。

而虚拟受限股，其实质是享有企业的分红权，员工并不在真正意义上持有该等股份，一旦员工离开企业或触及违约条款，企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。可见，虚拟受限股对企业来说，几乎是完全可控的。

企业所有激励机制的设立，都必须同时配置压力传导机制，否则要么无效，要么最终走向福利化。华为股权激励的奥秘在于两个方面，一是持续的高配股和分红，每年分红收益率基本在25%以上，加上增值后的综合收益率在30%左右（见表4），这么高的投资回报率傻瓜才不配呢！但是高配股需要员工支出大量的资金，自己资金不足时，还需要向亲戚朋友借贷，或向银行等机构融资（2012年起银行不再提供非上市公司股权质押融资），债务负担让员工心无旁骛努力工作。二是饱和配股，你不努力奋斗争取升职，就会停留在顶格线上，眼睁睁地看着别人大把配股、大量分红。

表4 华为分红数据一览表

华为股权激励虽然面向全员，但也不是普惠制，它有严格的评定标准，主要包括以下五个要素：

1）可持续性贡献，即对当前及长远目标的贡献。这包括：对优秀人才的举荐、对产品的优化和技术的创新、对关键技术的创新、对主导产品的优化、对战略性市场的开拓、对管理基础工作的推动、对企业文化的传播……

2）职位价值。这包括：职位重要性（对企业的影响度、管理跨度、人员类别）；职责难度[任职资格要求（知识、经验、技能）、任务性质（创造性、复杂性和不确定性）、环境（压力、风险、工作条件）、沟通性质（频率、技巧、对象）]；可替代性（成才的周期及成本）；社会劳动力市场紧缺的程度；涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才；公司的特殊人力资本（组织积累资源的承载者）……

3）工作能力。这包括：思维能力（分析、判断、开拓、创新、决策能力）；人际技能（影响、组织、协调、沟通、控制的能力）；业务技能（运用有效的技术与方法从事本职工作的能力）。

4）对企业的认同程度。这包括：对公司事业的认同、集体奋斗、认同企业的价值评价和价值分配的准则、归属感……

5）个人品格。这包括：责任意识、敬业精神、积极心态、不断进取、举贤让能、廉洁自律……

任何一种分配或激励手段，时间长了都会钝化，甚至走向负面。随着配股的增多，每年的分红收益极其可观，“食利族”产生，开始与华为“长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观背道而驰。

为了改变这种局面，华为又进行改革，引入一种新模式—TUP。

2. TUP（时间单位计划）

TUP（Time-Unit Plan），直译为“时间单位计划”，可以简单理解为奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，相当于预先授予一个获取收益的权力，但收益需要在未来N年中逐步兑现（一定程度上跟业绩挂钩）。TUP本质上是一种特殊的奖金，授予时不需要花钱购买，但又跟股权挂钩,可获取增值性收益。

虚拟受限股具有浓厚的企业特色，由于没有产权上的清晰定义，华为这一激励模式无法与国际接轨，大量的外籍员工得不到激励，不利于华为人才本地化实施和全球范围内的有效流动，因此华为引入国际上操作相对成熟的TUP，希望以此来解决外籍员工的激励问题。

之所以后来逐步在全公司范围内实施TUP，主要是希望消除虚拟受限股的弊端，重新回归到华为所坚持的获取分享制。2013年华为以总裁办电子邮件240号文—《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》阐明了全面实施TUP的理由：

提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP），消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。

TUP具体怎么实施分配呢？

华为实施的是5（N=5）年TUP计划，采取“递延+递增”的分配方案。递延，即每年获得阶段性的分红权；递增，即权益增值。分配示例如下（非实际）：

假如某员工第1年被授予TUP资格，配给1万个单位，挂钩虚拟股的价值为1元/股（即TUP的初始权益）。

第1年（当年），没有分红权；

第2年，获取1/3的分红权；

第3年，获取2/3 的分红权；

第4年，获取100%的分红权；

第5年，获取100%的分红权，同时进行权益增值结算。5年期满清零。

比如：到第5年时，假如挂钩的虚拟股当年分红为1.5元/股，权益增值到5元，则第5个年度该员工1万个TUP单位可获得总收益为5.5万元（1.5万为分红，4万为权益增值回报）。

TUP为什么要设计权益增值呢？这可以跟目标管理和绩效考核联系起来观察，不管目标怎么定义，考核指标如何科学，都会挂一漏万，员工只会做好自己“分内事”。而权益增值是基于公司整体价值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相关性可较好地避免公司陷入“绩效主义”的泥潭。

这里还有一个微妙关系：由于虚拟股和TUP分配的钱都来自公司经营所产生的利润，TUP分得越多，留给虚拟股分红的利润就越少，可以很好对冲“坐车人”和“拉车人”收益不平衡的矛盾，TUP模式为调节虚拟股的分红总额创造了很大的空间。

这一制度安排，也比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律，员工入职1～2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。企业采取5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满2～3年，因离开的机会成本过大，则会考虑选择留下来；工作5年之后，不符合企业核心价值观的员工会选择离开（主动或被动）；真正的“奋斗者”则另外纳入股权激励的安排，配发可观的虚拟受限股，长期留人的问题即可得到较好解决。

健康安全与退休计划

华为行政管理部门专门设有健康指导中心，并于2008年设立首席员工健康与安全官。华为通过建设健康中心，聘请专业的医护人员，为员工提供方便、专业的驻场基础医疗服务，从关怀健康走向主动管理健康。

从任正非的几段讲话就可感知华为对健康和安全的重视程度，特别是非洲地区和艰苦地区，任正非不仅确立“遇到土匪就缴枪不杀”的安全原则，甚至还亲自研究过防蚊紫外灯怎么用效果更好。

“这里的蚊子咬你们很厉害，公司就专门买了美军的灭蚊器，结果你们说，没用，还是咬得厉害。我们不是出了个文件，每个房间都要装空调吗？装了空调，大家就要控制开窗的时机，你早晚一开窗，蚊子就放进来了……”

“比如西非区域，我们要把公共区域（如食堂等）的消毒做起来，宿舍可以安装紫外灯，员工出门的时候，把紫外灯开着，晚上回去就关了。紫外线可以杀菌，还有埃博拉病毒。”

“再比如你们工程上山，那里有毒蛇，你能不能请个向导，回来写个白条，让代表处报销，代表处不报销你就写信写到我这里。明明知道上山有危险，我找个向导带一下路，然后帮打打周边的蛇，这个钱为什么不给报销？”

“如果遇到土匪就缴枪不杀，这是公司的一贯指示，很多年前就提倡。我希望大家在关键时刻不要把金钱看得太重，出门在外口袋里不要忘了带一、二百美元，抢劫者什么都抢不到，也会恼羞成怒的。当然你说我带了五万美元在身上，这么多被抢了，公司赔不赔，谁让你带五万美元？你疯了。你说我电脑被抢了，资产核实确实如此，那公司给你发个电脑这是没问题的。”

为保障员工在全球工作和生活无后顾之忧，华为自2005年起推行了员工保险保障和福利制度变革，发布了员工保障、医疗保障、医疗救助保障、人身保障等系列文件，后面又建立了强制性社会保险、医疗保险，以及商业保险等多重保障机制。华为为员工投保的商业保险包括商业人身意外伤害险、商业寿险、商业重大疾病险、商业旅行险。华为还为员工家属购买商业医疗保险，并与ISOS紧急救援等全球性医疗服务组织建立密切合作，确保派往海外的员工和家属获得及时、快速的医疗救助。

华为建立了45岁的退休政策。一个民营企业何以要建这么一个机制呢？“华为确保奋斗者的利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？”可享受这一政策的一个基础条件是在华为工作满8年。

在华为，退休与离职的差异主要在于，退休允许保留一定数量的股权（保留最近三年职位最高的饱和配股数量，剩下的回购），继续享受每年的分红，“我们承认你们光辉的过去，所以退休时保留一些股票，使大家离开华为以后，生活条件也有一定保障。我们坚持这一点不动摇。”但华为也规定，退休后不能再次就业，如果要再就业或创业，就必须退回股票，彻底离职。

华为的退休制度给老员工的离开提供了一个更人性、更荣光的方式。

华为案例：获取分享制

华为在价值分配方面经过20多年的摸索，逐步由“授予制”转向“获取分享制”。

授予制，顾名思义，就是自上而下进行业绩评价和利益分配。授予制比较容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。

华为的“获取分享制”，是指任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。一个真正好的企业的价值评价体系是，以商业成功为导向，员工能通过自己的劳动实现商业成功，并可算出自己的收益。

通过获取分享制，一方面“管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益”；另一方面“管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多”。通过调整和优化，华为将劳动所得（包括TUP/工资/奖金等收入）与资本投入所得（虚拟受限股收入）控制在3∶1这么一个比例关系上。

获取分享制的最大特点是“包容性而不是压榨性”，既能包容客户、员工的利益，也能包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益。正是基于这种包容性，华为一是研究“一国一制”的考核方案，将客户的成功定义到员工的考核要素里面；二是针对供应商，如对华为有价值创造也能分享利益；三是针对员工，先给予再去创造价值。

根据获取分享制的原则，华为建立各业务经营单位（BU）的损益表，牵引各组织自我激励，自我约束。损益表的核心要素包括：销售订货、销售收入、产品成本与费用（扣减项）、直接费用（扣减项）、贡献毛利、产品线费用分摊（扣减项）、公司平台费用分摊（扣减项）、贡献利润，其他考虑要素还包括回款、市场布局，同时有专门的奖金包扣减定义。

经营单位（BU）损益表（示例，非实际）如表5所示。

表5 经营单位（BU）损益表