如何从0到1建设中台？看这一篇就够了！| 三节课深度

2019 年 7 月 9 日 三节课

本文作者邹毅，京东数科中台产品负责人，三节课《中台产品经理实战训练》课程主讲老师。

中台这个概念，最近被吵得热火朝天，网上文章满天飞，这阵风都快让人以为中台建设才是企业发展之道，但是大部分文章都还停留在讲中台概念，很少人在讲中台的实践。

殊不知，从0到1建设中台，特别是从N到1（N套系统融合成1套），这个过程非常的艰难。

中台建设的早期，公司层面或前台业务层面看到的都是中台产研部门增加了成本，却没有看到明显的效果，所以会引来很多前台业务对中台的不满，甚至还有人在等着看中台的笑话。

为什么还有看笑话这心态呢？因为从N到1的融合，你要收编别人的系统，甚至还要收编一些人，这些系统前台研发团队或许已经干了三年、五年甚至更长，前台产研会想：“你一个新成立的中台部门，凭什么来收编我的系统？中台能比我们干得更好吗？你们中台这么激进或者说这么高调（至上而下的干法往往比较高调，不高调干不成^_^），系统一定会出问题”，所以就等着看中台笑话了。

大家都知道罗马不是一天建成，中台建设也不会一蹴而就。它是一个循序渐进、逐渐成熟的过程。所以我提出了中台建设的【六六六】，也就是打造一款成熟的中台产品需要3个阶段，每个阶段6个月。通过这3个阶段18个月的时间，来实现一款产品达到去重、复用、沉淀、快速支持前台业务创新的目标。

写这篇文章，希望大家对中台的产品打造过程有一个了解，中台的从业者对中台的建设有个心理预期，前台的业务或者研发同学们能给中台产研一些包容、理解和支持。

第一个6个月：系统早期建设

首先，在讲早期中台产品打造之前，先交代一下京东数科中台成立之初的中台产研部门情况。

【别人家的中台】

有直接把“技术中心”改名为“技术中台“的；
也有将原来的“共享研发部/平台研发部”升级为“中台研发部”的；
也有通过行政手段把原来重复职能的“研发团队和对应的系统”全部合并到中台研发部门的。

如果是通过以上这几种情况来建设中台，那在中台的起步阶段，算是幸福的，因为中台成立之初，中台产研部门就有些家底、有些武器。

【我们家的中台】

我经历的中台建设，没有别人家中台的那几种“幸福”，我们家中台成立之初，只能叫一个“惨”。

系统整合：指定了一些需要整合的系统，这些系统都是基础的不能基础的，各业务条线都不愿意维护的系统，比如登陆注册啊、支付密码啊、数据采集、数据看板之类的，交易啊、商品啊、营销啊暂时不让中台碰。
人员整合：整合人员的时候那更 “惨”，在整合原来对应系统的产品和研发人员时，前台业务部优秀的人想法设法自己留着，交到中台的都是自己部门不想要，或者实在也没有借口留下的人。这种情况就导致了中台成立之初，每个产品线都缺人，有些产品线缺产品经理、有些产品线缺研发、有些产品线缺测试，没有一个产线人员建制齐全。

就以上这种情况，依然有很多前台部门不满：

有些前台部门恨中台瓜分了他的团队；
有些前台部门对基础系统有依赖，需要中台的支持效率；
有些前台团队心想，中台这可是共享研发资源啊，随便找个可共享的需求就往中台提…

总之，局势很“惨”，“惨”得我太好意思继续描述更多悲催场景了。

这样的“惨”，我认为不仅是我们团队有过这样的经历，我想传统企业的中台整合过程，可能会更“惨”…

回到正题，为什么中台产品早期的建设需要6个月？

如果我们是在那个“惨”的情况下成立的中台，中台不能只甘心于做那些犄角旮旯、基础得不能在基础的系统，中台需要做些可具备共性需求的业务核心系统，才能达到中台建设的快速响应客户需求的目标，否则拓展新业务的时候，核心系统还得重头再来一遍，犄角旮旯的基础系统对一个新业务的开展达不到明显的提速效果。

整合重复职能的系统：如果是整合重复职能的系统，你需要选型一套系统按中台标准来进行升级改造，然后再把其他系统逐渐废除掉。或者就是重新做一套来符合中台标准的系统，逐渐废弃掉其他老系统，让存量系统/存量业务逐渐接入到新的中台系统来。
新建中台系统：如果没有成熟的且重复建设的系统存在，这种情况系统建设早期障碍少一些，但也需要逐渐接入不同的业务场景。

我把这种中台系统从无到有的建设过程，称为系统早期建设，这就是第一个6个月要干的事。

像营销系统、会员系统、账户系统、商品系统等这样的业务核心系统，从0到1把初版系统开发完成，一般都需要3-4个月的时间。第一版上线之后，引进少量业务进行试用，测试出一堆BUG，一般需要花个2个月左右的时间进行多次迭代，才会有信心让大量的业务开始接入中台系统。这样的过程，就是系统早期建设的6个月。

为什么选择6个月？

有人会较真说，系统大小不一样、公司规模不一样，系统的建设周期就不一样。

我这里假设的是稍微成体系的中台系统，比如营销系统、会员系统、账户系统等，这样的系统如果说3-4个月，很难让业务大规模使用，但8-9个月呢？又会超出公司高层的期望，如果一个系统半年时间还没见投产，这么长时间我相信大家都不好向公司交差，超出老板们的期望后果很严重哦……，所以6个月作为一个里程碑，是一个刚刚好的节点。

（PS：不由自主的想起岳云鹏那首《五环之歌》,啊五环你比四环多一环；啊五环你比六环少一环…所有6个月选择也有学问^_^）

第二个6个月：业务全面接入

中台系统的建设首先讲的提炼共性需求，那必然会服务于更多的业务条线或业务场景，所以不是系统建设完就达到了中台建设的目标，还有一个漫长的业务场景接入的过程。

特别是整合多套重复业务系统场景，他们当前都有系统可以满足自己的业务需求，并且系统与业务场景耦合很深。重新接入中台系统会增加工作量，可能还会影响到业务的开展，所以前台的研发兄弟们那都是那一万个“不乐意”。这样的全面业务接入，不是一个轻松的过程。

不管推进业务全面接入是多么的艰辛，为了达成中台建设的目标，中台的产研同学们依然需要坚定前行。

业务全面接入阶段有两部分工作需要做：

第一部分：持续推进每个业务线/业务系统接入中台系统，在这阶段前台或中台一般都有一定的开发过程。

第二部分：随着新业务/新场景接入的过程中，会有很多业务个性化需求，或者早期隐藏得较深的需求未被满足，这各过程中系统还需要不断的迭代，来满足不同场景的需求，否则前台业务依然可以“找一万个理由”不接入中台系统。

在这个过程用6个月，如果有坚定的信念和较强的目标感，基本能完成单条产品线全面接入的目标。6个月的业务接入期，加上6个月的系统早期建设，1年节点又是一个关键的里程碑。并且全部业务接入，也是一个比较好量化的体现中台去重、复用的系统指标。

第三个6个月：系统成熟运行

中台的建设的其中一个核心目标是能力沉淀，随着业务的全面接入、系统的不断迭代，系统一定会走向稳定运行。

不是全部业务接入就等于中台系统成熟。业务全部接入之后，会迎来规模化的业务运营，在规模化运行中，中台系统需要进行标准化、组件化、智能化的升级改造，运营需要建立接入标准、培训机制、服务机制等等，才能达到中台建设的最终目标。

这个系统成熟的过程往往也需要6个月，一款产品通过6个月+6个月+6个月，1年半的时间达到去重、复用、沉淀、快速效应客户需求的中台建设目标，将是一个完美结果。

如何通过18个月，

打造一款成功的中台产品？

以下是我的实战经验分享：

1. 产研特功队，快速拿下城池

如果前台重复建设的业务系统已经建了三年、五年甚至更长，且这样的系统还有多套并存，中台凭什么做出一套系统就能将他们全部替换或废除掉？或者让他们将共性功能全部接入中台，与中台一起共建、共享？

对人的要求极高，特别是产品经理。

人脉不熟、心智不熟、套路不熟，结果就是前台业务没认搭理，别说建统一系统，了解业务当前现状都是难题。
产品方法不熟、思考不够全面、做事不稳当，设计完的产品无法全场景覆盖，一旦返工成本高；
信念不够、项目管理能力不够，全面业务接入就会一拖再拖。

所以，在早期组建具备攻坚力量的产品和研发团队，就非常的重要。

不但单兵能力需要很强，每条核心业务线还需要团队作战，2-3名产品经理，5-10名研发，2-3名测试，再加上1名专职项目经理，形成一个作战特供队。再加OKR的工作方法、敏捷的开发模式，18个月打造一款成功的中台产品不是梦。

2. 聚焦核心，做精做深

前台的业务系统可能已经做了三年、五年甚至更长，最致命的是那些重复建设的“山头”自己还在不断的自我净化和自我迭代，中台新建的系统怎么能让前台业务接入？

前台业务做广（什么都干），中台做专（共性）和做深（好用），中台集中火力攻击最核心、最基础的系统能力，一个功能单元一个功能单元的让前台业务逐步接入，而不是一口吃一个胖子。

随着前台大部分业务的接入，中台的单元能力会越磨越成熟，形成一个良性循环。

甚至到业务接入的中后期，中台系统一旦聚集了后台部门的支撑能力，实现后台部门支撑的能力闭环，中台将苦尽甘来，前台业务逐渐会由被动变为主动，像中台靠齐。（因为前台业务不仅依赖于中台系统，还依赖后台职能部门的支持）

3. 敏捷开发，快速效应/快速投产

前台业务在不断的发展和在迭代，等一个中台系统建设6个月或12个月再投产，前台业务等不起、伤不起…

所以中台建设可以采取敏捷开发方式，当中台的系统MVP版本上线之后，可按2周作为一个迭代周期，快速满足部分业务场景。交付一部分系统能力，满足一部分业务长，赢得一部分业务接入；再交付一部分系统能力，再满足一部分业务长，再赢得一部分业务接入。不断的通过这种方式循环，即丰富了系统能力，又能赢得大多数业务的满意度。

总之，用工匠的精神、成就前台业务的思想、永不停歇的努力，总会“精诚所至，金石为开”，实现中台建设的愿景。（完）

关于中台，你还有哪些想要了解的？
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