解惑初创企业CEO的十大问题

2017年9月14日，科大讯飞CEO刘庆峰与君联资本企业发展研究院二期班全体CEO研究员进行了精彩对话。我们精选了其中十个问答，无论是正在经历挫折与困惑的初创企业CEO，或是面临找人留人难题的管理者，还是关心AI行业趋势的朋友，都能从中得到收获。

科大讯飞董事长兼CEO 刘庆峰

创业唯“坚”

Q1： 创业历程中，公司遇到了哪些特别大的困难，踩过哪些坑？您是如何克服的？ 

核心要点：

► 越是艰难，越要看清方向

► 战略就是确定想做什么，知道能做成什么，还要知道拒绝什么

刘庆峰：我可能是天生的乐观主义者，很多人问我创业最痛苦的时候是什么，我感觉还真没有。过程中的确遇到过一些问题，比如说财务的困难。我们团队有过借钱回家过年的时候，也面临过揭不开锅的窘迫。

 

但我认为这些都不是大的困难，因为创业早期，大家的心态很容易过度乐观。从过度乐观回归到艰苦创业，让董事、股东、团队以及社会各界认可你能脚踏实地实现目标是非常难的事情。当你“讲故事”说的目标没有做到时，投资人、创业团队、用战略吸引来的牛人，都会质疑你。这个时候真的是既要埋头做事，也要抬头看路，不断进行梳理，看清发展的方向。

 

当时最大的挑战就是要不要坚守在语音和人工智能方向上。确实有人提议通过转变方向挣一些钱。但那个时候如果定位变了，科大讯飞今天就是一个普通的IT公司。所以我在巢湖半汤会议上明确说“谁不看好语音就走人”，其实是在下决心。我确实相信语音是有前景的，只不过不知道什么时候能挣钱，到底三年五年还是八年都不好说，就看你能不能坚守下来，坚守下来才有更大的机会。

 

今天我们有了一定的知名度和七八百亿的市值，有很多可以挣热钱和快钱的机会，但我们要知道怎么抵御诱惑。战略就是你确定想做什么，知道能做成什么，还知道要拒绝什么。

Q2：科大讯飞创业18年，如何保持住创业精神？

核心要点：

► 保持创业精神的关键是热爱

► 热爱就会坚定不移长期投入

刘庆峰：保持创业精神的关键是热爱。如果是为了做而做，确实很难。

 

在中国上市公司中，科大讯飞有两个数据是相对独特的。

 

第一个，早期创业者中除一人因为身体和家庭原因离开团队，17个高管到现在为止一个没走。2008年讯飞上市以后，我们新任命的高管将近30人，现在为止也一个没走。

 

第二个，我作为董事长，公司上市九年一分钱股票没卖。虽然过程中遇到很多次困难，还欠了一堆钱，但都没想过要卖股票。如果我要卖股票，一定提前三个月告诉所有人，要撤你们先撤，我觉得要有这个精神。  

 

我们真的把讯飞当作一个长期的事业。所以才从中文语音合成做到多语种语音合成，再从语音合成发展到语音识别、翻译、推理、认知计算，而且都做到了全球最好。

 

因为喜欢做而且准备长期做，所以我们会坚定不移地进行研发投入。每年讯飞的研发投入占销售收入的25%。即使外界不断质疑科大讯飞的盈利能力，我们也坚持。我们看的是未来，这种想法基本得到了投资人的认可。 

找人、用人、留人

Q3：讯飞在没那么成功的时候，怎么在一个小城市里面吸引和留住这么多人才？ 

核心要点：

吸引和留住人才的三要素：

►共同的目标愿景以及与之配套不断拓展的舞台

►让员工舒服、受尊重的组织文化

►提前设定好的游戏规则

刘庆峰：如何留住团队，我觉得有三个方面。

 

第一，团队要有共同的目标和愿景，大家觉得你设的目标靠谱，愿意为之奋斗。在这个目标愿景下，要有不断拓展的舞台。

 

一个组织中的特定岗位只有一个，但是随着企业规模扩展，岗位对应的平台越来越大，就能让人始终感觉到有巨大的奋斗前景。CEO一个非常重要的任务是不断地给组织设定更有挑战性、更激动人心的奋斗目标，这是凝聚人心的非常重要的一个前提。

 

第二，组织的文化非常重要。科大讯飞特别强调简单真诚的人际关系，一个人绝大部分的社交是在工作中进行的，所以要让大家觉得舒服、受尊重，否则即便工资再高也没有用。

 

第三，游戏规则要提前设定。打仗成功以后应该得到什么样的收获，这些要提前定好，而不是事后再说。这不是提倡先关注利益，而是相比之下让大家觉得自己是主人更为重要。所以，讯飞在1999年就设定了游戏规则，虽然后面有部分的新增和微调，但大体是确定的。这就跟企业的战略一样，在过程中不断的完善。

 

愿景和目标、文化氛围以及机制，有这三个我觉得人员就能留住。

Q4：科大讯飞一开始有18位共同创始人，里面很多是您的同学或者是师弟师妹，如何处理这个关系？随着公司的发展和成功，一批新的高管加入，如何处理他们和最初创始人的关系？

核心要点：

► 用人的价值观要透明

► 创始人对公司的感情投入多，很多问题可以自然克服

刘庆峰：其实不仅是同学，很多时候也有亲属在最艰难的时候跟着你一起创业。在处理这些关系时，最核心的一点是强调游戏规则。

用人的价值观在公司里一定要透明。比如要求德才兼备，那么就按照这个标准选，是不是同学、亲属都一样。如果CEO特别讲个人感情，考虑各种关系，反而麻烦。所有人第一直觉就会判断出你是不是对事不对人，是不是真的一切以公司利益为重。

还有一点，对于创始人来说，假如你把公司当成亲生的孩子，就不会允许任何个人感情影响这个孩子的健康成长，当你有这种感情后，其余的问题都可以自然而然克服掉。

Q5：创业的元老级人物跟不上公司发展怎么处理？

核心要点：

► 班子必须能上能下

►把合适的人安排到合适的位置

►要有清晰的考核规则

刘庆峰：我们特别强调班子必须要能上能下，这是毫无疑问的。

讯飞比较幸福，我们的高管都跟上了企业的发展，只不过在这个过程中大家承担的任务不太一样。一个快速扩张的组织岗位会越来越多，要把合适的人安排到合适的位置上。另外,我们在内部形成共识，有意识地定期调整分工，这样就不会形成帮派文化。

还有一条需要强调，一定要有清晰的考核规则，不能拍脑袋。原来我们主要考核业绩，后来引入了能力素质模型，现在我们又专门增加了价值观的考核。目的是把价值观垂直渗透下去，既形成我们价值观导向，也保证后加入的干部和我们保持一致，慢慢形成良性循环。

Q6：讯飞是如何开拓像医疗、法律这样的专业垂直领域并吸引到最优秀的人才？

核心要点：

► 找人前先定战略，描绘蓝图愿景，并有实现的逻辑和理由支持        

► 一把手要率先垂范，传递对事业的信心，在一线和大家同甘共苦

刘庆峰：这确实对所有企业来说都是一个很难的事情，但说白了还是找到人才。找人要看你的势能有多高，至少双方要相互吸引。

“建班子、定战略、带队伍”这个管理三要素，对新一代的科技企业创业者来说可以根据情况调整下节奏。我们先是由CEO定战略，然后把蓝图和愿景描绘出来，才去建班子。

要找到最优秀的人才，首先要给他们描绘出一个无比广阔的前景，这个前景要有实现的逻辑和理由。

科大讯飞做“人工智能+医疗”就是这样的思路。首先要让大家看到讯飞的人工智能能干什么。我们先是跟安徽省立医院成立联合实验室，有了数据后，很快在某些病上显示出威力。接着我们与清华大学联合研发“智医助理”机器人，与全国考生统一参加“医考”，这个是全球首次。我还被邀请到国家卫计委做大会报告。随着声誉的确立，各种资源随之而来。这时候我再去国外请医疗行业的顶尖人才就有说服力。

如果没有前面拟定的战略和基本要素，直接去找人，谁跟你一起来？必须旗帜鲜明地告诉他你能干成什么事。企业家的战略设计能力以及找到战略核心的能力非常重要。战略核心就是竞争对手难以仿效独一无二的差异化优势。把这两个大致逻辑说清楚再去找人，就能找的来。

第二个要看一把手是不是跟大家同甘共苦在一线打拼。人才吸引来之后，得靠你这个灵魂人物激励，传递你对未来的决心和信心，身先士卒去打仗。

都说创业者有三个阶段：在前面撸着袖子带头干，站在后面指挥干，最后成为精神领袖。到目前为止我还一部分时间在前面撸着袖子干，一部分时间站在后面指挥，但远远没到能当精神领袖时候。

布局未来

Q7：科大讯飞未来在商业领域的野心是什么？会始终坚持B2B/B2G还是会考虑B2C？

核心要点：

► B2B基于核心优势，选择专业领域形成根据地和支点

► B2C不可或缺，要为万物互联时代到来提前布局

刘庆峰：面对好的机遇，一方面我们要加大投入，但也要防止头脑发热。相比于通用市场，我们选择B2C或者B2B2C是基于我们技术的核心优势。我们优先选了一些强技术、非我不可的领域，形成未来的根据地和支点。

但成为一个大众品牌也是讯飞一定要实现的目标，所以我们才有了讯飞输入法，虽然亏钱也要做。我们看重的是万物互联时代到来前的布局。

我们认为未来万物互联一定越来越多。设备离你几米之外，用手没法触碰。那时候语音作为人机交互的主要方式成为刚需，键盘、触摸、手势等会成为补充。

这个时代一旦到来，就是科大讯飞作为消费产品成为行业领导的时候，我们在为它做准备。但这件事情不是讯飞单方面能够推动的，我们跟着时代往前走，适当的超前引领和准备就够了。

Q8：如何看待AI这个标签？怎么看今天的人工智能热潮和互联网泡沫？

核心要点：

► 人工智能拒绝神话，应用是硬道理

► 任何商业都要遵循基本逻辑，总想抄近道、找风口十有八九会完蛋

► 判断AI是不是泡沫，短线看和长线看感受不同

刘庆峰：我们一直强调人工智能拒绝神话，应用是硬道理。要用人工智能单独完成原来需要复杂脑力劳动才能完成的工作，或者通过人机耦合做原来人类做不了的事。

我特别相信一句话：任何一个创业公司，如果你十年、二十年都坚守基本的商业逻辑，最后一定能成功，只是看你在哪一个商业领域最终摸爬滚打找到出路的问题。如果不遵循基本的商业逻辑，总是去忽悠资本市场，总想抄近道、找风口，我觉得十有八九会完蛋。

关于大家提到的“互联网泡沫”，我认为如果在2003年前后看，当时的确有些泡沫，但如果从今天看，互联网绝不是泡沫。当年能扛下来的，都是今天的领军型企业，全球前十大互联网公司都是在那个时候布局成功的。

短线看和长线看的感受不同，要看创业者的心态。长线看人工智能这个产业一定不是泡沫，它代表着未来。讯飞强调的是坚守在一个领域长期耕耘、厚积薄发，贴不贴AI的标签对我们来说不重要，我们该做的事还是会继续往前走。

Q9： 如何看待人工智能的发展趋势

核心要点：

► 3-5年内，人工智能的行业格局会基本确定

► 5-10年时间，复杂的脑力劳动也可能被人工智能所替代

► 20年内，看不到人工智能会具备自我意识或者有控制人类的风险

刘庆峰：3-5年内，人工智能的行业格局会基本确定。“人工智能+”时代的到来，不再是单个要素发挥作用，一定是最好的算法+最好的专家+最好的行业数据这三个要素共同作用。所以我们一定要占据行业的制高点，不仅仅是为了品牌，更是为了能有最好的专家和跟我们一起工作，得到最靠谱的数据。

 

5-10年时间，不仅是简单重复的劳动，复杂的脑力劳动也可能被人工智能所替代。

20年之内，从目前的技术路径中都看不到人工智能会具备自我意识或者有主宰和控制人类的风险。

Q10：创业这么多年，您自己身上发生了哪些改变？从刚毕业的研究生以及专家型基础转型为企业家，如何调整角色，弥补短板？

核心要点：

► 做大事者不委屈

► 学会换位思考，考虑个体能力差异

刘庆峰：我经常打一个比方：做研究就相当于“神枪手”，越打越准；做企业，你是“元帅”，要指挥成千上万人朝同一个方向射击。

以前根本看不上我认为比我弱的人，但在企业里找人的标准不是这样，在给定条件上能招到的最好的人，就是人才。你得包容他成长，帮助他进步。

再有一点，做研究如果不喜欢和外面打交道就可以不打，不必为五斗米折腰。但是企业家要把事业做大，要对各种人“折腰”，面带微笑地去沟通，有时候非常磨人。后来我才深刻体会到柳传志柳总说的“做大事者不委屈”的意思。如果仅仅是为了一笔钱，很多事我早就不干了，但是如果你心中想做大事，为了达成目标，就要经受委屈。企业家能不能受得了委屈至关重要。

另外一条是换位思考。企业家尤其是创始人最容易犯的错误就是想当然，认为这件事情我能做成，其他人也能做成。一定要学会换位思考，看到个体能力的差异。这种差异绝不仅仅是因为你的个人素质高，更多还是因为CEO的光环，你所掌握资源和在公司内部的号召力就是不一样。

“用资金与管理帮助和促进中国创业企业的成长”，2001年，时任联想控股总裁柳传志决定组建一支队伍，由朱立南率领进入投资领域，并将联想控股的3500万美元作为第一期基金，由此联想投资于2001年4月诞生。联想投资是联想控股旗下独立的专业风险投资公司。2012年2月，联想投资更名为君联资本。 

君联资本的核心业务定位于初创期风险投资和扩展期成长投资。目前，君联资本在管美元及人民币基金总规模超过300亿元人民币，重点关注中国的创新与成长机会。 

截止到2016年，君联资本注资企业超过300家，其中50家企业已成功在国内或海外上市/挂牌，40余家企业通过并购退出。

君联资本以“成为一家最有价值、最受尊敬、并具有国际影响力的投资公司”为愿景，通过资本和管理的帮助，促进企业创新与成长，在推动产业进步和社会发展中，发挥积极的作用，追求与志同道合的伙伴共创心仪的事业，并分享成功。