买设备贵修设备难，企业资产负荷过重，他用办公设备租赁撬动千亿市场

本文看点

·  探索企业战略方向时，如何决定做加法还是做减法？

·  销售团队士气低沉，如何重振士气，走上正轨？

·  企业发展的快慢不重要，CEO对发展节奏的掌控力才是核心。

  撰稿：杨泽华

  编辑：李君宇

  制图：王思程

 

清华大学东门往南走470米，有一名叫华清嘉园的居民区，这个2002年建成的小区见证了中国互联网历史的发展。暴风影音、美团、酷讯、美丽说、酷我等公司，都是从这里起步。往西隔着一个路口，曾经是网易、搜狐、微软、谷歌的办公地点。

在这个小区里，易点租创始人兼CEO纪鹏程是一个相对不那么起眼的创业者。2015年，他创办易点租，为企业提供电脑等办公设备的租赁服务，最初的办公室就设在华清嘉园的一套两居室内。

▲易点租创始人兼CEO 纪鹏程

纪鹏程曾做过一个统计，2011年后，在IT桔子上拿过至少一轮融资的公司中，有30%是易点租的客户。如果除掉已经倒闭的公司，这个比例可能会在50%左右。

「我们首先解决企业资产灵活性的问题，企业需要就租，不需要就还我。其次，是免押金提供现金流的价值。第三个就是维护服务的输出。」纪鹏程告诉新经济100人。

成立三年，目前易点租服务客户约2万家，在租设备30万台，其中大多数客户为科技公司。

「国内商务电脑存量约为2亿台，去掉小微企业、超大型企业还剩1.4亿台。按照租赁渗透率50%计算，是7000万台。这其中东部主要城市客户占比70%，大约5000万台。每台每年1700元租金，市场空间为850亿元。」 纪鹏程分析，这未来会是一个千亿级的市场。

01

方向

2014年10月，清华大学里树叶开始变黄。每逢周末，纪鹏程和易点租联合创始人兼COO张斌就约在校园里散步，聊创业想法。

纪鹏程和张斌是清华自动化系的室友，和他们同寝室的常凯斯那时正在做VC，偶尔也被拉过来做参谋。

易点租的想法就是在这时诞生的。

▲左起：易点租CEO纪鹏程、COO张斌

早在2003年，纪鹏程就开始做二手电脑生意，二手和短租是相通的两个行业。「基本上像中关村卖二手电脑的，卖着卖着就租，租着租着就卖，反正都是需要具备设备的处置能力、维护能力等等。」

那时，纪鹏程的很多同行都在做短租，沿着这个思路，两个人想到的第一个方向就是短租。但是短租是一个天花板不高的行业，市面上的需求主要是临时性会议、会展以及软件测试。

张斌毕业后在IBM做了5年，之后去到保险、银行机构做高管。因为他的金融背景，两人又想到了融资租赁解决企业客户的长期用机需求，但是这个传统的金融业务对创业公司来说没什么竞争力。

于是两个人开始思考：可不可以用经营性租赁的模式，为企业提供长期服务？

租赁业务分为经营性租赁和融资租赁，前者就是通俗意义上有借有还的租赁，在出租设备的同时提供维修、保养等其他服务；后者则更像是一个分期购买设备的金融解决方案。那时候，市面上几乎没有公司为客户提供长期经营性租赁服务。

易点租成立之初，纪鹏程经常会为此苦恼，对外行人说给企业租电脑，他们很容易理解。但是跟电脑或者租赁业内的人聊起来，反倒是要费半天口舌。「你跟别人说你做电脑租赁，别人认为你是做短租的，你说租电脑给客户长期使用，别人说『哦，那你是做融资租赁的』。」

张斌向新经济100人回忆，2014年10月-11月，围绕租赁的各种形态，两个人也聊到了其他业务的可能，经营性租赁还是融资租赁，2C还是2B，当时身边有个朋友在做玩具租赁，两个人也在想除电脑以外的其他品类是否可以做。

2014年年末，两个人着手做一些调研。一边联系身边开公司的朋友，问他们有没有需求；一边站在五道口搜狐网络大厦的十字路口，拉消费者做调查问卷，调研2C商业模式的可行性。

收到的反馈是，B端的需求更加明显。

2014年年底，纪鹏程和张斌每天待在华清嘉园的办公室里，讨论、设计易点租的业务体系。

从清华校园，到五道口大街，再转战华清嘉园，一路下来是创业想法发散、调研、验证的完整过程。

纪鹏程和张斌，一个从本科开始创业，几乎没有职场经历，一个创立易点租前一直在大公司任职；一个喜欢戈壁徒步、攀登珠峰，一个更愿意享受阳光、沙滩；一个沟通方式简单直接，一个则相对温和细腻。

他们共同的特点是，都具备理科生典型的理性思维。

易点租产品在2015年3月正式上线。到2016年3月，刚好有一个完整年度的数据。团队将客户按照规模大小分成A、B、C、D四类进行分析，计算他们的生命周期价值、收益率、坏账率等等数据。

他们发现，A、B类客户总体创造的价值明显高于C、D类客户，而前期的服务成本差异并不大。两个人立刻决定调整战略，由之前服务小微企业为主，转向重点突破大中型客户。

易点租风控总监张晓辕也是做数据出身，但是当他看到纪鹏程和张斌的决策依然非常惊讶。「之前看起来经营得都还挺好的，（有人会想）为什么突然要做这么大的调整？但是他们看到事实，经过理性分析就会提前去做。」

创业第一年，纪鹏程也有过不同战略方向的思考。

当租赁业务体系初步搭建起来，团队与金融机构、设备厂商都建立了合作关系，自然有两条路摆在纪鹏程面前——服务企业IT还是企业金融。前者意味着做重，用规模化的维修、整备能力建立护城河；后者则意味着做轻，提供更丰富的金融产品，拼资金成本和风控水平。

这个问题思考的原点，是一句很俗套的话——以客户为中心。

「其实企业客户是一个大概念，更细化的是我们要去解决谁的问题，实际上易点租主要解决的是客户行政、IT和老板的问题。」他对新经济100人说，「当你细化到这个的时候，就知道你要提供更好的IT服务。一旦你做金融，实际上你在解决企业财务和老板的问题，那其实跟我们最开始的定位、场景和我们所擅长的都不一致。」

2016年年初，纪鹏程明确了公司战略，沿着服务企业IT的方向深耕，金融只作为工具。此后公司做四小时上门服务，加强建设自己的整修工厂，以及推出固定资产管理SaaS平台易盘点，都是在沿着这个思路进行。

「有句话叫企业做得越大越痛苦，因为你发现你能做的东西越来越多，这个时候考验的是你能不能专注做好应该做成的方向。」纪鹏程说，「对企业来说，最难的不是做加法而是做减法。」

02

团队

尽管沟通方式比较直接，纪鹏程在员工眼里并不是一个情绪化的人。他在公司里唯一一次发怒就是因为销售的问题。

「招不到人都给我滚蛋。」说这句话的同时，纪鹏程将手里的杯子猛摔下去，玻璃渣碎了一地。在场的是公司负责招聘的员工，2015年11月，纪鹏程要求他们必须在一个月之内招到150名销售。那时，公司还只有十几名销售。

最终招聘任务还是如期完成了，但这只是问题的开始。如何管理这个急速扩大的团队，是摆在他们面前更大的问题。

2016年4月，纪鹏程和张斌看到了苗头。7月，问题彻底暴露了出来。「业绩涨不上去，销售效率上不去，销售的士气有问题，销售的管理团队也没有信心。」张斌告诉新经济100人。

反映在数据上，是销售团队的扩张并没有带来同比例的业绩增长。另一方面，公司里优秀的销售开始离职，原本平均加班到晚上八九点的员工，现在下班时间一到就准点离开。同时，一条流言在团队内散布开来——公司融不到资，要倒闭了。

那段时间，纪鹏程和张斌白天在外面跑融资，晚上回来就处理销售问题。纪鹏程发现，原本公司设置了销售人员淘汰的红线（加入三个月内要做30台的业绩），并没有被严格执行。

他和张斌也感觉到，销售管理人员和一线有脱节。「销售管理和销售，变成两种人，这对销售团队的伤害是很大的，你不在一线，没有销售，就不能归心，没有战斗力。」

2016年10月，阿里巴巴中供背景的向往加入易点租担任销售总监，情况开始有所改变。

易点租销售经理刘经新在2015年就加入团队，在他看来，纪鹏程和张斌偏理性的行事风格，也让他们对销售团队的激励以KPI为主。如何用激情感染团队，如何提升团队凝聚，则是向往更擅长的事情。

「台上去开启动会的时候，你要讲什么话，用什么语气，用什么声调都是有讲究的，他们（纪鹏程和张斌）讲不出那种感觉。」向往说。

▲易点租销售总监向往在启动会上讲话

第一次启动会上向往对公司的所有销售说：「我要解决大家两个问题，第一你的成长，第二你的收入。」之后每一次开会，他也都围绕着这个主题来讲。

向往在阿里中供做了5年，他入职培训的最后一堂课，马云对下面的销售说：「你来这里，我保证不了你的收入，也保证不了你的未来。只能保证一点，你如果待了五年，你将受到无尽的委屈，但是五年之后你再离开，该给予你的一切，整个社会、整个人生都会给你。」

向往告诉新经济100人，很多五年以上的阿里人都对这句话印象深刻。来到易点租，向往也对下面的团队说：「你在易点租，努力个三年，三年之后，哪怕你不在易点租了，或者易点租发展得不好，你出去，仍旧能够强势地带领别人。」

▲易点租销售启动会

努力不只是嘴上说说。向往加入的时候带了一个销售主管和五个一线销售员，这些人在之前的团队中起到了标杆作用。

之前易点租的销售，每天打20个-30个电话，线下一天跑两家客户都觉得多了。向往和他带来的团队商量好，过来直接打300个电话，每周跑40家客户。

「因为需要带动一下氛围。」向往介绍，「对销售来说，晚上的工作很重要，就是六点钟之后你为第二天准备了什么。你准备了30个电话，你只能打30个，你准备了200个才可能打200个。别人都觉得北京这种大城市跑两家客户已经到极限了，这也是你的规划没做好，比如只在海淀区跑，就能跑四家。」

鼓舞士气，树立标杆，同时向往也与纪鹏程一起，着手调整易点租的销售管理制度。之前所有销售的提成比例相同，现在改成了业绩越高提成比例越高。之前对销售主管实行绩效制，因为绩效制定的高低不同，导致新主管比老主管的奖金都多，向往来了之后改成了提成制。

到2016年年底，销售团队逐渐步入正轨，在租设备数也达到了6万台。有过2016年的碰壁、摸索，在2017年纪鹏程和张斌开始重视企业文化建设。

「以前可能意识不够，我们这个重运营的业务，对上上下下人心的凝聚，让大家有一股向心力，有一股精神，这是很重要的。」张斌说。

2017年年初，纪鹏程和张斌梳理出了易点租的价值观。公司开始更加重视员工的成长，对中层员工组织管理培训，由纪鹏程主讲，以课程为契机让不同部门之间建立起感情交流。

此外，两个人完善了员工的成长体系，明确了P序列（业务人员）和M序列（管理人员）的晋升体系。以销售团队为例，P序列任意前两个月的业绩决定第三个月的是否晋升，M序列则是在培养出一定数量的人才后可以得到晋升。

这样一来，职级上升的清晰度更高了，团队的动力也更足了。「很多人未来可能想做主管，那OK，现在我有清晰的思路了。理清这个思路之后，你沿着方向走就对了。」刘经新表示。

03

做重

现阶段，易点租的在租台数以每个月10%的速度在增长，纪鹏程表示，公司的市场占有率达到77%。

提到和同行的竞争，向往说：「他们除了亏本，没有任何办法跟我们竞争，只要我们愿意跟他们同价，（客户）肯定是我们的。」

他自信的资本，来自于易点租后端的服务能力。

目前易点租已经在北上广深等10个城市建立了自营的服务团队，实现了4小时上门维修。其中北京五环内可以实现2小时上门。此外，公司在武汉建立了自己的整修工厂，每个月可以翻新约2万台设备。

易点租上门工程师郝强每天早上都会查一下当天的天气情况，发到团队的微信群里。在线上开完简单的早会后，他便要在9点前赶到第一个客户现场。

早晨第一单往往来自客户前一天的预约，之后上门工程师在App上接单，如果派单后10分钟之内没有响应，后台监控人员就会拨电话过来询问原因。

出发之前，工程师要先跟客户电话联系，确认时间、地点、故障，告诉客户大约到达时间。来到客户现场后，工程师在App上点击「到达」按钮，系统会根据GPS定位自动打卡。在工程师完成电话邀约，准备动身时，还要在App上点击「出发」按钮。

这个看似多此一举的「出发」按钮，浓缩了易点租服务团队管理的精髓。

易点租运营中心负责人胡少锋向新经济100人介绍，邀约时长和维修时长主要由客户需求决定，运营的核心是减少工程师的在途时长。设置了「出发」按钮，后台才能准确地收集到在途时长数据，系统才有可能通过更为精准的派单进行优化。

地铁、公交加共享单车连接了郝强的「出发」与「到达」，也有上门工程师喜欢骑着自己的电动车满城跑。螺丝刀套装、清洁喷雾、魔力擦等常用工具需要工程师背在身上，一些配件可能会由顺丰、美团等第三方短途配送团队送到客户现场。

易点租通过建设前置仓，把故障率高的备机、配件放在离客户近的地方。这样避免了工程师来回折返的时间，工程师可以在1个小时内到现场，备机、配件也能在半小时内达到现场。

胡少锋在2016年9月加入公司，开始逐步建立起上门工程师的工作流程。从见客户后如何问好、出示工牌，到拆装设备时不同零部件在桌面上的摆放位置，再到维修完成后用垃圾袋将现场垃圾全部带走，各个环节都做了规范。

魔鬼藏在细节里。运营中心日常检测的指标有200个，胡少锋个人的考核指标有18项，也是所有部门负责人中最多的。

除了上门服务效率，后端工厂中的整修也是唯快不破。

从发现ThinkPad电脑上的一块透明胶，到改进喷漆工艺，团队总共只用了两天时间。「做运维要快，因为这个问题不解决，你的血一直在流。」整修中心负责人陈甫华对新经济100人说。

易点租的一台设备出租结束返回工厂，清洁、整理、维修之外，需要经过运维工程师三次测试以及质控人员入库、出库两道检测。

2018年7月24日，负责入库检的员工看到一台ThinkPad的LOGO用透明胶粘在了左下角，将这台设备返工的同时，也在25日早会上向陈甫华汇报了这个问题。

ThinkPad在喷漆时需要先把正面的LOGO撕下来，之后在整理环节再用胶水粘回去。这次胶水没粘牢，工程师就随手拿了一块透明胶给粘上了。在早会上，陈甫华要求从源头杜绝这样的问题，当时做出的调整是，在整理环节的操作区域不允许出现透明胶。

「没有这个『犯法』的工具，你就不能『犯法』，要从源头去堵。」陈甫华说，「所有发生的问题中，85%都是管理问题，只有15%才是执行的问题。」

▲易点租整修工厂

25日当天，团队找到了一个供应商，喷漆前可以在LOGO外面镭射一层透明胶质，喷漆后再将胶质膜撕掉。这样既避免了喷漆弄脏LOGO，也缩减了撕粘的时间。

7月26日试验没有问题，新工艺便投入使用。8月2日，追踪一周后，正式结案。类似这样工艺的调整，每天都上报五到十件。

04

节奏

易点租服务的链条长，运营重，同时有一定的负债属性。租赁业务本身具有一定的惯性，这对财务上的稳健性要求更高。整个公司像一列装满货物的火车在加速往前跑，踩刹车减速费力，停下来之后再启动也很费力。

2016年销售团队中关于公司资金链告急的传言并非空穴来风。6月，纪鹏程在财务预测中发现，必须在六个月内融资到账，不然公司的发展需要踩下一脚急刹车。

那段时间，资本寒冬笼罩着整个创投圈，易点租的融资也没有想象中顺利。

找了FA合作，纪鹏程和张斌白天的时间几乎都花在和投资人见面上。每天，两个人都是晚上七点之后才回到公司，处理业务，再复盘白天的谈判，商量怎么在话术上做一些调整。

这一轮融资总共用了四个月，前前后后见了不下100家VC，最后才敲定由拉卡拉基金领投。

现在回看，年中的财务预测工作，让团队发现了六个月后的资金缺口，得以提前行动，避免裁员收缩的危机。

这次危机后，团队开始进一步反思，如何在快速扩张的同时保证效率。

驱动易点租增长的模型是销售成长曲线。这个曲线归纳了一名销售在加入公司后每个月业绩会如何增长，以及半年、一年之后能发展成什么水平。利用这个曲线，团队可以通过销售人员的增减来预测业绩的变化。

「这样我们才能知道如何扩张是健康的，否则你可能不敢扩张，或者觉得投入是不是还不够。」张斌向新经济100人介绍。

2016年年底，在五道口的一次战略会上，纪鹏程和张斌给其他高管分享了这个模型。之后团队不断跟踪数据，做验证，到目前销售团队扩张时人均产能的波动维持在10%以内。

与销售类似，2017年，纪鹏程和张斌在服务、整修、风控等环节都建立了相应的数据模型。整修工厂每个月做多少台、对应的成本费用是多少、服务端什么时候招人等都有了更清晰的量化指标。最终加起来，会使得公司业务发展的预测结果更为准确。

「相当于给自己做了X光，内部是怎么运转的，血液是怎么流的，通过数据化的模型更加清晰。」张斌说，「我们一直有个理念，其实企业发展的快慢不重要，你是否能做到可控发展，该快的时候快，该慢的时候慢，这是最核心的。」

头图来源：海洛创意

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