通过 10 款真实产品案例，连续创业者为你详解什么是产品模型

上次直播时探讨「未来十年，什么样的产品经理最值钱」，发现过去 10 年，行业关于「产品经理」的定义一直在变化。大概有这么几个阶段：

• 2010 年左右，很多人觉得，成功的决定性因素是「产品做得好」；

• 2013 年左右，发现产品太容易同质化了，差异化的竞争要点是「产品运营得好」。

• 2015 年，觉得设计和运营都没那么重要，决定性因素其实是「产品模型搭得好」。

  
  

那到底什么是「产品模型」？

产品模型 = 商业模式 + 产品架构 + 运营体系

• 商业模式指产品的市场潜力，综合了用户与营收价值。

• 产品架构指产品设计上的框架与核心系统。

• 运营体系与产品架构类似，指运营上的组织流程与重点难点。

按照这个思路来拆解，应该是讲清楚「什么是产品模型」的唯一方法。下面就是作者亲手经历过的 10 个产品，一一为你拆解。

本文作者郭子威（微博@纯银V），生辰、一罐 app 创始人。2006-2012 年在网易担任内容及相册的产品总监，后创立蝉游记（2014 年被携程并购）、猫饼（2018 年被腾讯并购）。职人社经作者授权转载。

#1 网易相册

 

2009 年，我接手了网易相册。上任后一看数据，近期掉得厉害，直接原因是博客相册抢走了大量用户，独立的图片存储平台已无上升空间，我们不妨套用产品模型来分析这个局面。

 

商业模式：2010 年前的存储成本还很高，但用户存储相片的重复访问率低，付费意愿也低，每年亏损惊人。如果不能做大图片分享场景，那么既不可能做到 500 万量级的日活(大众服务的竞争力指标)，更不可能实现收支平衡。

 

然而在博客、QQ 空间等平台出现后，相册已无法拓展分享场景，日活做不上去，成本降不下来，服务又不能关停，于是从前台退到后台，变成了内部基础服务，为其他业务提供图片存储支持。比如网易博客，比如冲印业务线上的网易印象派。

 

产品架构：本体是图片存储空间，要求的是存储稳定性与交互易用性。

 

理论上可以拓展边界，去做分享平台，但刚才提到过，绝无可能与个人空间&社交产品争锋。

 

也可以拓展边界，去做摄影产品，这部分我在下一篇文章里再分析。

 

单纯看存储空间，难度在海量存储管理的后端与运维，前端简洁易用即可，创新拓展的空间并不大。产品团队没得打，只需一年迭代一次交互。

 

运营体系：存储空间主要靠 2007 年「无限量存储」的策略去推广，当时大火一把，但也带来极高的成本。很快丁老板看清楚相册的投入产出比太低，之后不再支持无限量(原图)存储，再加上社交网站崛起，相册数据下落，运营方向也没得打，仅仅在违规内容审核上把好关就行了。

 

结论：相册业务本体的商业模式已经触到了天花板，产品策略以维持为主，可以试试图片衍生业务，但不值得主动追加投入。

#2 网易摄影

 

接着说网易摄影，它是我在 2007 年用门户资源拉起来的一款摄影产品，2009年跟着我并入网易相册。在摄影分享社区(不包括摄影论坛)，流量居于 POCO 之后的第二位。

 

商业模式：以国内的摄影大环境，摄影产品很难有成熟的商业模式。体量最多做到 100 万量级，盈利主要靠卖广告，从商业上来看，只是一笔垂直市场的小生意。除非把摄影圈内的影响力做到振聋发聩，靠影响力变现，才能提升到下一个层次。

 

产品架构：摄影产品有几个方向：

• 一是媒体，侧重于优秀用户的作品展示。

• 二是社区，侧重于摄影爱好者之间的社交互动。

• 三是论坛，重话题讨论，而作品展示的效果平平。

 

不同的方向，做法完全不一样。其中论坛的产品形态老化，而媒体的想象空间不够大，于是我选择了社区，但后来有点后悔，待会儿再解释。

 

社区也有好几种做法，我在 2007 年用分类展示，2009 年拓展关注动态，2010年拓展小组与活动，都没有很好的效果。数据还能看，但带不动亮眼的上升曲线。

 

2011 年，我惨然总结道，产品架构并没有错，然而目标用户群的定位错了——这是运营体系的范畴。理解到这一点，我做社区产品才刚刚入门。

 

运营体系：社区运营最重要的事，是定义你的核心用户群。

 

我下的定义是「摄影爱好者」。

 

问题是，国内的摄影爱好者又分成很多种类。老法师，小清新，器材党，学院派，旅行摄影，商业人像……更多的是刚买数码相机，热情很高昂，姿势很难看的摄影小小白。这些人混在一起乱了套，互相瞧不起，就像是龙猫同笼一样很快掐起来。

 

所以运营需要定义清楚，谁是我的核心用户，先伺候谁，不伺候谁。

 

一开始，我来者不拒，门户自然导入的流量以伪摄影爱好者为主，社交最活跃的是中老年，内容质量最高的是商业人像。2010 年以后，运营向小清新倾斜，这时龙猫同笼的麻烦就来了。垂直社区并不是靠流量推起来的，口碑传播更重要得多，如果产品气质不纯，那么社区的吸引力也不强，而摄影这个主题圈子里，用户群的差异实在太大，合笼必然损毁掉鲜明的气质。

 

做产品，减法永远是王道。

 

在这个致命的背景下，具体的运营动作怎么做都是平庸。

 

好的社区运营，是从一小撮核心用户身上生长起来的。彼此气味相投，惺惺相惜，产品设计与运营动作围绕着他们去展开。有了鲜明的社群气质之后，品牌形成，自然扩张，在这个过程中再渐渐吸收多元化的用户，同时也冷酷地干掉背离社群气质的用户。

 

这样就能理解我之前说的「后悔选择社区」，从门户导入的流量构成太杂，对垂直社区几近于作死，但不借力于门户，我又缺乏平地里做一个社区起来的信心。回想起来，或许借助网易的门户品牌，走媒体路线是更好的选择，但产品经理都有一个愚蠢的社区梦。

 

#3 网易爱拍

 

很少有人知道我在 2010-2011 年还做了一个婚纱摄影的电商平台，网易爱拍。

 

它的模式和现在点评网做婚纱摄影业务相似，商家入驻开店，为婚纱摄影提供定制的展示服务，用户获取短信优惠码进店打折，网易则得到一单数百元的提成。

 

在爱拍上，你可以按不同的风格、颜色、服装来筛选婚纱照的样张与买家秀，借助于我做网易摄影的经验，展示效果相当出色。即便在两三年后，这个网站看上去依然不错，找不到另一款能与之相比的「挑婚纱」产品。

 

然而它死相难看，2011 年即停止运营。

 

商业模式：商业模式上没有任何问题，虽然只是个垂直小市场，但有着刚性的消费需求。如果我们能帮助用户找到更满意的婚纱照，就能在高毛利率的婚纱摄影店里拿到丰厚的佣金。按我当时计算的一二线城市体量，一年做到几亿流水很正常，横向拓展到更大的婚庆市场后，盈利前景更佳。

 

产品架构：产品架构也没什么问题，主题商店街嘛，关键性的商品展示与筛选都做得很好。你甚至能筛选全站所有粉色系、古典风格的旗袍样张，或是所有在马尔代夫外拍的买家秀。拍过婚纱照的人都知道，套系说明非常复杂，非常唬人，而爱拍实现了套系商品的标准化，支持对比不同商家的套系细节。虽然商品评论还不够强，但只要有流水，迟早能把评论给做起来。

 

运营体系：对头，这一回我还是死在运营上面。

 

这倒不是 BD 的锅，当时杭研 BD 组特别支持我，试点城市天津的婚纱摄影店TOP100，入驻了 70%，不少还给了用户特别的折扣。那我是怎么挂的呢？

 

要知道，婚纱摄影虽然消费刚性，但频次低到……你能理解的对吧。它是一个在人生的特定时间段，突然出现又很快消失的强需求，所以几乎无法建立产品品牌。我的推广渠道是网易邮箱的登录页与EDM，前者给了一个月，后者只给了几百万的量。哪怕EDM点击率优化到了 3% 左右，但邮箱部门并不能容忍我不停发垃圾邮件(他们是对的)。

 

爱拍上线三个月后，我发现自己失去了大部分的推广渠道，或者换个角度说，门户无法为这种突发性的消费场景提供有效推广渠道。由于这三个月的销售数据(对于网易)并无惊喜，我无力在内部争取后续推广资源。虽然天津婚纱摄影店纷纷表示，你们一开始做到这个量已经很不错了，网易大厂牛逼！爱拍前程似锦！但我自己明白，产品已仆街，有事请烧纸。

 

那么谁才能抓住突发性的消费场景呢？

 

想想看，传统婚纱摄影店是怎么做的。在闹市区开店，吸引过往人流的视线，日久天长留下印象，真要拍婚纱时，就会去留在脑子里的那条街，那家店。而在互联网上，「闹市区」就是热门的本地生活网站，「店招牌」就是稳定的频道入口。产品本身的差异性在这里近乎于零。

 

 

#4 网易云相册

 

我做的第一款 App 是 2011 年的「网易云相册」，除了网易相册移动端之外，还提供手机相册一键备份，以及私密的相片群服务，试图解决好友间的相片共享。

 

App 发布后不温不火，用户评价不错，但也并没有口口相传。要知道低频次工具做到「口口相传」是特别不容易的一件事，关键还是「低频次」。

 

商业模式：相册服务，本质上是低频次的存储服务，也是大众化的基础服务。基础服务就应该由大平台来提供，而不是独立品牌产品。移动端产生相片的便捷性，以及换手机的频繁性，让相片备份成为一个全民需求，但它和网页端相册的硬伤一模一样：访问频次低，付费意愿弱，存储成本高。单独做云相册一定是赔钱买卖，必须得放在一整个生态里去通盘考虑，用亏损换取生态圈的收益。

 

所以做云相册的多为手机 OS，或是 Google 这样的独角兽。

 

回到 2011 年，网易在移动端既没有平台也没有战略，自然没有做大云相册的计划。它只是网易相册这个边沿部门，刷存在感刷经验值的小项目，小打小闹，不成气候。我作为部门老大当然不甘心，强行拓展了私密相片群服务——这是接下来产品架构要谈到的话题。

 

产品架构：从商业模式顺下来，云相册有三种场景。一是网易相册移动端，在手机上浏览相片，比如把相机拍摄的旅行相片展示给朋友。

 

二是手机相册的一键备份。通常先备份再删图，存储卡永远都是不够用的。换手机时更加需要转移相片。而一键备份带来的衍生需求是，如何更好地索引海量相片，通常通过「城市」与「人物」两个维度。前者需要一个城市数据库，后者需要图像识别技术。

 

三是私密群相册，憋提了，死得很惨。我的解决方案是快速建立一个共享相册，用密码进入，交互还算是轻盈，但最后得到的教训是，用一个低频应用去解决另一个相关联的低频需求，我脑子进水了吗？低频次需求或者靠专用APP解决，比如BUMP；或者靠高频应用的附属功能，比如 QQ 文件助手；才容易在记忆中建立关联，偶尔出现需求时能想得到你。

 

每一款产品都有自己的天然属性，云相册的天然属性就是相片存储，而不是相片共享。拓展产品边界也不是不可以，但低频应用就是不可以。

 

最后说到具体的设计，没什么难度，只要在架构上定义好核心场景与主要功能，再做好交互减法就行了。烂产品往往是因为臃肿，而臃肿又是因为产品设计不甘寂寞自作多情。

 

PS：昨天有人请我看看最新版本的 Google Photos，在传统云相册的架构基础上，新增了图片处理工具。5 年过去了，云相册还是玩不出多少新花样来，「产品边界」就是这么冷酷。

 

运营体系：存储类产品的运营主要是推广，抓住「一键备份，永不丢失」这个卖点，但我既没有推广经费，也没有推广团队，大公司体制也不允许我自建推广团队。本打算靠网易相册本身的用户完成冷启动，再口口相传出去，我显然高估了这个效果，半年才做到几十万激活量，对于网易来说可以忽略不计。

 

回想起来，当年如果猛攻一键备份，又有足够的资金推广，未尝不能做大体量。用户的回忆都存放在这里，使用时间越长则黏性越强。但体量越大则亏损越大，商业模式早就判了这个项目死刑，唯一的价值是给团队刷刷经验值，作为接下来我创业的铺垫。

 

#5 蝉游记

终于讲到蝉游记了。其实我不大爱讲它的事儿，因为做腻了，喜新厌旧。

 

蝉游记 2012 年创业时的规划，是先用创新的交互方式，降低写游记的成本，从游记中收集结构化数据，再将数据整合为旅行攻略，最后搭售旅行商品盈利。然而我只实现了一半的目标。

 

商业模式：旅行市场以卖货产品为主，以攻略产品为辅。攻略产品的商业模式都是一样的，用「查资料，做攻略」来吸引流量，尤其是吸引有旅行计划的用户，然后向他们销售旅行商品。

 

兑现这套商业模式，一是你得有流量，5万日活起步；二是流量构成中，做出行攻略的用户占较大比重；三是从旅行攻略到商品销售的转化效率较高。

 

由于旅行是个低频次的事情(我他妈命中注定总是在做低频次的项目)，做大日活很困难，业内攻略APP的峰值也就三四十万日活，所以在商业模式上，更看重订单数而不是日活数。你可以把攻略产品定义为和2012年的蘑菇街类似的，OTA的分销渠道。做好旅行攻略本身，是为了给商品销售带去更多流量。卖不动，就仆街。

 

产品架构：蝉游记的架构既独特又复杂。

 

首先将传统的富文本编辑器写游记，简化为三个步骤：批量上传相片→批量关联地点→图片配字。step by step，让开放式的写游记变得条理清晰，模块化结构化，降低写游记的成本。

 

这样制作的游记，数据天然结构化，然后再提取 POI 下面的数据整理为旅行攻略，相当于直接用切割分类好的游记数据来制作旅行攻略。

 

做游记这一步我搞得很好，得益于行业最强的网页端游记制作工具，获得了很多高质量用户，从游记中获得了很多高质量的，精准关联 POI 的结构化数据。但做攻略这一步出了问题。

 

第一个问题是这样做出来的攻略，以 POI 为单位，但我后来意识到旅行是点线面结合的事情。POI 是点，行程是线，各种旅行经验是面。单单有 POI，它只是攻略的一部分，在架构上残缺不全。

 

第二个问题是我无法用算法重组游记碎片，人工重组的效果可以轻松做到业内最佳，但成本极高，需要十几位优秀编辑不间断地重组重组重组，投入产出比较低，尤其是后期的管理成本非线性增加。

 

第三个问题是，蝉游记的天然场景是游记，跨越这条边界后，我没能做到从游记到攻略柔和的过渡，游记场景压制了攻略场景，游记品牌压制了攻略品牌。游记带来的量本身就不大，再细分攻略子集，这他妈就完全没法商业化了。

 

为了加强攻略，2014 年我又做了单独的蝉游攻略——在第 7 个产品案例里我再讲它，结果还是叫好不叫座。2015 年合并回蝉游记后，也没带来什么变化。

 

那么，单单看游记场景的话，由于缺乏明确的反射条件(用户在什么情况下会想到打开应用)，随着新鲜感的消散，用户会在 6 个月内逐步流失。现在所有游记类 App 的日活总量全部加在一起也不到 8 万，而历史峰值仅有区区 20 万。

 

如果不能从游记过渡到攻略，产品模型即宣告失败。这也是我在 2014 年末放弃蝉游记，推盘认输的原因。

 

运营体系：蝉游记这一类产品，运营分作市场推广、攻略制作、核心用户维护三部分。日活稳定在 5 万之后再去拓展销售业务。我们从未超过 5 万线(大哭)，销售不提也罢。

 

推广一直是我家的短板，缺人缺钱，融资 1350 万￥死撑了 3 年，所以数据做不上去。当然我们也的确推得不好，是我的锅。

 

攻略制作，需要优秀的编辑团队。相比起招聘好编辑，更重要的是建立内容架构与管理流程，恰好我是做媒体出身，满血通关，因此蝉游记口袋书里的POI与行程都是业内最佳。

 

一家公司的基因，也就是核心团队的基因。我这人厌恶社交，所以在核心用户维护上都是常规招数。蝉游记吸引来高质量的忠实用户，主要靠产品体验做得好……摊手。

 

总之，推广没做好所以数据不好看，数据不好看，产品模型又不成熟，所以融资不好谈，那推广就更难做了。最后各种没办法，频临倒闭，只好卖给携程。创始团队拿到的现金比在大公司卖期权少多了，还承受了创业3年的超低薪。一想到这些就觉得我是个渣渣，妈的怎么讲着讲着案例就哭了起来哈哈哈哈。

 

 

#6 蝉游画报

 

蝉游画报是我 2014 年做的一款短命 App，两个月后停止产品维护，半年后停止内容维护。还好也只开发了一个月，浪费不大。

 

当时的情况是这样的，好几个人跟我说，你家游记图片的质量很高，neng 出来做壁纸应用给蝉游记导量啊。我被他们说得心痒痒的，心想游记是小众应用，壁纸总是大众应用吧。一天能导个千儿八百新用户给蝉游记就值回票价，还能带动蝉游家的品牌呢。

 

由于挑选和处理壁纸很花时间，按照至少半年的运营周期来规划，一天只能更新1 张原创的精品壁纸——被评价为风格独特。我心想 1 张壁纸也太少了吧，就追加了 5 张图文故事，介绍世界各地的 5 个景点。你看，每天 1 张壁纸 5 个景点，通常打包在一个旅行主题里。你猜结果怎么样？

 

哦不对，我之前剧透过，两个月后它就挂了。

 

即便如此，蝉游画报依然有很少的一群忠实用户，停止维护一年后，日活还稳定在 1K 左右(因为内容循环更新)。惭愧惭愧，我早已放弃了它。

 

商业模式：蝉游画报归在壁纸类或精品阅读类，只有一种商业模式，就是用廉价的流量把体量做大，然后再卖广告给别的应用导量。因为本身属于大众应用，有做大体量的可能性，但推广成本必须压得很低很低，否则这套卖流量的模式就玩不转了。

 

产品架构：妈的我踩了个雷。

 

从 2014 年开始，我已经趋向于极简风格，蝉游画报一天只更新 1 张壁纸 5 个景点，自然按极简的路数来设计——每天起床刷一刷今天的优美壁纸，看一看全世界的美好风景，是不是起床气就散啦？

 

散个屁。

 

测试下来的结果是，对壁纸有需求的用户更喜欢海量图库，而不是精品推荐；而5 个景点介绍还不足以支撑稳定的阅读场景。虽然我还做了一点附加功能，收藏景点后自动按国家聚合，使用一段时间后一看收藏夹，哎哟我最想去这个那个国家啊。但雕虫小技不足以拯救失败的产品架构。

 

总之壁纸应用只有海量图库这一种选择，而精品阅读需要更厚实，更多元化的内容来支撑。

 

运营体系：我花了十几万来推广蝉游画报，CPA2 块钱出头，次日留存 35%+，但用户流失较快，第三个月就只剩下了 16%，再说给蝉游记导量的效率并不高。当时算了笔账，花钱推广蝉游画报，再给蝉游记导量，绝对是亏本买卖。而蝉游画报的自然量并不大，还得靠钱来推。

 

于是我有两个选择，一是继续赌蝉游画报，再投 100 万推广，赌这 100 万投下来自然量能带起来。二是壮士断腕。我这个人没什么赌性，砍了自己一只手默默认输了。要知道蝉游记全家 3 年来的推广费还不到 300 万，对不起，我赌不起。

 

同时在内容运营上也出现了一些问题。借力于蝉游记和蝉游家的口袋书，制作内容的成本很低，一天一期只需要两三个小时。但一是最美的景点数量有限，一天 5 个，一年 1800 个，臣妾找不到这么多惊艳的景点啊，运营一两个月后，随着内容质量自然下滑，各种数据也自然下滑。二是内容架构的初衷是讲一些景点故事，很快发现从游记中扒拉故事的成本太高了，只能换成干巴巴的景点介绍，没有预期中惊爆的内容冲击力。

 

半年后，狠下心来，就连一天两三个小时的投入我也不愿意支出了，内容停止维护，但特别奸诈地循环更新，首尾相连。

 

#7 蝉游攻略

 

如果你看过第四季，就知道我反省过蝉游记口袋书作为旅行攻略残缺不全。因为查看大量 POI 做攻略是一件特别繁琐的事情，同时 POI 无法覆盖「面」上的交通攻略，购物攻略，签证汇率 WiFi 攻略等等。它应该是对目的地有全面了解之后的单点补充，而不是攻略的主要单位。

 

眼红穷游锦囊带动了整个穷游家的上升，2014 年中，我也开始做同类的攻略书产品：蝉游攻略 App。

 

穷游家有强大的社区基因，所以采用出版社的约稿模式做锦囊。蝉游家有产品和媒体基因，所以我启动了「珊瑚计划」。流程是这样的：

• 为每个目的地定制数百个目录

• 每个目录定制几个问题

• 采用邀请制，从精华游记中拉来能回答这些问题的作者

• 回答被采用，立刻就给钱，每周结算一次

• 回答经过编辑的精心修剪之后被正式采用

 

简单来说，我做了一套定制版的旅行 WiKi 系统，基于 WiKi 来制作蝉游家的攻略书。

 

一位适应我们规则的好作者，一天下午写答案可以赚到 500-1000 元。一年半以来，珊瑚计划收罗了 3000 位旅行达人的 3 万条小贴士，支付了 80 多万报酬，在信息量和信息覆盖面上超过所有竞品。来自用户经验的可读性与时效性更佳，再加上有着蝉游记加持的海量精美配图，攻略风格迥异于穷游锦囊与蚂蜂窝攻略书。

 

这是一本在路上的旅行活字典，集结三千达人之力，很多目录强到我这个老司机都惊叹不已。

 

但你根本没听说过它对不对？你听到我讲这个产品，很吃惊对不对？叫好不叫座就是我的宿命对不对？(内心戏：妈了个逼的宿命)

 

请叫我踩雷小能手。(内心戏：此处应有掌声)

 

商业模式：蝉游攻略是蝉游记延伸出去的攻略部分，商业模式和蝉游记一致，详情请回顾第四季的内容。

 

不过，在这个项目失败后，倒是拓展出来了另一套委曲求全的商业模式。我家的内容完整输出给携程攻略社区，跟干爹姓，改个名字叫携程口袋攻略，然后靠携程来支付人员与内容成本，说白了就是靠它养蝉小队。2015 年底攻略社区还将「口袋攻略」提名为部门年度作品，参加整个携程的新业务评选，可见印象之佳。

 

产品架构：我来解释一下蝉游攻略为什么不成功。

 

原因很简单，2013 年后，传统的旅行攻略市场已经饱和。国内有蚂蜂窝攻略书，国外有穷游锦囊，要想超过它们，靠传统的攻略模式是完全行不通的。

 

旅行本身的低频次，对于做攻略产品来说是一件很可怕的事情。这意味着你下载攻略 App 的时候，很可能并没有旅行计划，下载下来也只是随便看看。直到出行前需要攻略的时候，第一反应是搜索，第二反应是打开脑子里印象最深的那本攻略。

 

换句话说，决定攻略产品命运的是 SEO 和品牌。

 

蚂蜂窝和穷游这两家对手，都有 10 年以上的经营，也抢先占领了社交媒体阵地，新生的蝉游攻略全无品牌可言。而内容质量和业内最佳的穷游锦囊相比，虽然风格迥异，但并无压倒性的优势。即便优势明显，也架不住用户下载下来，蜻蜓点水便放在一边，出行前想起的还是耳熟能详的蚂蜂窝穷游。

 

2014 年底，我一看新用户停留时间就呆住了，然后默默地走去窗边打算跳下去。

 

那么这和产品架构有什么关系呢？当然有。以 POI 与攻略书为主的传统攻略市场，一丁点机会都没有。旅行攻略产品未尝不能一战，但这需要产品形态上颠覆性的创新，给用户留下有冲击力的第一印象，而不是跟随对手的套路进行渐进式改良。

 

运营体系：蝉游攻略的运营主要是内容运营，这需要强大的 WiKi 系统支持，优秀的编辑团队，以及做内容的节奏感。我和主编们一起设计了复杂的内容架构，随后强有力的珊瑚组完美实现了它，今年正在修第二版。

 

推广方面，攻略真他妈难推。还是那个低频次的老问题，找攻略属于旅行前的突发性需求，小白用户又嫌做攻略太麻烦，在蚂蜂窝穷游已经占领市场高点的前提下，很难找到锐利的推广点。2014 年底的 CPA 已经做到了 3-4 块钱，今年更加是直奔 10 块钱去了，推不起，就那么躺着挺尸吧。

 

App 躺了一年不没更新不推广，还有数千日活。上周还有人在微博上@我，夸蝉游攻略怎么怎么好，不知道怎么回复她，下意识地翻了个白眼。

 

翻完白眼说正经事，推广成本这么高那怎么做下去呢？有两个办法。一是找到锐利的推广点，CPA 控制在 5 元以内，次日留存 20%-30%，从攻略到订单的转化率也很好，才算是可持续的产品模型。二是靠历史品牌积累，每天的自然增长量过万，比如蚂蜂窝穷游，但新产品就完全行不通了，包括蚂蜂窝穷游自家的新产品也行不通。

 

所以创新，创新是唯一的出路。只有创新才能带来新的推广点，更好的留存率与销售转化率。

 

然而颠覆式创新谈何容易。放眼全球，几年下来，一个垂直领域也出不了一款颠覆式创新产品。与其流淌着汗水和泪水拼搏，还不如祖上积德。

 

#8 携程周末

 

2014 年底，携程高管拉我进携程做周末项目，原因是他们误听了市场情报，以为周末会是一个高速崛起的新兴市场。我正好在处于没项目做的青黄不接阶段，心想做内容我擅长啊，又想托付蝉小队给携程安置，别散伙裁员多么悲伤，就答应了下来。

 

这是我第一次对外讲携程周末 App 失败的原因。

 

为了避免一群傻逼兴致勃勃地喊：「又做死一款」！我先告诉你，市场上所有周末 App 全部加一起，日活还不到 15 万。这是一个深不见底的坑。

 

商业模式：周末市场有着看似完美的商业模式：「大众化服务，高频次，与消费行为天然关联」，所以在 14-15 年广被看好。我下载安装过的周末主题 App 超过30款，加上我没找到的，总量应该超过 50 款。一夜之间，千树万树梨花开。

 

但这个商业模式是有陷阱的。

 

作为名词定义，先得区分出「大周末，小周末」两个市场。大周末泛指吃喝玩乐，包括美团的「超市模式」和周末去哪儿的「发现模式」，新产品只能采用发现模式，无法与巨鳄在超市里同场竞技。小周末特指以酒店为中心的周末度假。

 

这里先分析大周末市场的发现模式。

 

我找不到一个投入产出比打平的公式。

 

首先，由于周末的落地属性，只能定向城市投放，有效用户的 CPA 很难做到 5块钱以下，并没有享受到大众化服务的低 CPA 优势。

 

其次，与消费行为天然关联，意味着用户需要产品形成闭环，提供可售卖的商品。但周末活动的品类极其分散，商家拓展&管理成本居高不下，同时既卖不动成交量大的热门商品(没有新鲜感与价格优势)，玩乐活动的客单价也不高，抽取佣金有限。

 

综合高昂的推广成本，供应链管理成本，我很难想象周末活动的 ARPU 值能打平成本。

 

产品架构：先说一个数据，携程周末的次日留存在 35%-40% 之间(友盟统计)。这还要考虑到开通的城市有限，后台积压了大量「为什么没有重庆」 「为什么不开武汉」的反馈。排除掉无效用户，次日留存可以做到 40%+，在行业里算是相当优秀的数据。

 

那为什么我会放弃携程周末呢？

 

当我进入大周末市场，首先整理吃喝玩乐的活动品类，从纵轴「展览/演出/购物/度假…」到横轴「情侣/闺蜜/亲子/免费…」，纵横切割出了几十个类目，每个城市每天更新几十个活动，追求最大化的覆盖面。但用户通常只看 timeline 上的前 10 个活动，如果 10 个都没有命中，他就会掉头离开。

 

由于用户需求极其分散，传统的头条推荐方式无法提升命中率，必须靠用户在纵横两轴的类目下，手工筛选自己喜欢的主题。

 

而这个手工筛选率仅仅是 20%。

 

这意味着，80% 的用户高度依赖 timeline 上的头条推荐，只浏览前 10 个活动，不喜欢，就走人。而头条推荐的命中率注定不到 20%。虽然我后来强迫用户选择偏好，优先展示相关活动，但情况并未改善，原因还是「用户需求极其分散」。可供选择的偏好粒度太粗则全无价值，粒度较细则懒得选择。

 

当用户多来几次，每次都不容易找到喜欢的周末活动，两三周后他渐渐就不再来了。到了第四周的时候，留存率掉到了 18%，我从大周末的高频次中受益有限，被命中率扼住了喉咙。

 

这时，产品经理的思维方式是「做减法」。既然需求和品类分散，那么我们就缩小覆盖面，服务有限的需求和品类，从而提高内容命中率。几十个类目撸下来，可选择的只有三类：亲子、文青、度假。最后我选择了度假——这是后面的案例要解说的内容。

 

令人伤感的是，在我彻底放弃携程周末的三个月后，忽然想到了产品架构上的新思路，有机会突破命中率瓶颈。但商业模式上还是想不通如何打平成本，携程又是一家对投资回报率特别着急的公司，那就算了呗。

 

至于具体的产品设计，特别简单，没什么好说的。难点在于提高命中率的信息分发机制。我这一系列文章只谈架构，不谈细节，细节只能锦上添花，无法左右成败。

 

运营体系：大周末的运营特别复杂，不可貌相。

 

一是定向城市推广，可定向投放的平台太贵，能控制 CPA 的渠道又无法定向。

 

二是编辑团队管理，因为得分城市收集与发布活动信息，人力成本居高不下。携程周末当时运营十多个核心城市，组建 15 人的编辑团队，做到了 10%+ 的分享率(分享数/日活数)。媒体出身的我在内容运营上从未打过败仗。

 

三是信源管理，抓取公众号数据到后台，及时提供信源，发现新鲜活动。

 

四是作者管理，一些缺乏素材的活动，比如美食与小店，派出作者体验后付费撰稿，我还为此专门开发了 Hunter 系统，用赏金猎人的方式发布与完成任务，交互设计颇为独特。

 

五是 BD，我实在拿不出这个人力预算，只能提供信息，无法对接售卖(这也是留存率不够好的原因之一)，BD 可以谈的是独特的信源与资源互换。

 

在以上五项之外，更重要的事其实是活动品类分析：做什么品类，不做什么。什么品类重要，什么不重要。根据用户定位、城市偏好、数据分析来灵活地指引内容方向。

 

携程周末 App 发布一个月后，我先观察周末去哪儿的活动更新频次，发现和我们类似。然后再统计上海站前 10 篇活动的每日新增收藏数，两家基本一致。然后我长叹一声，说周末去哪儿做了一年半尚且如此，这个市场的增长速度太慢，我恐怕又骑到树懒背上去了。

 

▷ 为Hunter量身定制的赏金猎人系统

 

#9 携程周末游

 

大周末说完了，接着说小周末。

 

携程周末发布 2 个月后，我分析数据发现产品模型不对，必须进行剧烈的收缩，只能壮士断腕，退回小周末——也就是周末度假市场。携程周末改名为携程周末游。

 

退回小周末的原因很简单，做大周末，我无法从携程背景中获得支援；做小周末，携程能提供庞大的可售卖的房源，而一部分中产家庭又有着固定的，一年三四次的周末度假需求。从 30 岁到 45 岁，一共度假五六十次，怎样发现自己喜欢的好酒店？这是我访谈了若干中产家庭后，普遍遇到的问题。作为痛点并不强烈，但未尝不是一个机会。

 

商业模式：在携程的品牌下，建立全国范围内的精选酒店库，为中产家庭推荐周末度假的好酒店，完成从发现到购买的交易闭环，最后从酒店部门抽取佣金提成。

 

由于携程拥有最全的酒店房源，相当于帮助我节约下来一整个供应链管理成本，只需要专注于发现和包装酒店即可，而做内容是我的主场。

 

产品架构：架构上与大周末基本一致。缩小品类覆盖面之后，首页推荐更容易命中用户，选择周末酒店的用户也有更强烈的购买意愿，更愿意手工筛选寻找酒店。所以从大周末到小周末的产品调整只用了两三周，而内容调整则花了一两个月。

 

理解用户找酒店的筛选逻辑，在交互上引导他们更便捷地筛选酒店，产品设计做好这一点就可以了。售卖环节则由携程酒店部门的 H5 页面来完成。我后来还设计了另一套酒店美图导购模式，因为部门过早挂掉而未能研发。

 

运营体系：怎样发现和包装好酒店？我的 Hunter 编辑组有自己的一套方法，效果不输给专门做「好酒店」的公众号。

 

由于货源与销售都由携程酒店部门分担，在我面前，只剩下「推广」这最后一道关卡。

 

显而易见，剧烈缩小用户群之后，定向城市的推广更加困难，CPA 猛的突破 10元。我本来还在想办法优化推广成本，一项后台订单数据直接击垮了我：下订单用户的平均年龄为 37 岁。

 

没有任何高效率的推广方式可以命中这批 70 后。

 

对于「好酒店」有需求的用户，也就是携程周末游的目标受众，年龄普遍在 32岁以上，推广很难触及。更年轻的用户对于性价比和消费潮流更敏感，而我只是一个商品导流部门，无法从货源和价格的角度进行组合操作，提供更有吸引力的商品。

 

虽然新增用户的订单转化率还不错，但看到订单用户平均年龄时，我知道周末游项目已经挂掉了。又过了两个月，携程认为投资回报率过低，从我手上直接拿走了这个部门，这反而是个解脱，因为推广是必败之局。壮士再次断腕，恍恍惚惚双手齐断。

 

整个携程大周末和小周末，一共耗费了我 10 个月的时间。最后只换来一声叹息。

 

#10 生辰

 

这个系列好漫长，拖拖拉拉写了 1 万多字。

 

最后一款产品案例是生辰。认识我的人应该都知道它，那就不解释了，也没法解释，我至今没法给生辰下个定义。「生命计时器？」「成长相册？」「许愿墙？」不不不我还是什么都不说好了。

 

商业模式：木有稳定的使用场景，木有明确的目标人群，木有可靠的商业模式。

 

木有任何商业上的动机，我就是出于一股子邪火，特别想把它做出来。生辰是我内心世界的折射。

 

然而 1 年下来，基本没花钱推广也攒了 120 万激活……在蝉游家里体量仅次于蝉游记。

 

产品架构：生辰的主架构木有遵循任何的交互设计定律，仅仅是将它在我脑子里的那个样子画了出来。

 

细说到心愿系统，也就是「心愿的银河」，在架构上有这么几个重点：

• 如何引导用户写出有质量的心愿？

• 如何激励用户公开自己的心愿？

• 如何设计信息分发机制？

• 如何避免spam的污染？

• 如何引导和约束友善的互动？

 

我也是老司机了，3 周迭代了 2 个版本解决这些问题，不少解决方案是我为生辰定制的，无法在其他产品上复用。

 

从最终数据上来看，60% 的用户使用生辰，只是看一看生之时，死之钟，感受生命流逝。20% 的用户会进入心愿的银河。整个用户群的年龄偏小，玩心愿系统的这部分人更是小到平均 22 岁，女性占绝大多数。从我收集到的用户反馈来看，主要原因是学生群体更容易对「生命流逝，相貌改变」感到新鲜，而非恐惧。同时学生时代有着更多天真烂漫的心愿(心事)，以及无处诉说的寂寞。

 

运营体系：生辰在 2015 年中的推广可以做到 1 块钱的 CPA，但推它不划算啊，次月留存率只有 18%，半年后只剩下 5%。所以测试性投了三四万就停了。后来还靠卖广告，把这几万块钱赚了回来。

 

当时我承诺在生辰上打广告，CPC 可以做到 1.2-1.5 块，想买来推广 App 的客户还挺多。一个月后我计算了一下，发现卖广告赚回来的钱再投入推广，新增日活无法支撑承诺的 CPC，我还得自己再填一些推广费进去。不不不，作为玩票项目，我是绝对不会浪费钱的(正直脸)。

 

停止推广后，完全靠自然增长，包括市场推荐与口口相传，每个月大约有6万的新增激活。前前后后一共创建了超过 50 万条心愿，1/5 在银河公开。因为学生是主要的用户群，所以在班级里互相推荐是主要传播方式。这可以解释很多人的疑问：生辰如何获取大量低龄用户？

 

接下来，我对生辰没什么新想法。如果「心愿的银河」没能获得 1 万以上稳定的日活，生辰就抵达了它的产品边界，没什么拓展潜力。但我希望它能一直维持下去，日久天长，直到几十年后，我还能回顾当初的心愿，被几十年前的自己所感动。

 

总结

  

回顾我做过的产品，死一大片，足以观众们欢呼雀跃。

 

然而换一个角度来看，相册、游记&旅行攻略、周末，我在 7 年里切入的这 3 个垂直市场，至少在我进入的时间点之后，并没有一款成功产品。所以你看明白了吗？不仅我做的产品死一大片，这 3 个垂直市场根本没有成功的创业者，最多只能算好死不如赖活着。不仅仅国内市场没活口，国外市场也没活口，放眼望去，抄都没得抄，只能硬着头皮冲上去做敢死队。

 

这说明了什么？说明投胎是个技术活。在你选择市场的同时，很可能你的命运已经注定了，有些市场在漫长的时间里，根本无法孵化出合理的新产品模型，可能要等待外部软硬件变革的下一个市场阶段，才会发生变化。

 

这是我作为产品经理特别绝望的事。成功，首先需要在正确的时间进入正确的市场，其次才轮得到你纵横腾挪施展才能。即便掌握了产品经理最高阶的技能「搭建产品模型」，也得撞上正确时间的正确市场，才能做出成功的产品来。

 

这就是命。

 

一个总是叫好不叫座的，半红不红，黑着眼圈的产品经理如是说。

 

同时，这也解释了为什么产品经理的身价如此昂贵。当你主导并且做死过这么多款产品，从中获取的技能点，再加上额外的天赋点，才能培养出一个高 level 的产品经理。上千万的学费铺在你身后，像金砖砌成的路。

 

当你看完这 10 个案例之后，是否更容易理解什么是产品模型呢？

 

我看了看微博评论，发现大多数人还是理解不了，毕竟产品经理 exp 中最深奥的部分，微言大义，并不是通俗读物。不仅这系列的浏览数一篇比一篇低，更糟糕的是盲人摸象，小马过河的误读与奚落。这也是我之前不乐意分析自家产品的原因，产品不成功本来就够惨的了，还要被你们无脑黑。

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