Web2.0之父蒂姆·奥莱利（Tim O'Reilly）在《未来地图：技术、商业和我们的选择》一书中就说：“技术是影响未来世界走向的四个主要颠覆性力量之一。”拥抱技术已经成为当代企业的一道必做题。
但作为创业者，在面对技术问题时常常会陷入迷茫和纠结：小到技术人员的KPI怎么设计、怎么找到合适的CTO等；大到数字化转型怎么推进、新技术趋势怎么判断等等…
上海驻云科技CEO蒋烁淼受邀参加“在湖边”007期创业者沙龙，与现场近百位创业者一起，在湖边吐槽、辩论、分享、讨论…针对“企业1号位的技术观”分享了各自的看法。
刘曙峰给出了一个具体可用的方法：
面试50个人以上，你就能找到适合的CTO了。
2.为什么面试50个人以上就可以找到合适的CTO呢？
刘曙峰认为用面试50个人的方式，第一，概率高了；第二，当你谈到第5个人的时候，你心里对技术就大概有个数了；谈到第15个人的时候，你基本上已经是半个专家了；当你谈到第50个人的时候，不管找不找得到，自己也是个专家了。
这其实是雷军的逼近真相学习法。一个一个谈的背后，其实是知识的累加。谈完了第一个人，你用获得的新知来撞击第二个人，慢慢消化成你自己的认知，再去撞击第三个人……循环往复，一定程度上就变成了你的能力。
蒋烁淼说，我们看刚刚那个案例，一开始那个CEO对CTO的要求是什么？是要做互联网化在线诊所，但今天那位他觉得适合的CTO在做什么？在做CRM和数据打通。
所以很多时候，不是CTO的能力问题，而是CEO自己不切实际的战略目光，导致了这个不适配的结局。所以，
解决这个问题的本质在于CEO要想清楚公司到底要做什么。
4.我一个非技术背景出身的CEO，要怎么给CTO定KPI？
对此，蒋烁淼给出的方法是：
CTO和CEO背同一个KPI。
不光是CTO，在他看来，所有核心高管都应该背同样的KPI。
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5.在公司内，CEO和CTO应该各自负责解决什么问题？
郑宇民在“在湖边”现场分享说，CEO解决生态问题，企业生态化。CTO解决生命力问题，生命力如何融入到生态，生态如何孵化、依靠、繁衍好这个生命力。
CEO说要配置资源，不止技术一种单一资源，还包括市场资源、土地资源、政策资源……达到资源的优化配置，形成特殊的生态；而CTO要做的是优化工具，实现企业竞争能力比较效益的提升。
6.创业公司要不要超配CTO？
*超配——指的是聘用超过现有业务需求的技术官。例：如果同行业，同发展规模的CTO平均年薪为50w，请一个年薪80w的CTO，为公司做布局，即为超配。
这个问题作为当天“在湖边”辩论环节的辩题，双方辩友都提出了自己立场的论点：
正方：
技术是第一生产力，
重视技术可以增加生产效率，
而生产力决定了生产关系，所以创业公司在快速发展阶段特别需要核心人才的储备和超配，特别是CTO的超配。
反方：创业公司要合理利用有限的资源，既要有革命的理想主义，又要有落地的实践主义，避免超配并不是守旧，而更是为了把握机会，在有限的资源条件下，有目标地实现发展。
正方：
创业者不能只在乎眼前的适配，要有看向未来的野心，
超配的CTO会帮助CEO看清未来的技术发展方向和战略方向，
一个好的CTO不仅仅是在技术层面上，更是对整个团队的资源配置和未来路径的有效判断，这对一个创业公司来说，是至关重要的。
反方：
超配CTO意味着资源向技术倾斜，必然导致其他方面的减配。超配CTO是希望在战略上起到引领作用，但是战略牵扯到很多方面，
仅仅技术超配，其他部门跟不上CTO的高度，会让创业公司这条船失去平衡。
正方：
因为适配是一个很难达到的状态，很多时候，CEO要么找不到适合的CTO，要么CTO跟不上变化，所以你以为的适配，其实很可能是一个要么低配，要么超配的状态，
所以作为一个CEO，要判断资源优先配置在哪里，而技术对于很多创业公司来说，是一个很值得超配的部分。
反方：
CEO作为公司第一责任人，不应该把看未来方向的责任推给CTO，CEO寻求超配CTO的动机本质来源于对未来的恐慌，才会把所有不切实际的诉求叠加在对CTO的超配上。
在这样的情况下，
超配CTO很可能会造成CEO跟CTO之间职责不明确，
整个公司的战略发生混乱，最后错失公司创业的最佳时期。
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校外创业者在活动中激烈辩论
7.CEO要不要去学敲代码？
蒋烁淼认为，很多时候CEO要做的就是贯彻“拿来主义”，你要用最好的技术去解决你的问题，不要自己重复造轮子。
但这得有个前提，你要知道世界上有那个技术的存在，如果你都不知道有这个技术，而是妄图找个高手来帮你搞定，这是不行的。
8.CEO要怎么看待现在大热的区块链，5G、云计算、AI等技术？
刘曙峰说，这要看技术对你的公司意味着什么，如果你开个馄饨店，那你的技术就是怎么包好馄饨。
今天我们在谈的核心技术大多是信息技术，所以当你谈区块链的时候，我认为不能停留在只知道区块链是个技术，你也要了解区块链到底是个什么技术？至少要了解什么是分布式账本，什么是哈希值、哈希算法；
谈5G时，不能仅仅聊带宽变大，网速变快，而要关注5G更多的是和IP化相关，关注通讯将会变成一个开放的、可计算的东西……
谈云计算时，你要了解容器技术、虚拟化技术，混合云环境和未来的公共云……我的意思不是说CEO必须理解技术是怎么实现的，而是说CEO要知道那个技术的背后是什么。
打交道这个事情，跟技术没什么关系，本身就是人与人相处之道。
首先，CTO作为技术的领头人，他也知道CEO大概也不懂技术，就要用更正确、简单、直接的话和CEO沟通；
CEO本身不懂技术，要把关的是目标和结果，用这些东西去和CTO沟通，不要陷入具体细节的纠缠。
非技术出身的CEO刘曙峰在现场补充说，另外一点就是
CEO要学会闭嘴，
要学会倾听，要了解到自己的无知，认识到自己的认知边界在哪里。
很多CEO找一个CTO的初心是因为自己不懂，但是CEO很容易就会忘记自己不懂。
所以，记住，你不懂，学会闭嘴，学会让别人说话，学会听别人的话，学会尊重别人的意见。
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CTO是一个公司的核心高管，战略共识这件事不管是CTO还是CEO，都是一定要做的，大家一定要在使命愿景价值观的基础上，在战略的方向上达成共识，然后才是执行。
11.接上题，道理大家都懂，CEO和CTO的战略协同有什么具体建议？
1.一开始就找志同道合的人；
2.多聊天，多对话，互相建立信任；
3.给股份，否则一个拿工资的CTO凭什么和CEO思考一样的问题，要体现他的价值。
12.再接上题，其实给股份的风险更大，作为一个非技术背景的CEO，怎么判断自己的CTO真的可以当合伙人？
刘曙峰认为这其实也是一个倒逼机制，当你真的要把股份给出去的时候，你就自然会认真找，其实最忌讳的就是用找员工的心态去找CTO，一定会掉坑里。
当然，能不能找到适合当合伙人的CTO，一方面要看CEO自己的水平，另一方面也要看运气。
13.CTO和CEO职责的关键边界是什么？什么事不能赖在CTO头上，是CEO要抗的？什么是CTO的责任？
在蒋烁淼看来，任何公司层面上的对与错，CEO一定是第一责任人。
很多时候CEO会说CTO把技术框架搞得太大了，没有给到CEO想要的东西，导致项目失败了，但这个责任其实也是CEO的，因为当初是你同意他这么做的。
但是，话说回来，CTO不能光站在自己的技术角度来实现自己的技术梦想，也要参与到公司的战略执行上，用技术支撑现有的产品和服务。
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“在湖边”圆桌论坛环节
14.技术出身的CEO要警惕什么？
作为一个技术出身的CEO，蒋烁淼在现场分享了他踩过的“坑”。
以前，我老是花很长时间跟技术员工讨论框架用什么，我现在很淡然，你（技术员工）别跟我讨论这个问题，你解决问题就行，符合我的要求就行。
如果现有的技术不行，那就去找，然后把它应用起来。最可怕的其实是你根本不知道自己要找什么技术。
另外还有一点很重要的，我个人是一个比较讨厌聊过去的人，我相信很多人会说自己以前怎么样、怎么样。问题是今天的这个世界，一切是向前发展的，昨天的成功不代表你今天的成功，昨天的世界是这样运转的，也不代表明天的世界也会这样运转。
CEO必须回到事情本身，在当下这个时刻该怎么样就怎么样。
这其实是技术人员和非技术人员都会犯的错，而我发现往往技术人员更会犯这个错。
15.当我们谈论互联网技术时，我们在谈论什么？
刘曙峰提出，
当我们谈论互联网、移动互联网技术时，绝不仅仅是在谈论一个技术问题，而是一次重大的技术进步、技术变革带来的行业性变化和环境变化。
如果我们要真正的去看技术问题是什么，可能后面是TCP/IP，可能后面是3W这样的一些协议，协议可能是这个技术里面的关键。
但是更重要的，我们讲互联网技术，更重要的是Web、Web2.0这样的一些交互的方式，它不是一个自然科学技术的进步，是一种社会关系、组织方式的进步。
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“在湖边”活动小组讨论环节
蒋烁淼认为，比方说，今天你是做传统电商的，你就不能忽略抖音和快手，这本身也是一种技术的产物，你要拿来用。抖音、快手这种新形态的传播平台，本身就是技术在拓展你的商业边界。
原来你可能只能通过传统的营销手段，现在有了新一代的营销手段，可能未来还有更好的营销手段。所以这些东西，不要抗拒，都去尝试。
所以，我们今天聊技术，
不要狭义地认为技术就是写代码、写程序、装一套软件，今天互联网上所有的有用户量的基础设施，本身就是一种技术应用。
要知道国外的所谓纯技术驱动公司，做出来的东西都是全世界领先的。
今天自认为是纯技术驱动公司的CEO们扪心自问：公司所创造的技术，先不要说全世界，是否在国内是处于领先地位的？蒋烁淼在现场分享道。
如果可以做到这点，我觉得
全世界范围内都不会不欢迎拥有最新技术的硬核技术公司；
但是如果做不到这点，你的技术没有什么先进性，只是用了一些开源技术，就说自己是技术驱动公司，这是要打大大的问号的。
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说实话，这件事情，要不要切，该怎么切，你自己有什么资源、人脉，这是你要自己判断的。
但我有句话想对搞物联网的兄弟们说，物联网这个技术难道非得去搞工控吗？这个我一直很好奇。
蒋烁淼认为，如果你掌握物联网相关技术，你应该思考怎样把它赋能到更有效的生产关系中去。这些技术背后，你到底要为哪个产业，为哪个行业去赋能，这件事情其实很重要的。
不要都往那个很狭小的点上去，物联网非得把机器设备连起来？那是工控干的事情，根本不是物联网。大家知道物联网的英文词（Internet of Things），Internet是在前面的。
19.为什么SaaS服务在美国发展得挺好，在中国就有难度呢？
蒋烁淼分析说：第一个原因，美国老百姓不用盗版软件，原来软件3000块一套，现在租赁只要300块一套，天然接受；而中国用户向来用盗版，软件还要花钱买？不买，这是一个很基本的心理。
第二个原因，中国软件厂商的SaaS软件做得其实并不好，做得好大家当然买，做得不好大家为什么要买单？
第三个原因，我最近看到一个概念，以前我们老说是企业软件，但是实际上有一个新的概念叫做商业软件。
举个例子，今天淘宝，大家觉不觉得它本身就是为商家提供的SaaS（Software as a Service 软件服务化）？我们其实没必要学国外，
我们更应该想想如何把服务软件化，把服务互联网化，这就是商业软件。
当然做商业软件真的很难，做出来了肯定是独角兽企业。这是我自己对这个问题的三个观点。
蒋烁淼的观点是，这还是要回到技术本质上去看，虽然我们都在说上云是趋势，上云是未来。
但是你如果回到某个具体企业，如果他的物理服务器在本地跑了一年，系统都跑得好好的，为什么非要上云？
当然这并不代表我在否定云，而是要从价值上去看，企业具体需要什么，
让技术真正赋能他的业务，而不是一味地通过贩卖技术恐慌，让用户得到价值。
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21.
接上题，对于做私有云部署的企业，该怎么理解云和非云对用户的价值？
“云领域的老司机”蒋烁淼认为，大家也不要被名词迷惑，云这个东西我们要拆开看：
什么叫私有云？私有云不就是大型数据中心或小型数据中心的一套运维软件吗？
什么叫公有云？不就是计算资源的共享租赁吗？
大家应该思考的是怎么用今天的技术去解决具体的问题，而不是一味地把自己贴上“我就是做私有云部署的”这样的标签，你要看到技术背后，本质上能为客户带来什么价值。
不要一味切割公有云、私有云，什么样的应用放在企业内部更有价值，什么样的应用放在互联网上更有价值，这应该才是最需要被讨论的。
如果理论上五年后企业都会上云，那么私有云的市场会更小。那你就应该思考，如果你还坚持在私有云的赛道上，你要思考的就是哪些应用一定不会上云，或者哪些客户一定不信任云，你去找那些客户。所以我觉得还是要回到技术本质去看。
22.
怎么用技术去赋能业务？或者说技术能不能帮助业务突破瓶颈？
第一、要看你们不是技术驱动型公司，如果是，那技术能力本身就是你公司的核心竞争力。
第二、AI也好，云也好，这些信息技术一定会对企业发展产生帮助，但是对于非技术型公司来说，最重要的是用好工具。比如，光钉钉这个软件就可以帮你们提升效率，这就是很简单的拿来主义。
不要妄图用技术形成你的第一竞争力，这个有点想太多，因为你本身在这个行业中立足就不依赖这个东西。你所要解决的是用技术提升你的客户管理、操作效率、管理水平……
最可怕的是有些企业，工厂也好，企业也好，本身就没有太多的利润，CEO还是个技术迷，自己不懂技术，招了一堆人去开发自己的技术系统，最终做出来一定会比钉钉好吗？不会。
所以，对这类CEO，蒋烁淼给出的最大建议就是认真了解技术趋势，找工具，不要找技术，找工具的意义远远大于找技术。
23.余额宝的存款总额都超过了中国银行的存款总额，互联网金融发展到今天，为什么没有颠覆掉传统银行？
在金融科技领域创业24年的刘曙峰在现场分享说，其实，这和“技术拓展商业边界”也挺有关系的。从宏观战略和长期视角来看，技术的确会改变行业格局。
但是光看到这一点，是远远不够的，我们还要看到它中间的作用机制到底是什么，是怎样产生作用的，更重要的是我们需要去观察和跟随，防止自己在这个过程中被淘汰，提高我们获胜的概率。
比尔盖茨创造了一些变化，乔布斯创造了更大的变化，他甚至创造了需求，可能很多人没有办法这么伟大，你不是蒸汽机的发明者，也不是第一个把蒸汽机用在火车上的人，但你可以是把蒸汽机用在火车上用得更好的那个人，这部分的机会是最多的，数量是最大的。
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24.区块链来了，云计算来了，AI来了，所有新技术都来了，但是我还在传统行业，怎么办？
蒋烁淼感觉到现在很多环境里都弥漫着一种所谓的业务中台、数字中台等概念带来的数字经济的恐慌，好像一个企业里没有一个数字中台就要被时代淘汰了。
其实技术，或者我们今天讲的ICT的技术，其实很多时候不一定能够真正意义上解决问题。
社会的进步，一定是技术驱动的。但是在这个过程当中，虽然互联网和信息技术带动了很大一块的发展，但是很多时候这些技术背后是要去解决问题的，而不是简简单单是那个技术本身。
25.你觉得对CEO来说最重要的能力是什么？
蒋烁淼认为这个能力是“时时刻刻对世界保持好奇”。
为什么大家都觉得小朋友的学习能力强，我们明明成人大脑细胞更成熟。因为小朋友对一切保持好奇，他对任何东西不做事先假定和设定，他接受一切的信息。
而成人是怎么样的？我们觉得卡通是小朋友看的；我们觉得这个技术跟我们行业没关系，就不应该关心，否则会浪费时间。
我们在CEO的这个角度，不仅仅面对技术，面对一切，都要用一种打开的心态去接受，不要逃避责任。
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26.怎么理解CEO和CTO之间的关系？
郑宇民提出，CEO不是骆驼，但是CEO必须得给骆驼绿洲的路线和指引。
这个骆驼就是CTO，它有蓄水的皮囊，还有驼峰，能够通过漫长的沙漠，带领CEO走入一个新的生态。但是CEO牵着这个骆驼时，必须要让它知道前面就是绿洲，是共生态，CEO要给CTO股份，这样骆驼就会跟着你走，甚至载着你一起穿过沙漠，而不是CEO自己去做骆驼。
对蒋烁淼来说，痛苦的阶段是驻云这家公司在2019年中之前，很多时候都是站在云的立场上看问题，而没有站在客户的立场上看问题，这也是我自己一直在反思的一个事情，其实我更应该思考，我帮助我的最终用户——无论是toB还是toC——得到了什么价值。
28.传统产业企业其实并不是不知道自己需要数字化转型，但是困难重重怎么办？
刘曙峰在现场举了个恒生电子当年的例子：2008年的时候，我们就提要做互联网转型，我们看到了技术的变化，所以我们提了“只有互联网企业才能生存”、“社区就是互联网”、“技术是核心竞争力”，这是我们当时战略的三句话。
没做到的原因有两个，一个是因为我们当时的业务三年一翻，我们1995年成立，2003年上市，8年时间，那时候没有VC，全靠自己积累起来。上市以后，我们还在以三年一翻的速度成长。
这样的优秀，很大程度上也会限制企业的突破，很难去否定自己。
第二个我们之前从局域网到数据库的升级，是一个线性的进步，而这次互联网转型是一个跨越式的变化，它改变的是一个企业的基础环境。当基础环境被改变的时候，沿着原有的路径是走不过去的。这时候的挑战就更大，这叫穿越，或者叫转型，穿越的过程特别艰难。
这时候你需要一个超配的CTO，才能看到穿越后的技术到底是怎么回事。
29.怎么看待今年Gartner发布的2019新兴技术成熟度曲线？
刘曙峰认为Garter曲线提供了一个全球视野，这特别棒。
按照Garter的预测，任何一个新的技术，都可能会因为大家的热情，先迎来一个泡沫期（期望膨胀期），泡沫期结束以后，是真的东西就会继续再往高处走。
这样一个曲线，就是我们CEO需要去看的技术作用力曲线。但是光有这个东西显然也没用，还要回到现实中，回到自己的企业环境里，想想自己的企业是干什么的，那些新兴的技术跟我有什么关系。如果不把这个关系建立起来，企业基本上就容易“死”得很难看。
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30.本次“在湖边”活动为什么要讨论“创业公司要不要超配CTO”这件事？
中国40年的改革开放依靠的是地球资源，但是今天中国的发展方式变了。
“创业公司要不要超配CTO”这个话题的背后触及到一个世界变革、中国转型、企业家换轨的特殊时期。
我们研究的不仅是一个超配不超配的问题，而是转型不转型的问题，是发展方式的问题。
我们要高质量发展，高水平存在，从野蛮到优雅，从粗暴到秩序，从野心到匠
心，从地球资源到技术资源，所以接下去是技术的好机会。
这是本次“在湖边”活动讨论的，真正触及中国企业今后发展命运的本质问题。
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蒋烁淼作为驻云科技创始人，未来，也将带领驻云以云计算和大数据技术为基底，不断丰富产品和解决方案，帮助企业充分利用新技术的力量，在云时代，携手众企业完成云化蜕变，将技术不断融入企业变革血液，激发商业核能。
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