以己之短攻彼之长，摩拜做网约车能成吗？

摩拜与ofo的竞争可谓是龙争虎斗，尔诈我虞，虽说现在的商业模式都无法创造利润，仅仅是对资本的消耗，但仅凭共享单车平台上的流量就足以引来大把大把的钞票。

当然，两者的竞争也不是只局限于共享单车这一个领域，10月20日有消息传出摩拜单车已经独立出一个出行服务部门，专门负责网约车业务，目前第三方网约车平台的接入服务正在洽谈中。

此外也有媒体报道称,摩拜出行服务这个部门或将“独立主体、独立业务、 并独立融资”，而摩拜的工商资料发现，早在6月末，摩拜就成立了出行服务有限公司。

这已经不是第一次共享单车入局网约车平台的案例了，在前不久摩拜与首汽约车合作之前，今年4月ofo就已经与滴滴进行了合作。

至于近日传摩拜成立专门的出行服务部门来负责网约车这一消息，很容易让人想到摩拜是把剑锋直指了滴滴与ofo。

 

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其实摩拜与ofo的战略上还是存在差异的，与网约车的合作本质也不同。

就拿前不久摩拜刚刚与首汽约车的合作来说，无论是之前的入驻首汽约车APP，与后者打通用户对接和技术研发，还是如今开始在自家APP推网约车功能，二者的合作是以双方互通为前提的，两者只是合作关系，其中除了解决出行无缝拼接的问题之外，最重要的就是解决出行大数据的完整性问题。

而与ofo最大的区别是ofo基本上投靠了滴滴，自从去年9月滴滴入股ofo以后，滴滴就成了ofo 的金主，但是滴滴APP中有ofo的入口，而ofo 的APP里则没有滴滴的入口，由此可见二者的合作是滴滴为主导。

不过，摩拜与首汽约车的合作在大数据方面还不足以和滴滴抗衡，只能说增加了一些实力，但竞争性依然不够大。

那么摩拜为什么还要上线网约车功能，不断地烧钱？

为了在激烈的市场竞争中胜出，摩拜、ofo 以及剩余的共享单车平台大都采取了将骑车服务转接到其他高频入口的解决方案来增加自己的市场份额。

例如，摩拜就先后和微信、百度地图、高德地图、美团能达成合作，用户可以从其他入口使用摩拜，尤其严重依赖于微信，这就在一定程度上制约了摩拜自身的发展。

因此摩拜做网约车也就代表着其对出行入口进一步渴求。一方面，摩拜可以为网约车平台引流，另一方面，网约车也能给已有的用户增加更多使用摩拜的可能。

此外，随着市场上摩拜与ofo合并的呼声越来越高，这次开展网约车业务部门是不是以防两大共享单车合并而增加自己的筹码这也不太好说。

但是，未来的趋势就是摩拜和ofo会越来越趋同，两家合并的情况其实也很难实现，因为两家无论是在单方面的共享单车领域还是其他方面都越来越像，就连铺设的渠道也大同小异，合并并不能达到1+1>2的效果，反而变成了一种浪费。

或许摩拜真的想在网约车这个市场领域中瓜分利润，毕竟企业赚钱才是真正的目的。那么摩拜这样深入对方的核心业务做网约车真的能成吗？

 

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我们不妨来用两个例子来判断一下日后的结果。

马云之前在很多不同的场合都曾表达过对微信的“羡慕嫉妒恨”。

确实，微信作为一个DAU近10亿的产品，可以让全世界任何一家互联网公司恐慌，因为他可以做任何互联网服务与应用的入口，包括电商应用。

AT大战的主要特点也向来都是是腾讯攻、阿里守，在阿里集团的战略防守阶段，腾讯以微信为武器，向阿里集团所在的电商领域步步紧逼，从推出腾讯微生活、微信支付，投资华南城、大众点评，到参股京东，莫不如此。

马云面对腾讯的猛烈进攻自然是想改变这一局面，2013年10月，阿里集团推出类微信产品“来往”之际，并提出“火烧南极”的口号，也就是“把企鹅赶回南极去!”，当然，结果大家都看到了，来往并没有实现把企鹅赶走的目标。

2014年1月，在首届中国移动游戏产业高峰会上，阿里集团又宣布推出手游平台，这被视为“火烧南极”的又一具体行动，不过这些对腾讯依旧没有造成威胁。

其实“火烧南极”的行动更像是一个虚晃，阿里正是想通过这一竞争策略让对手自顾不暇，当然，从当年腾讯放弃电商业务的情况看，企鹅确实在走出南极的步伐上放缓了，阿里巴巴部分实现了自己的战略目标，但想要杀进微信这个地盘，阿里恐怕自己也知道那将是以卵击石。

再来看曾经京东最大的对手当当网。

当当网可以说是电商领域的老牌企业了，1999年成立的当当网可谓是中国电子商务的鼻祖企业。

李国庆以图书起家，他一手组建的当当赶上了中国互联网产业的高速前进的前十年，一路上演“玛丽苏”的故事：

当当成立的第五年，亚马逊就对它估值1.5亿美元，并承诺在收购70%的股权后之后，它的品牌和管理团队将保持不变，并且价格好商量，但该方案被婉拒;

第六年，其图书销量就已超过当时中国图书销量最大的单体书店;

第十年，当当成为中国最大的网上书店，年销售图书超过100亿元，当当的高管称他们已占有国内网上图书零售市场份额的50%以上;

成立的第十一年的年底，它头顶“中国的亚马逊”概念亮相美国资本市场，上市时的定价是16美金左右，一开盘变为30美金左右，大涨86.94%。

互联网的发展和变迁催生了当当的霸主地位，但成也时局，败也时局，互联网的发展却不会因为当当的成功停止前进的步伐。

当然，当当曾经也想过转型对抗京东，2010年，还在筹谋上市的当当就自爆“百货发展计划”，称要在未来两三年内，百货销售额将最终占到总营收的一半以上，并逐步形成以化妆品、家居、母婴等为主的核心品类，而且每个品类都要在给消费者带来低价的同时实现自身盈利，同时保持市场份额的快速扩张。

根据资料显示，2011年，当当除提供59万种图书商品外，还提供50万种美妆、家居、母婴等百货自营商品和41万种电子、服装、鞋包等百货联营商品。

全力对百货“拔苗助长”的当当并未迎来想象中的胜利，最终折腾带来的后果是——“赔了夫人又折兵”。

其中的“百货发展计划”也能看出当当网对于京东的一个竞争策略，利用其他品类竞争以扰乱以往的竞争策略。但当当发展百货和服装，也只是为买书的这一部分读者服务的，而不是真心要变成综合类电商，所以也并没有对京东造成一定的威胁。

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从上面的两个例子我们是能看到共同点的，两家企业的竞争策略相同，都是在竞争的过程中试图深入对方的核心业务让竞争对手感到危机感。阿里挑战腾讯的社交和游戏事业，当当深入京东的自营百货。

但这种策略多半是雷声大雨点小，事实证明，阿里的“火烧南极”计划并不能避免腾讯的后来者居上，当当网更是有了一手好牌却打的稀巴烂。

对比摩拜，成立网约车部门，可以认为是在共享单车格局未定的情况下，对未来发展路径的一个战略布局，换道超车的愿望固然好，但从前的当当网也是行业的领头羊却在转型中不幸掉队。

从过去滴滴和 Uber 中国的缠斗表明看，打车市场的关键取决于能否提供足够多的运力，在这方面，摩拜目前看起来还是刚刚起步，想要和滴滴争取网约车市场的份额拿到话语权，显然摩拜还应该有更彪悍的竞争力才是。