作为业务负责人，你能讲清楚「需求场景」吗？

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需求不仅仅是套在产品经理头上的“紧箍咒”，更是在每个产品的“生命线”。但是即使是公司的业务负责人，有时候对需求场景也不甚了解。本文作者围绕“需求场景”展开分析，与你分享。

全文共 4554 字，阅读需要 9 分钟

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在几家公司里做顾问，发现一个共性问题：老板或者业务负责人，没办法讲清楚需求场景。

案  例

有一个客户，在某直销品牌负责整个微信生态。核心目标是B端销售线索，弹药库有小程序、企微、公众号、视频号、微信群。

我就问他：销售线索都是从哪来的？

也就是说，在什么场景下会在微信里下单，而不是在线下，也不是联系熟悉的销售？

显然他没这么思考过，用推测语气回答：可能是扫包装上的二维码？或者在线下活动里看到的？

只依赖常识就知道，没有B端客户会这样下单，他并不了解需求场景。

交流后发现，这位负责人把大部分精力都放在「如何整合微信生态内这些工具」、「如何优化小程序的体验」、「策划什么样的促销活动」这些事上面。做这些事并没有问题，问题是在执行这些措施之前，要了解这些现象是怎么发生的。

这类问题挺普遍的，共性在于把注意力都放在「做什么」上面，比如，该做什么活动、要优化哪些功能、网上说的增长大法要不要试一下。

在我看来，「术」层面的事不是决定成败的，关键是选择做什么，以及用什么姿势去做。

前提就要讲清楚需求场景。

再回到这个客户的案例，在回看了历史数据和做了简单的调研，大概就能得出结论。其中一个重要的用户场景，是下单者和决策者并非同一人，决定买这个产品的是公司老板，但留资的是公司行政或助理。

那就意味着，微信生态的客户实际上是行政或助理。

因为产品已经被决策者选定，所以他们最在意的不是价格，而是服务。比如货品真假、送货时间、售后服务等。

往小了说，这些事关系着这个产品买了会不会给自己之后添麻烦；往大了说，万一出了问题不仅会被挨骂，可能饭碗就不保了。

所以，做好微信生态的关键点不是促销活动，而是产品和服务的靠谱程度，是不是让下单者省心省力。

在理解需求场景之后，后续执行环节就有主心骨了。比如，在小程序里重点呈现什么内容、企微的价值是什么、视频号讲什么，这些问题就迎刃而解了。

概  念

案例讲完，那什么是需求场景？

需求场景，由用户、场景、需求这三个要素组成。用户是什么样的群体、在什么样的内在或外在场景下、有什么需求。

1. 用户

主要是指用户画像，但不是人口学特征的描述，比如用户画像是三线城市、20-30岁男性、本科学历。

你能通过这个信息得到什么？能指导你做什么决策吗？当然不能。

简单堆砌人口学特征的字段，是毫无洞察的，没有任何价值。因为缺少了对于群体的理解，不够具体和鲜活，粒度也太粗。

举个例子。

近几年很多产品的目标受众，都是在下沉市场里、30-50岁的女性。从十几年前的母婴产品，到几年前的社群分销，再到最近的知识付费（听书/情感/育儿），都是这个群体。

这个群体有啥特征？

首先要知道我国大部分人是没有职场的。也就是说，既不是国家公务人员，也不是外企、私企的打工者，而是自己做小买卖。

这样的群体是时间自由，可以自己掌控，甚至空闲时间相对较多，可以做很多事。

其次在这个群体里，全职宝妈的特征更鲜活，简单描述一下：

• 宝妈肩负照顾家庭的重担，所以是全家生活支出的统一出口，也有大部分的决策权；

• 孩子的衣食住行和教育，主要是宝妈负责，所以相关的消费出口也在这里。教育的占比最大，学龄前是早教，中小学是补习班；

• 由于不在职场，宝妈的自我提升主要依赖读书/听书、上课/看直播听课等来实现，有为知识付费的需求。

以上算是对用户画像的基本洞察，简单示意，详细内容至少可以写成一个上万字的文档。

用户画像是用来理解用户的、是用来做决策的，所以肯定是很典型和具体的几个形象。

对这件事的理解，像是这几个人和你面对面交流过一样，看到他们穿什么样的衣服和鞋子、理解他们对各种事情的看法、感知他们的痛点和爽点、发现他们用词粒度的差异等等。

对用户群体的理解，如果能到这个程度，是很容易做决策的，至少是有决策源头的。

2. 场景

场景是指用户所处的外部环境、地理位置、流程阶段、处境、社会地位等，主要是指外部元素。

可以理解为，人有哪些需求和行为，会受外部环境的影响。

举个例子。

在抖音上经常能看到一年几万块甚至十几万的私董会，没见识过的人肯定无法理解为什么有人会买。

我可以告诉你，如果你去了，没准也会刷卡。

他们会把已经买过4999元线上课程的人，邀请到线下大会，提供极致奢华的服务。比如豪车接机、进酒店就能看到大屏幕上写着欢迎自己的红字、会场里提供最高规格的食品和酒水，等等。

关键是上台分享的也都是销售额上亿的老板，整个会场充斥着有钱人的快乐。你会恍惚的认为自己和他们一样，也有了千万的营收，也过着有钱人的生活。

在这个场景下，主办方告诉你，只要交十几万就可以成为尊贵会员，是不是很容易就会心动。毕竟，你也想加入他们的群体，成为有钱人的一员。

这就外部场景对个人决策的影响。

类似的案例很多，再讲一个互联网产品的案例。

我在猫眼电影工作的时候，为了感受用户的整个流程体验，经常去电影院看电影。从线上买票，到线下取票、观影，再到看完再回到线上互动，一步不落。

在这个过程中，我有个洞察。

在观众们从影院走出的时候，我观察他们的神态和行为，同时也试图感知自己的感受。我发现几乎所有人还沉浸在电影情节中，而且呈现的状态与电影类型有关。

如果是爆米花喜剧，观众会很活泼和兴奋；如果是催泪剧，就会很沉默甚至难过。

而且我发现，即使有的人是和同伴一起来的，在观影结束后仍然很沉默，不一定会畅快的与同伴交流。毕竟情绪还在，这时候不太容易抒发出来，也不一定知道该怎么释放，是很私人的事。

在这个场景下，我们给观众推送一个映后影评，而且是用电影的核心卖点做文案，效果非常好。打开率比大盘高很多，而且打开后的点赞、评论等互动数据也很好。

逻辑就是抓住了这个场景下，用户即将决堤又不知道如何安置的情绪。通过一条内容，帮助用户释放出来。

为什么看了内容，就能释放情感？

绝大部分用户是不太擅长表达的，或者表达出来的，往往是低于自己真实感受的。但在看了更擅长表达的人的内容后，情绪就跟着出来了。

用一个粗俗点的表达，比如我想骂这个电影的导演，拍的什么烂东西，但我发现自己除了脏话也不知道说什么。可我在网上看到一段影评后，瞬间爽爆了。因为这段内容虽然一个脏字也没有，但把这个导演妈的狗血淋头。

3. 需求

需求是有前置条件的，不同条件的组合，就有不同的需求。

这里说的前置条件，就是用户画像和场景。不同的用户在不同的场景下，就会得出不同的需求。

比如用户画像有A1、A2，场景有B1、B2，那么需求就是A1和B1的组合，以及A1和B2、A2和B1、A2和B2的组合结果。

所以，在谈需求的时候，绝对不能脱离用户和场景，这是套餐。

需求是会变的。

同一个用户群体，甚至同一个人，需求也不是一成不变的。因为用户自身的阶段和场景会变，需求也就变了。

这样的案例太多了。

有个用户每天打车上下班，便捷叫到车就是需求。但有一天他再也不打车上下班了，原因是自己买车了，需求就变了。

正因为需求会变，所以我们在做分析和决策的时候，要前后拉长用户的需求周期，或者拼凑用户和场景的各种组合，做好预期。

比如上面这个案例，这个用户虽然买车了，不再打车，但可能有修车、买内饰、学习相关知识的需求。甚至买了车就可以注册车主身份，可以接活儿了。这些都是在同一个出行平台里，可以覆盖的用户需求。

再比如美团这样的平台，在婚恋品类有消费行为的用户，离亲子育儿也不远了。

怎么做

说了这么多，作为一个业务负责人，怎么才能搞清楚需求场景呢？

我们已知的传统方法，就是分析数据和做用户调研，定量和定性结合，来取获取对事物的认知。

我反对这样的做法，不认为这能拿到接近真实的结论。

先说明下，这是我的观点，或者说是工作经验和方法。不代表这两种方法绝对不能用，也没有否定数据分析和用研这两个岗位的意思。

为什么我反对？先描述一个场景：

公司的业务负责人，想了解自己的业务到底有哪些需求场景，于是把这个工作安排给了两个角色。

一个是数据分析师，把需求背景和需求描述清楚，数分就去干活了。流程是先设计分析方法，然后取数和整理数据，再做分析，最终形成文档交给负责人。

另一个是用户研究，分析流程同样是先设计，再收集样本，最后分析并得出结论。不一样的地方是，收集样本的时候，是通过问卷、电话、小组、1v1这样的方式实现的。

几天后，业务负责人拿到了数分和用研产出的报告。所以，这个报告就是接近真相的结论吗？业务负责人看完就真的能理解吗？这里面会有多少信息折损？

要知道一个关键问题，无论数分还是用研，在产出报告的过程中，是有一个分析过程的。在这个过程里，一定是有分析者的理解。所以，业务负责人拿到的是一个经过某人理解后的结论，也就二手信息。

就好像你想尝尝这个馒头的味道，但你懒得嚼，就让别人先嚼烂了、吐出来，然后你再吃到嘴里，去品品这个馒头的味道。

所以我反对的原因是：二手的信息，已经变味儿了。

另外，还有一个原因。

前面已经讲过，需求场景是有用户和场景两个前置条件，在做数据分析和用户调研的时候，是很难准确同时覆盖这两个条件的。

在做数据分析的时候，用户选取是否符合用户画像的诉求？

在做用户调研的时候，如何重现用户真实场景？

我认为这都是很难做到的。即使有专业理论和工作方法的支撑，在执行过程中也没办法真的做到位。

比如激励用户填问卷的方式和发放问卷的渠道，就会产生样本偏差；比如访谈的环境和访谈者的技巧，都会影响被访谈者的反馈。

我的方法是什么？

一句话：亲身下场，感受运转业务的全部过程。sa

作为一个业务负责人，本来就应该去拿一手信息，自己做分析判断。在我看来，是分内事。

说起来容易，做起来也不难，做到这三件事，就成功一半了：

首先，与几个核心用户定期交流。

目的不是为了服务或搞定用户，而是要与前线业务建立联系，有什么问题也有渠道获取，让自己有直观的感受。

另外，也建立了多个信息渠道，避免所有信息都来自内部团队，以防团队制造信息壁垒，影响管理决策。

但与用户保持联系的时候，切记不要去做不该自己做的事，产生错位。否则团队就会有极大不安全感，认为工作都被老板做了，自己无事可干。

其次，像用户一样使用自己的产品。

又是一个非常简单的道理。

讲一个小事，我在工作的时候，经常遇到这种情况：创作者在群里咨询的细节问题，我们经常答不上来，因为不知道。

这些问题都是偏常识的，只是比较细节。比如某个功能的入口在哪，在投放时候遇到某个问题该怎么操作。这并不是偶然情况，也不局限在某个团队，还挺普遍的。

试想一下，如果功能都不熟，更不可能感知到创作者的痛点，因为两者根本无法对话。

最后，学习相关理论。

对需求场景的理解，要有基本的理论常识，否则会限制洞察能力。

多读经典理论书籍或教材，少读当下畅销书，这是我的选书方法。好书读一本，会受益一生。

在科目类别上，建议去选心理学、社会学、传播学、经济学相关的书籍，对工作的帮助相对直接一些。

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