【财富空间】数字化转型

2017 年 8 月 11 日 产业智能官 唐兴通

一篇文章讲透数字化转型战略和组织创新

你知道什么并不重要，你做出来才重要。

公司的寿命比以往任何时候都来的短。数字化破坏已经变得十分凶猛。数字化玩家为数字化设定了新的标准。

领先公司如何应对当今市场的活力和不可预测性，近来读到波士顿咨询一份关于数字转型的调研报告，结合个人近来担任企业数字化转型工作心得，简要分享下。

随着进攻者不断涌现，数字转型被许多企业看作是唯一的生存之路。但是，尽管许多公司正在重组治理以达到数字化，但在敏捷实施的规模上，开放式创新和新型数字人才招揽等方面还有很多工作要做。

每个行业都受到数字化的影响，根据新进入者给予压力大小以及数字化领域变化程度，企业应对的程度也有所不同。酒店、零售和旅游，已经面临互联网公司的激烈竞争，这些攻击者家伙手里军火是由风险投资充足地赞助。银行和保险等金融业正在进行防御，到目前依旧受到法律障碍的保护，这些障碍使得新进入者难以迅速获得全面颠覆式动作。但是金融业正在受到金融技术公司的严重冲击，金融业的竞争赛道也从之前熟悉的套路（利差）走向科技、走向用户。奢侈品消费品行业正面临来自新进入者的激烈竞争。作为回应，大多数企业现在流行定期扫描新技术和专利，以便在攻击者变得成熟之前采取优势行动。（笔者接触的企业中，每年或者半年度开展一期科技雷达扫描已经成为范式）

数字化转型的鸭梨：

在各个行业中，数字化转型业务的压力越来越大，简单梳理有：

1.不断发展的客户行为。数字化攻击者正在改变用户的期望。用户希望在所有在线交易中都拥有一个简单、快捷、用户友好的数字化体验。公司需要重塑用户参与模式，以便在数字化渠道之间进行无缝切换，移动终端的呈现以及维修申请的便捷。倒逼企业将用户放在中心，过往30年的中国企业更多聚焦在生产过程、渠道销售等模式。

2.技术巨变。基于云的服务，人工智能和物联网正在帮助企业提升几乎所有方面的业务效率，包括数字营销、研发制造和供应链等方面；

3.数据激增。通过数字化渠道产生的数据量级和类型不断增加，这样为企业提供价值市场洞察力，为实时、数据驱动的决策和用户群定位提供海量信息支持。

4.法律因素。在一些行业，法律法规通过降低新进入者的竞争壁垒来限制现有行业企业。相反，阻止新进入者的法律和法规可以保护现有行业企业。新法律也可以为创新提供强有力的动力。例如，汽车行业，排放标准的提高促进对节能型混合动力或电动汽车的更多投资。；

5.价格。许多创业公司首先重点关注快速获得市场份额，而不是获利，这给行业现有企业的利润带来巨大压力。在这种环境下，企业降低成本，提高效率，探索新的创收方式比以往任何时候都来的重要。新进入者的玩法套路不同，带来定价游戏规则的不同；传统企业跟着走，辛苦的，不要不要的！

数字化转型的5个策略

企业需要革命性开展数字化转型。有些已经开始这样做了：调查的高管人数中有70％表示他们已经招募来首席数字官，对破坏性的威胁和机会保持警觉，并推动了数字化持续的议程。超过60％的企业已经启动内部创业孵化，45％的企业投资了新的企业。为了捕捉数字化的价值，数字化转型的5个基本策略：

1利用数据的力量：

利用数据的力量。随着来自智能手机应用程序、网站浏览、社交媒体和各种用户交易的数据流，赋予企业利用大数据的契机。但这些数据需要以特定的方式进行存储和管理以产生准确的预测建模和有意义的用户洞察。新时代企业数据仓库可用于将不同源头的数据存储到单个存储库中，并且可以对数据进行建模，从而支持决策、研究和创新。

公司需要雇用合适的人才，尤其是数据科学家，通过分析为企业创造有形的价值。例如，阿里巴巴、腾讯就疯狂聘请数据科学家来推动数据驱动型创新。数据专家在整个公司内部推动数字化文化的建设，以确保数据在业务部门间流动、使用。

2重新定义客户旅程：

重新定义客户旅程（the customer journey）。顾客历程比以往更加复杂。今天的消费者已经习惯了跨平台和跨设备的7*24可用性和无缝交互，并且对服务延迟的容忍度非常有限。B2C，B2B或B2B2C的都需要把用户放在运营的中心位置，以此来刻画出客户的旅程、识别出用户的痛点、开发原型和测试解决方案。硅谷流行的“设计思维”方法使公司能够创造出卓越的用户体验。例如笔者担任企业数字化转型顾问时，积极推动企业满足客户线上线下渠道间体验的一致性和流动性，轻松拥有一群忠实的消费者。

3 塑造数字化能力：

塑造数字化能力、构建数字商新工程。数字化不是企业附加组件，而是核心业务的转型关键，包括物流、供应链、运营和后台等多种功能。我们需要积极创建模拟整个生产过程的数字化工厂。例如，可以通过数字模拟来优化工厂布局、识别和纠正生产过程中的缺陷，并模拟产品质量。此外，利用基于云的解决方案，应用程序编程接口和敏捷管理来提高灵活性。通过实施新的数字化平台与传统系统集成来管理新IT。我们需要建立一个具有“快速和灵活”结构的团队来管理持续的IT交付和快速原型设计。

4转变公司治理：

转变公司治理，探索协作新工作方式。想匹配数字化时代运营，企业需要采用新的工作方式。跨职能部门必须通畅合作，集思广益，协同原型设计，随时开展A / B测试，并纳入用户反馈。企业也需要一种新的治理形式，使团队得到更多的自主权。在兼顾企业宏观战略的前提下，需调动本地化团队、小团队的自由力量，确保保持最佳速度并为战略目标做出贡献。涌现出新型管理方式将伙伴关系、客户、员工等融合起来启动数字化转型。例如海尔集团推动人单合一、全员创客化、用户社群参与研发等措施，积极拥抱数字化转型。

旁观者案例：2011年，当时淘宝如日中天，2012年就到了一万亿的规模。但是阿里巴巴把淘宝拆成了三家独立的子公司，淘宝、天猫和一淘，找了三个最厉害的领导去带这三个团队。他们就照自己对未来的理解去拼命地往前闯，相互竞争没关系，目标就是把对方干掉。

背后内幕是在2009年到2011年之间，领导对于未来的产业终局形成不了统一的判断。当时有3个选项：B2C，淘宝型的C2C，还是搜索引擎指向无数个小B2C（美国的格局：谷歌把流量导给无数的小的B2C网站）。

阿里参谋曾鸣分享：阿里巴巴领导层无法确定中国会不会往美国的方向去发展。由于没有办法对未来的判断形成共识，内部资源的分配就很困难，组织内天天在打架。最后组织管理层下来一个决心，大家别争了，大家就到市场上去试，看未来的趋势到底怎么样。游泳的过程中得到的真实感受才代表未来，所以我们就把这三个公司拆了扔下去干。

干了一年很快就清楚了，所谓的购物搜索这条路不存在。因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大了，大部分人发现开独立B2C的成本太高。在淘宝、天猫这个面上做生意，其实是把绝大部分的成本都分摊掉了，所以它才能够快速的、低成本的运营。由于没有独立B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了价值。一年以后一淘就变成了一个部门，又重新折回了阿里巴巴。

4加强创新能力：

加强创新能力。三个维度上的数字化转型尤为重要：1. 将核心转向更加数字化; 2. 重组业务模型更加敏捷化和灵活化; 3. 探索突破性创新的新路径。为了在这三个方面取得进展，现在的企业应该探索在开放式创新、组建臭鼬工厂、创新中心等方面出现的新机遇。企业正积极推动破坏式创新，设立首席探索官等以推动变革，来保护免受新兴数字攻击者的伤害。

数字化、人工智能化、物联网等技术进步正在迅速改变全球经济，那些不拥抱变化的企业可能直接出局。数字攻击者正瞄准各行业现有企业最有利可图的部分，通过努力让老牌企业纠缠在那些管理成本更高，价值更低的业务上（正如传统银行业务中柜台付款处理业务）。通过这5个战略，CEO们有机会推动成功的数字化转型，重塑公司数字时代的命运。

数字化转型绕不开的5个问题

唐兴通

国内热火朝天聊互联网转型，美帝国的小伙伴也在聊digitaltransformation。许多高管和董事会都非常渴望通过数字化转型来获得效率、创新和竞争力。从我的接触下来看，那些没有想透切、乱动的数字化转型都有点找死的味道。高管和团队以为读了两本市面畅销书就可以开干，更为恐怖的是把互联网思维、互联网热点挂在嘴上，手头做的却是传统套路。

唉！转型是反人性，痛苦的！

作为数字化转型战略顾问，一直关注新科技采用及数字化转型实践情况。经常听到正在开展“颠覆式变革”、“空前规模”、“全面数字化”等类似形容词来转型的决心，看起来要“彻底变革”公司，并“颠覆”整个行业。但是当我走访高管团队对他们的战略转型关键细节盘问时，存在的困惑呈现共性化。

关于数字化转型，现将观察和经验总结成5个扯淡状态。让我们一起直击数字化转型的现实之魅！

1扯 : 每个公司都必须数字化转型。

其实: 并非每个公司、流程或业务模式都需要数字化转型。

数字化转型不是软件升级或供应链项目改进。数字化转型是为了应对可预期的数字化冲击，构建一个合理的新的运营范式。例如我没要启动业务流程的数字化转型，需要创新的、业务数字化工具（例如流程建模和数字模拟业务的软件）对流程进行重构。

作为数字化转型的第一步，我们需要诚恳地评估公司是否能够将业务流程中固有细微差异进行数字化、模型化。简单地说: 我没能对现有的流程进行数字化建模吗?许多公司不能。碍于中国市场及行业特征，很难轻松简单地将所有业务流程进行数字化转型，但是可从特定的模块开始。

数字化转型最终还是由市场份额、收入和利润说了算。这意味着，即使一些公司能够对企业细微流程进行数字化建模，最终数字化转型还是很难成功转型的（仅仅因为这是种可能，并不意味着它确定、且有利可图）。现有的业务规则、流程、商业模式可能运转的很好，简单粗暴推动数字化转型的努力并不是明智选择。

随着竞争格局的变换，行业规则、流程、商业模式的效率可能会降低。当这种情况来临前，组织会集体渴望数字化转型。我们不能为了转型而转型！

2扯 : 数字化转型紧扣高精尖或者“颠覆性”技术

其实: 大多数数字化转型技术更多是 “常态”的运营和战略性科技而不是所谓高精尖或“颠覆性”技术。

许多数字化转型杠杆都来自于可靠的运营技术(例如数据库)和战略性技术(CRM+ERP)。数字化转型真正通过高精尖(如AR)或颠覆性技术(如人工智能)来实现的少之又少（企业少、机会窗口也少）。

不是那些得瑟的互联网企业有多厉害，而是传统企业的业务流程和商业模型已经过时而已。例如，Uber和Airbnb公司在一定程度上替换了出租车和酒店的模型。咋一看是所谓的新兴技术让Uber和Airbnb成为独角兽，但其背后靠的是扎实科技：智能终端的流行、4G网络的铺设、应用程序商店、移动体验优化、位置定位技术、数据算法等。与高精尖相比，使用已经广泛使用的技术来实现数字化转型，往往更为容易。

不少蠢萌的领导一直在准备寄希望能抓住下一波新兴高技术来完成数字化转型，但往往难以预测和提前准备那些对特定行业具有真正意义的下一波浪潮。人工智能、大数据、移动互联网等看起来是风口，但如果没有互联网范式的新运营和技术迭代保障，企业是很难抓得牢、接得住福气的。

3扯 : 盈利好的公司最有可能实现数字化转型。

其实:拥有迫切需求改变自身的，或者那些被逼迫到悬崖的企业往往数字化转型更易成功。

那些怀揣使命，在数字化转型中勇于尝试的公司更有机会改变自己。上市公司往往对变革心存疑虑的，不妨试想一下：在没有市场压力的情况下，有多少成功的公司有意变革商业模式的?变革是昂贵的、耗时的、痛苦的！当数字化变革进展缓慢或步履维艰时，项目推动者极易成为公司内部政治的靶子。

员工虽每天泡在微信、直播、游戏中，但他们对数字化转型往往也是严重抵触的。数字化转型和数字化办公不同，数字化转型将改变员工习以为常的工作流程，变革舒适的组织。

大多数人都对数字变化产生抵触，尤其那些很稳定、很舒适的组织中。数字化转型的努力往往备受阻碍，我们看到当一家公司开始走向倒闭时，那些对变革的抵制就会很快消失。但在这一天到来之前，很难让组织里的员工去变革那些（曾经被认为是坚不可摧的）东西。

是对数字转型的阻力最小的前景或公司在哪?当公司大量流失客户和营收，或拥有大把融资的初创公司，像这样的情况，他们有企图心，又有创新容错的战略空间，这就为数字化转型提供很好的情景。与之形成鲜明对比的是：成熟的公司已经达到持续盈利的水平，商业模式是被充分验证的可持续流程所驱动。只需要按照既往套路来运转，他们就不愿意颠覆从流程和组织状态。

4扯 : 领导型企业转型往往彼别人更快一步

其实: 颠覆性的变革，很少从市场领导型企业开始。稳定的行业商业模式决定市场中既定地位。

领导型地位企业，经常口头上不痛不痒地倡导创新和颠覆式创新，很少成为行业创新变革的坚定执行者。当股东叱喝管理层变革，或者利润开始较大下滑时，这群家伙才可以心不甘情不愿地进行数字化转型呀。

从经验来看，行业颠覆者常常是改变游戏规则一群初创企业。独角兽企业往往用数字化武装那些传统到不能再传统的行业。例如美团、Airbnb(酒店)、滴滴、亚马逊(图书、零售)。

是否意味着行业领导者不可能颠覆自己?当然也不是。历史经验概率来看：颠覆性创新或者变革很少来自那些坐拥稳定收入、利润丰厚的公司。

5扯 : 高管们是非常渴望数字化转型。

其实: 真正想要改变公司的高管人数少得可怜，尤其是上市公司的高管。

数字化转型想成功，必须得到高层管理人员的大力支持。需要高级管理团队的公开的、持续的支持才行。

公开的、持久的、坚定的支持比我们想象的要困难很多！高管们对那些可能影响他们在公司地位的变革都心存疑虑的；许多高管在看到数字化转型的复杂性后直接退缩，尤其是看到数字化转型效果一时半会出不来时候。高管们拒绝改变，极不愿意调整那些已经被验证且一直源源不断为股东创造财富和稳定业绩的商业模式。

观察下来是：高管们在数字化转型上说一套，做一套！高管们为公司长期成长而努力貌似自然而然的事情，其实他们的动机往往更为复杂。

数字化转型之所以不易，是源自范式之间的跨越！重塑范式的是个系统活，一切才刚刚开始，但现在你必须开始行动........

新一代技术+商业操作系统：

AI-CPS OS

在新一代技术+商业操作系统（AI-CPS OS：云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能）分支用来的今天，企业领导者必须了解如何将“技术”全面渗入整个公司、产品等“商业”场景中，利用AI-CPS OS形成数字化力量，实现行业的重新布局、企业的重新构建和自我的焕然新生，在行业、企业和自身三个层面勇立鳌头。

数字化力量与行业、企业及个人三个层面的交叉，形成了领导力模式，使数字化融入到领导者所在企业与领导方式的核心位置。

分辨率革命：这种力量能够使人在更加真实、细致的层面观察与感知现实世界和数字化世界正在发生的一切，进而理解和更加精细地进行产品控制、事件控制和结果控制。
复合不确定性：数字化变更颠覆和改变了领导者曾经仰仗的思维方式、结构和实践经验，其结果就是形成了复合不确定性这种颠覆性力量。主要的不确定性蕴含于三个领域：技术、文化、制度。
边界模糊化：数字世界与现实世界的不断融合成CPS不仅让人们所知行业的核心产品、经济学定理和可能性都产生了变化，还模糊了不同行业间的界限。这种效应正在向生态系统、企业、客户、产品快速蔓延。

领导者无法依靠某种单一战略方法来应对多维度的数字化变革。随着变革范围不断扩大，一切都几乎变得不确定，即使是最精明的领导者也可能失去方向。面对新一代技术+商业操作系统（AI-CPS OS：云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能）颠覆性的数字化力量，领导者必须在行业、企业与个人这三个层面都保持领先地位。

如果不能在上述三个层面保持领先，领导力将会不断弱化并难以维继：