风波拆解人何小鹏

2019 年 8 月 26 日 PingWest品玩

“先锋者都是面临挑战的。 ”

何小鹏怀疑过自己。

2019年7月，小鹏汽车对2020款G3的软件升级引发了一场风波：等待交付的“老车主”们面对一款底盘优化，续航里程更长，价格却并没有明显比老款贵出天价的新款小鹏G3，感觉自己的利益和感情受到了损害——这批“种子用户”们拉起横幅、展开维权运动、极力控诉小鹏汽车涉嫌“欺诈消费者”。即便是小鹏汽车董事长何小鹏出面发表了痛定思痛的道歉，也很难彻底挽回事情的局面。

这几乎是小鹏汽车创办5年以来，遭遇的最严重的一次品牌危机，也是“造车新势力”遭遇的典型危机症候——问题并不来自于车的本身，而是来自配套的软件和配置升级。迅速的软件和配置升级对一款“电动车”来说，意味着价值的提升，同时意味着无法升级的车型在一定程度上的“贬值”。都是尚未正式交付的电动车“硬件”，一个升值了，另一个却贬值了。加上不同于手机，车仍然是价格敏感的大宗消费品——即便对勇于尝鲜的电动车用户也是一样，用户的反弹虽然突如其来，却也不难理解。

在过去何小鹏所在的互联网行业，这道难题出得显然算是超纲了。互联网行业所谓的“蒙眼狂奔”，只关注产品体验和用户的感受，在汽车行业事情并非如此——尤其是在制造的环节。当他冲进这个圈子后发现，这是一个需要找到平衡点的慢活儿，需要照顾更多的利益关系。

2004年的UC并不是这样的。出于对移动互联网产品体验的不足，上网体验的不爽以及对金钱的小渴望，何小鹏决定拉着同事创业创立UC。 UC从创业到走上巅峰，乘上的就是移动互联网的快船——在大势下，只要坚持下来那就可能成功。这是何小鹏和UC的成长路径。

13年后新造车运动大幕揭开，喊着“走出舒适区”成为一家智能电动汽车公司的董事长后，他顺势把最照顾用户感受的“智能”放在了核心位置，但他没想到这次的“控诉”根源出在了“电动（续航）”上，他觉得“对用户和客户的理解出现了错位”。

而至于剩下的“汽车”，也是超纲考题的一部分——这也比他原来预想的更复杂，他要在不熟悉的领域挖人、和行业界做交流，甚至跟供应商喝白酒。尽管他说自己仍然只有二两白酒的酒量，但他开始主动地接触各种白酒，目的只是拉近自己跟传统汽车势力的距离，因为更多时候，“新造车”在舆论中像是站在传统汽车对立面的势力。

全身心All in “新造车”两年，一次外界看来完全是外行造车的转型创业，让“痛苦”一词几乎断断续续贯穿在这次两个多小时的采访中。 “大痛苦有几次，比如上个月，小痛苦不计其数。 ”所以，他说他能理解特斯拉当年在困境时马斯克的痛苦——尽管后者所执掌的行业标杆，自年头始就与小鹏汽车产生尚未有绝对定论的摩擦，但何小鹏仍会在不同场合表达对马斯克的欣赏和钦佩。 “一个企业的创始人，有的时候很痛苦是在于你的痛苦不能说出来。 ”

卖惨人设并不会博得舆论同情，更无助于解决问题，何小鹏说自己有个好处，就是能够在掉进痛苦的深渊前迅速醒过来： “基本我睡一两晚觉就能恢复。 ”继而再通过把问题拆解成ABCDEF去思考如何解决。

他希望自己可以冷静下来，重新思考，怎么去避免这一次类似的事情再度发生，怎么去更好的做好这桩生意。在接受PingWest品玩（公众号： wepingwest）采访时，何小鹏说那件事让自己的心态走了一遭，基本上原来做企业的过程没有经历过这种线下的疯狂。 “我觉得这是一个过程，这个过程是我们真的需要去学习、去改变我们自己。 ”

这场风波让何小鹏有过自我怀疑，也让他重新审视“创新”——尤其是“谨慎创新”对于一家初创企业的意义，他变得更冷静，也更从容接受不同声音： “‘新造车’基本没有固定行业经验可以套用，所以，先锋者都会面临挑战。 ”

终归，他还是有自己坚持的东西。

拆解风波

“我觉得这个风波有很多原因，是多原因的叠加。 ”人们最关心的那个风波问题，何小鹏已经想的很明白。

过去，小鹏汽车觉得自己做了件好事：在产品智能和续航的部分，加量不加价，但这引起了老车主的不满。这件事儿最终用一个更有诚意的、更真金白银的回报客户方案解决。

汽车作为一个大宗消费品，它的起步周期、耐久性以及在消费者心中的价值完全不同，这些价值体现了与互联网产品的差异性。

“那些用户最后满意了吗？ ”我们这样问他，但比起一句简单的“满意”或者“不满意”总结，他更在意的是：组织内部的问题，这些问题最终转化为逻辑性的话题——这也让答案背后隐藏着更多意味。

何小鹏说，这里面最失误的就是如何以客户为中心贯穿这条主线。 “实际上以客户为中心可以分解很多地方的点或者线，有些客户是在A点上出现的，有些客户在B点，但他组合出来这样一个问题。所以我觉得是应该以客户为中心。 ”

这样的细节问题都会被他归拢成这样一个大的指导思想：比如客户和用户的分野，体现了实体行业与互联网的差异，这是长短板效应。

“互联网讲的是长板理论，制造行业或者实体行业讲的是短板理论，长板理论就是说你有一点做得很好，比如说用户体验就可以了，短板理论是你有二十个点，有任何三点做的不好，可能客户都会有挑战。 ”他说，如何把客户为中心这一点贯穿在流程、组织、体系，甚至考核目标里面很重要，包括服务的质量、服务的品质、售后的体系，实际上这都要以客户为中心分解的。

实际上，人们对智能汽车公司应该处于互联网公司还是汽车公司的疑问颇多，互联网公司大多强调，一家智能电动车公司在渠道上和用户对话体系上应该更开放，更像是一个to C的产品。但通常忽略了在本质上，汽车公司的核心本身是制造和供应链管理，是一个to B的工程。

这对于一个从C端产业杀进来的成功者而言，需要蹚的坑还有很多。何小鹏有深刻的教训：

光说物流，汽车供应链上有上万个零部件，某一个零件可能因天气条件延迟交付，整个工厂就开不了工，因为缺少一个零件，工厂某个环节就进行不下去，“我后来就变成了到处去交新的朋友，与人为善，到处去学习，就是互相能够支持。 ”

而在非汽车领域互联网领域，互联网企业不用到处跟人打交道，产品将绕过这些人直接通达消费者。何小鹏认为组织这样复杂度高的事情时，其难度巨大无比，“（尤其是）一件事情要不错不漏地按照既定时间和成本到达。 ”

这种高复杂度让上一段创业过程只潜心研究产品的何小鹏倍感矛盾。 “如果去参加一个活动，在别人发言时只认真听讲做笔记，轮到自己上台上去就好。这种状态说实话，我很羡慕。 ”但现在不行，更多时候，他需要处理更多的人际关系，统筹好更繁复的组织流程，甚至必要时，需要亲自带头上阵，为因失误产生的舆论误解挡枪。

互联网企业和传统汽车组织工作的巨大差异化，也让何小鹏倍有感触。互联网企业相对来说更简单、更宽松、也更舒适，因为互联网喜欢从更开放的角度出发，但在汽车行业，因为车里面涉及的人很多，规模很大，区域很大，所以涉及到的人员更多。他举例服务团队，“全国有200多个城市用户要交付，想一下要建到一个什么样的规模才能够保证他的销售、交付、服务售后。 ”

“对我来说，刚才讲的客户为中心，将来在组织流程上的调整是最主要的形式。 “在布局新零售之外，何小鹏把时间基本花在组织形式的建设上。

“收敛你的创新”

超脱于架构之外，何小鹏给人的感觉已经不在很具体的产品细节上锱铢必较了。看起来，他更多的工作应该在处理招聘、组织结构以及供应商关系上下功夫。

何小鹏还算是小鹏汽车最大的产品经理吗？

“我觉得大方面我肯定是。 ”何小鹏举例座椅的舒适度，他说每一个座椅的软度、充气量、抚摸的感觉都不一样。何小鹏主力开小鹏汽车，他还会随时反馈一些意见，但他说车企的“反馈”和互联网的“反馈”，在两本行业的字典里，解释是不同的。

在车企，反馈的意见就要把它当成要修改的决议。而在互联网企业，反馈意见其实是一种讨论。 “所以我现在也跟他们在不断地磨合。 ”他说。

作为一家储备了汽车人才和互联网人才的智能电动汽车公司，小鹏汽车最大的核心在于“智能”。他把“智能电动汽车”分解为六个字，每两个字都包括了很多技术。其中，他认为技术最复杂的是汽车，“就是你站在外面觉得汽车复杂，但你还不能把它分解出来。 ”

因此，“汽车”方面尽量学习，“电动”方面做一部分创新，“智能”方面做大部分的创新组合。尤其在“智能”方面，小鹏汽车选择80%到90%全部自研。

这是小鹏汽车所选择一种更稳妥的路径，只是在风波平息后，何小鹏花了一个月时间，将这套路径进行了更深一步的反思和推演。作为一个互联网出身的跨界造车人，笃信以高精度硅为基础角度的“摩尔定律”，是其在上一场创业中成功的战略指导。进入全新领域后，在电子消费品上生效的“摩尔定律”，却在传统的整车里失效了，甚至呈现“反摩尔定律”。何小鹏开始想清楚，在拆解的六个字里，基于软件迭代电子电器的东西，应该有更快的升级速度；对于基于传统汽车制造的硬件部分，保持原有的逻辑线，也应更早地规划，清晰地与用户进行沟通。

“这是一个融合的过程，也是一次挑战的新尝试，因为之前完全没有人做过，我们也要学习，如何把快速变化的消费品、电子品和科技产品，与一个很大宗需要家庭决策，并且很贵的耐久消费品组合起来。 ”他这样总结自己的思考。

所以，围绕“智能”为轴心，小鹏汽车每年研发投入大概在几十亿。如果类比到汽车公司，比如正常海外的车企，收入中有5%到6%作为研发，“新造车企业肯定远远不止5%到6%，我觉得如果是一个科技企业，可能要到10%到25%之间。 ”他换个角度说，科技企业研发如果这么高，他必须要在其他地方省钱，或者其他地方多挣钱，只有这两种情况才能活下去，并且活得好，否则的话做不到。

但在这场风波过后，他似乎正变得谨小慎微，他在组织问题上大刀阔斧，在产品组合上却留有一个“艺术智慧”。 “所以什么时候要收敛你的创新，控制你的成本，做好你的产品‘质价比’，这是一个艺术智慧。 ”这是他在产品战略上的“收敛”。

所以，如今小鹏汽车企业的战略和产品策略变成了想做什么、能做什么、该做什么跟不做什么的组合。

“熬到iPhone时代，等到春天开始”

像很多乘着时代东风的中国企业家的成长路径一样，何小鹏辉煌的UC时代经历了java、塞班以及智能手机的变迁，UC从一个过亿用户的工具型产品成功转型到现在信息流的入口。

他比一般的互联网创业者，都能熬。

所以在智能电动汽车，他对“熬”这件事的心理预期，也比其它的卖家更明确一些。

“我一直觉得2021年是智能电动汽车的春天刚刚开始。 ”何小鹏说，他进一步解释，“是时代创造了英雄，而很多时候不一定是英雄创造了时代。 ”

他不想成为时代的先驱，而是胜利者。

现在正是新造车开启的一波大势，而小鹏汽车希望成为仅存于市场的那几个英雄。从上世纪90年代开始，中国市场在几个关键时间节点下的关键行业都有中国民营的企业成为时代的英雄： 90年代是家电，00年代是互联网，10年之后市场走入了移动互联网时代。他的判断是2021年之后，才开始正式进入智能电动汽车的时代，所以现阶段要熬下去。

“我觉得今天不是说谁更聪明，我觉得在合适的时候，你已经站在这个赛道，并且有一个相对可行的切入角。 ”何小鹏说。 “在这个时间阶段创业的人，只要不犯大错误，只要运气好一点，执行力高一点，无数家企业当中可能就有一家到几家能接得住。 ”

2007年iPhone正式推出，但真正的智能手机时代是在2009年到2012年期间才快速成长，2012年之后移动互联网迎来了一个快速发展的赛道。所以现在智能电动汽车的发展，何小鹏认为应该是“刚刚开始做Android”的时候。

“智能电动汽车今天大概还是属于移动互联网十年前左右的水准。 ”何小鹏进一步补充。

“我们就是要熬到那时候？ ”

“对。 ”熬下去已经成为了现阶段智能汽车行业的共识。

汽车行业是一个巨大的“烧钱机器”，何小鹏曾坦言造车200亿都不够花。相比较而言，现阶段的小鹏汽车在新造车阵营里还没有特别涉及“缺钱”的问题。

即便如此，但诸如“7月风波”这样的大痛苦和数不过来的小痛苦，都会在何小鹏这个“跨界造车人”面前如期而至。对他而言，这样的痛苦站在一个企业领导者立场，一是因为各种原因无法倾诉，二是不知道向谁倾诉，因为对方不在局中，极少能设身处地去理解。尽管因为何小鹏在圈中的“好人缘”，并不乏能替他站出来说话的朋友——一个月前的风波中，前快播创始人王欣在微博上替何小鹏开解，很快被各式各样的言论“攻陷”——前者因“快播案”出狱时，正是何小鹏、姚劲波、李学凌等人第一时间为其接风洗尘。而彼时孙宇晨的借机“发难”，也是何小鹏此前帮王小川在跟孙的“口水战”中仗义执言，两人才因此结下梁子。

大多数时候，相比麻烦朋友，何小鹏更喜欢自己拆解问题，实在没人能帮助解答的问题，他就自己在书中为痛苦找解决方案。

但有些书他还是读不下去。比如《丰田之道》、《特斯拉传》这类书他读得很好，汽车的发展历史也可以读一些。但如果换成《汽车的基础原理》，这些很工程化的书他读不动。

他自称并不是一个狂热的汽车迷，但他骨子里有自己认定的东西：他买过六七辆车，特斯拉和日系车最多，他的第一辆车是雷克萨斯，但他和特斯拉的渊源也不少：早在创业之前，他就给特斯拉CEO伊隆马斯克写了一封信，主要话题就是探讨电动车产业。

特斯拉代表的更多的是硅谷的先锋理念，而雷克萨斯是日系车服务和品牌的金字招牌。尽管小鹏汽车刚刚五岁，但他希望有一些超脱品牌之外的东西在公司理念和内部文化上体现。

在创业的路上，雷军对于何小鹏来说应该算是亦师亦友。小米上市之际，何小鹏在一封公开信上写过：小米的用户思维，给小鹏汽车可启发的是，我们如何更好地用科技进步去普惠每一个人，让每个人可以更轻松驾驭自己的生活，让出行更智慧便捷。

小米上市的时候，何小鹏买了超过一亿美元的小米股票。他买股票只看趋势，不计较短期波动和得失。在股票的问题上，他主要看创始人和团队，市场和行业，看公司有没有投入科技，是不是有厚道的心，然后剩下的就是忍耐和捂住不放。

他说，小米的股票他不会卖，因为他买股票基本也是看五年之外。

何小鹏期待着五年之后的收获，无论是作为小鹏汽车的代言人还是小米股票的持有者——更重要的，是作为一个“时间验证者”的收获。

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