上海，你看着光明乳业，不心疼吗？

作者 | 迷榖

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光明乳业前身是1949年成立的上海益民食品厂，长者曾经在这当过厂长。

1952年，长者给益民食品厂生产的冷饮取名：光明，光明品牌从此诞生。

另一边，中国乳业正悄然诞生。1956年，上海牛奶公司成立，益民食品厂的奶粉生产并入到牛奶公司。自此，上海牛奶公司一直生产着光明品牌的鲜奶、冷制品以及酸奶。

那个时候，伊利还在大草原上养着奶牛，而蒙牛还没诞生。

1998年，光明日均产酸奶量达70吨，伊利刚推出优酸乳，牛根生刚离开伊利，准备创立蒙牛。

2002年光明上市的时候，年营收50.2亿，蒙牛和伊利分别有4.59亿和40.1亿，光明的营收比蒙牛和利伊利加起来还要多。

2017年伊利和蒙牛的营收分别为680.58亿和601.56亿，而光明只有216.7亿。

最新市值，伊利1705亿人民币，蒙牛1033亿港元，而光明乳业，连伊利的零头都达不到，121亿元人民币。

昨日的行业老大，今日的行业小弟。

上海，你看着光明不心疼吗？

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“性格”决定命运

光明的前身是食品厂，所以早期研发以及技术会优于内蒙的两家奶企，产品的创新也走在前端。常温酸奶以及希腊酸奶最早就是光明做起来的。

而光明在定价上也很有民族情怀，管理层觉得自己是一个民族品牌，就是要让老百姓吃到价美物廉的东西，所以有很多产品十几年来都没涨过价。

2018年的时候，光明乳业业绩差得网民们都跪求它涨价。

伊利、蒙牛诞生于内蒙古，整个企业具有北方少数民族的狂野和狼性，而光明诞生并扎根于上海，具有南方人独有的温文柔情。

它们性格上的不同，在后来的策略上体现的淋漓尽致。

伊利和蒙牛都扎根于内蒙，原奶的产地，在这个遍布奶牛的地方，你要想的是如何把奶卖出去，把产区的东西卖到消费区。

所以它们开始做起了常温奶，而光明依然选择低温奶。

常温奶的保质期一般都有6个月以上，而且运输的时候不需要配套的冷链车，这种特性十分适合我国早期粗糙的供应链，而且早期国内大部分经销商的管理水平太低了，保质期短的低温奶对于它们来说，不是利润而是负担。

常温奶这种既方便运输又低成本的产品自然收到了经销商的热爱，让他们能够轻易覆盖全国各地渠道，上至大城市商超，下至农村小卖部，无处不在，满足“每天一斤奶，强健中国人”的伟大目标。

而光明做的是“短期生意”，低温酸奶、鲜奶。保质期短决定它只能固守华东及华南市场。

而且从上游来说，虽然伊利、蒙牛大部分也是收奶，但毕竟base内蒙奶区，成本低廉。光明就不一样了，大部分奶来自上海及其周边的奶场，成本就要高得多。

低温奶有个缺点就是销售半径，在A区建的奶场只能覆盖A区的消费。而常温奶就不同了，伊利和蒙牛在A区建的奶场，能够覆盖ABCDEFGHIJK区的消费，这就是差距。

2009年，光明推出常温酸奶莫斯利安，是国内首款常温酸奶，也是当年的爆款，光明指望它能做到单品百亿。

但是，随后，伊利和蒙牛带着它们的纯甄、安慕希到来，后面的故事就很简单粗暴了，安慕希成了百亿单品，莫斯利安从老大变成老三。

伊利和蒙牛依赖早期的“狼性”策略渠道铺满全国，渠道就是它们的护城河。对于食品饮料企业来说，有时候你需要的不是一个牛逼的产品，而是布满天下的渠道。只要渠道有了，你生产什么都能迅速摆在消费者的眼前。

做食品的达利，你说它的产品好吗？缺乏创新，采用后发策略是大家都知道的，但是不妨碍它业绩的增长，为何？渠道铺得好啊。

我党在几十年前就告诉我们，农村包围城市才能成功，某些企业怎么就不听呢？

在中国，先农村后城市，先低端再高端，总是屡试不爽，几乎百战百胜。

小米如此、VIVO如此、OPPO也如此。

很多结局都是在一开始就写好了的，之后再努力也很难改变这个结局。

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没有“灵魂”的光明

如果说结局一开始就写好了，那么由谁写，是不是就成了关键呢？

无论是国内还是国外的企业，往往都是一个人代表一个企业，而这个人不仅是企业的领航人，也是企业的灵魂人。

万隆代表双汇、宗庆后代表娃哈哈、马云代表阿里、马化腾代表腾讯、贝索斯代表亚马逊。不知道是因为老年人不肯让位，还是因为年轻人的不成长，所以，无论怎样，这些企业的创始人都要始终坚持在一线。不过，也正是这样，一个企业有一个稳定的领导人对于它的发展至关重要。

然而在光明这个企业里，灵魂人物总不能陪伴光明成长壮大，而且很多时候他们会显得无能为力。

1996年，王佳芬成为了光明乳业的董事长兼总经理，她1992年就加入光明乳业，在她执掌光明乳业的15年内，是光明发展最光明的十五年，同时也是她与外资斗智斗勇，对大股东——上海国资委失望的十五年。

1992年，达能与光明成立合资企业，先共同投建鲜奶设备，结果达能却偷偷将鲜奶设备换成了常温奶设备。这个临时性的变动遭到了市场的报应，生产的常温奶在上海根本卖不动，不得己只要请求广州那边的帮忙销售，可是广东人也不认这个产品，几年下来始终没有打开市场。

后来酸奶厂建成之后，达能却嫌弃光明定价太低，双方陷入冷战。

1998年，达能中国区总裁秦鹏得知光明每天已经能做70吨酸奶的时候，惊呆了。然后他提出，将光明和达能合起来经营。

但是王佳芬当时认为，达能连自己都经营不好，怎么能把光明交给它了，于是拒绝了达能。

达能一直坚持的策略是穿别人的鞋，走自己的路，不想失去光明，但是王佳芬为了保护民族品牌一直坚持到底，最终和达能分手。

2000年的时候，光明筹备上市，嗅到味道的达能再一次跑了过来。王佳芬深知达能的嘴脸，内心已经不想再跟这个资本家有什么勾扯了。但是王佳芬虽然是董事长，可是她只是一个经营者，并没有话语权。那时候的达能，直接游说光明的大股东，上海实业，最后上海实业同意了达能的加入。

达能从一开始就不是一个友好的合作者，90年代的时候如此，千禧年后也是如此。

2003年，达能的中国地区总裁易门生上门拜访王佳芬，要求和光明成立合资公司。当时王佳芬并不同意，但是没关系，达能抓紧了光明的软肋就是，能拿主意的都不是经营层，而是大股东，在国企这两者的重合度太低了。

于是达能照旧去找大股东，2004年，光明与达能达成新协议，允许达能增持光明乳业的股份，在2010年前不超过20%。

2006年年底，达能转身就宣布跟蒙牛合作，结束了和光明乳业15年的“合作”，并且开始联手蒙牛对光明进行围剿。

2007年，王佳芬卸任，留下一句苦涩的话：“光明是国有企业，总经理、董事长的任命都需要按照规定执行。经历人生涯终有终结之日，此时是最合适的时机。”

3

人的离开：钱少、委屈

我们来看看三家奶企管理层的资料。

潘刚，出生于产奶区内蒙，大学毕业就进了伊利一直到现在，伊利有今天的成就潘刚功不可没。

牛根生，同样出生于产奶区内蒙，从经验丰富的伊利走出来，自立门户。

濮韶华，温柔的浙江人，做水产的，如今光明的董事长，而2015年的董事长张崇建也不是业内人士，光明的高管一般都是委派居多。

专业跟不专业，这样的差别，不用我多说了吧。

马云说：员工的离职原因很多，唯独两点最实在，1、钱没到位；2、心里委屈。

过去王佳芬的经验就告诉我们，在光明，经营者和股东是分开的，这样的分离会影响到经营的积极性。

2004年，蒙牛的牛根生以1.35亿人民币跻身福布斯富豪榜，2006年年底，伊利的潘刚股权激烈接近2亿人民币，这样的收入在光明的管理层中，想都不敢想，完全不是一个数量级的。

除了王佳芬之外，光明还有一位灵魂领导者，就是郭本恒。这位出生于1963年的人，是中国乳制品行业中为数不多的学院派。

2007年，王佳芬里离开之后，郭本恒接替董事长一职，在职期间，除了生产出对抗达能的畅优酸奶，还有打造了爆款莫斯利安。2009年莫斯利安刚上市的时候，市场份额不到1%，到了2014年的时候上升到了11.9%。

而且，在郭本恒在位期间，光明乳业的营收从2008年的82.06亿增长至2015年的203.85亿，增长148.4%，比蒙牛的134%还要高。

就这样一个有望领导光明走向光明的人，2015年因为贪污锒铛入狱，受贿300多万。

落马前一年，根据2014年年报显示，郭本恒年薪为138.8万元，甚至低于几位副总的薪酬，虽然通过股权激励持有54.35万股光明乳业股权，但是对比蒙牛的牛根生以及伊利的潘刚就完全没得比了。

所以对于光明乳业的管理层来说，除了没权之外，还要没钱。

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结语

现在看市场动向，上海国企改革板块明显受市场追捧。

我们也真心希望这次上海国企改革是来真的。

毕竟，上海，你看着光明不心疼吗？

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