万字长文探秘 Google X ：谷歌的造梦工作室

近日，The Atlantic 记者DEREK THOMPSON应邀走进了Google X，并对其进行了专题报道，揭密了Google X的创新哲学。雷锋网「新智造」在不改变原意的基础上做了整理。

此前「新智造」也分别发送了本篇文章的上下两篇文章，此次雷锋网将两篇文章整合全文发送，点击「阅读原文」即可看到英文原文。另， 在后台回复关键字「谷歌」即可获得本篇文章的PDF版本。

I. 从问题开始

一位蛇形机器人设计师、一名热气球科学家、一名液晶技术专家、一位异次元物理学家、一个心理学怪胎、一位电子材料方面的资深人士和一名记者走进了房间。记者面对聚集的人群发问：我们是不是应该在海面上造房子？

这样的人员配置就是“X”，Alphabet的登月工厂，也是现在炙手可热的Google的母公司。并且这个场景不是任何剧情复杂的喜剧的开场，而是真实的。在房间里面的这些人拥有一个共同的才能：他们具有提出关键问题的先导解决方案的能力，有些方案甚至看似天马行空。在拥挤的、富集生产力的海湾城市，住房的稀缺就是一个关键问题。海洋住宅，嗯，真的很遥远。在团队的邀请下，我提出了自己的“登月”妙想，尽管可能会被组员集体吐槽……

就像任意一个智囊团都具备剧团“吵吵闹闹”的本质一样，X的团员也被各种追问逼疯。“增加住房真正能带来什么样的经济效应？”液晶技术专家提问。“难道最本质的问题不是公共交通基础设施过于昂贵？”热气球科学家这样问。“怎么能确定建设一个密集建设的城市可以让居民更加幸福？”异次元物理学家怀疑道。在整个讨论进行的一个小时里，讨论的话题一直在变，从东京高速列车的人体工程学，到美国人对郊区的文化偏好，风马牛不相及。团员们讨论了城市高密度的常识性解决方案，如提供更多的资金用于交通建设；还包括一些“古怪”的想法，如使用声学技术让公寓的屋顶实现真正的隔音效果和能够一层层摞起来、具备自动驾驶功能的住房。在某一点上，组员们很享受这个心灵“放飞”的过程。

X也许是这个地球上唯一一个鼓励对“荒谬”的问题进行定期投资、甚至是必要性投资的公司。过去几年中中，X已经悄悄的对太空电梯和冷聚变进行了研究。同时还尝试了，（虽然最终流产的）磁悬浮滑板的设计和从海水中提炼廉价燃料的项目。尝试并成功的项目也有一些，方向很多，各有不同，包括搭建自动驾驶的车辆，制造可以运送空气动力学套件的无人机和设计可以使用糖尿病病人眼泪测量血糖的隐性眼镜。

这些想法听起来太分散，看起来X似乎没有一个统一的立项原则。但事实上，X内部确实有一份指导意见。每个在X内部可以投入资源进行研究的提案都需要具备一个简单的三步需求：

首先，它必须解决一个巨大的问题；

其次，它必须提出一个根本性的解决办法；

第三，它必须采用一个相对可行的技术。

换句话说，任何想法可能是登月计划的一部分——除非它是毫无意义的、狭隘的和不可能实现的。

X的创立不是为了解决Google发展过程中的问题，因为几千名Google的员工已经在从事这一工作了。X的创立也不是为了完成慈善的使命。X，其真正的目的，是先导，是为了挖掘新的思路，最终创立可以改变世界的公司，为了成为下一个谷歌而存在着。企业每年从清洁能源到人工智能等领域讨论超过100个提案。但是这些想法中只有极少数能走到最终立项环节，并由X组织全职的员工进行项目相关的实际工作。目前阶段很难评估这些立项的项目是否能够真正地获得成功：纵观X的发展历史，2010年创立，X的项目通常需要耗费数年的时间进行研究和验证；并且到目前为止，项目普遍缺乏收益。但是，其中有一些项目，特别是类似于Waymo这样的（X旗下的自动驾驶公司，最近被华尔街机构评估市值为700亿美元）看起来可以获得最终的成功。

X的保密工作做得非常好。这个企业通常不会向投资人和媒体透露它的预算或者员工数量。但是，就在这个夏天，他们竟然允许我与内部的12个科学家、工程师等进行了为数几天的讨论。在讨论中我提出了自己“荒谬”的想法——在旧金山的海面上修建房屋，来更好的理解这个团队的创新哲学。

坦率的讲，在我原先的想象中，这个团队会在提议的基础上描绘出一幅草图，草图上包含一些海面上漂浮的房子或者进一步的讨论如何实现海洋和城市中心的连接方式，又或者直接告诉我这个想法很糟糕。但是我错了。在圆桌会议上，他们甚至没有一次的提到“漂浮”或“海洋”这两个词。我的想法对他们来说只意味着两个重点：1、住房供应不足；2、全美的基础设施建设不足。这是我对X激进的创新的理解上所接受到的第一个教育。X的登月项目通常不以头脑风暴中“聪明”的答案为开端，而是通过困难的前期工作发现真正的问题作为开始。

创造是一种古老的实践，但同时也是一门新的科学。仅在1950年，J.P. Guilford，一个就职于南加州大学（University of Southern California）极负盛名的心理学家，在美国心理协会的一次重要演讲上提到了创造研究学科这个概念。“在创造这个课题上，我是相当犹豫的。原因是它代表了一个领域，通常心理学家是害怕介入这个领域的”，在会议上他这样说。特别是在美国西海岸，二十世纪五十年代是探索人类创造力的最佳时间。因为在这接下来的十年里，位于美国旧金山南部的杏仁种植地迈出了第一步，并逐渐发展成今日的硅谷。

然而，在过去的60年里，一些奇怪的事情发生了。尽管学术界对创造力的研究蒸蒸日上蓬勃发展，国家创造力的几个关键指标却在下降，少部分甚至急剧下降。创业可能已经成为了人们身份的一个重要象征，但是美国的创业率却在几十年里持续下降。创新的标签已经被人们接受并在全社会悄然蔓延，但生产率自二十世纪七十年代起就在下降。即使是硅谷本身，一条重要的经济脉络，都受到了强烈的谴责。原因是由于经济下滑的影响，硅谷的优质人才甚至在做一些低产出的工作，如制作果汁、自由职业或从事服务行业。

技术突破的来源通常是两种：发明和创新，它们是两个分离的过程，促使两者发生的环境是完全不同的。发明从实验室的科学家和学者中来，比如二十世纪四十年代从贝尔实验室研发出的晶体管。创新一般是指将发明投入商业使用，如晶体管收音机，其在二十世纪五十年代由德州仪器公司（Texas Instrument）组织生产和销售。这两者激发的条件是完全不同的，它们更倾向于在相反的环境中繁荣发展：竞争和消费者的选择激励着创新，而历史进程中，远离市场压力与世隔绝的实验室才能蕴生发明。

如今，美国最严重的财政赤字并不能归因于持续增长的创新，而是突破性的发明。自二十世纪六十年代起，联邦预算针对研究与开发的经费占比下降了三分之二。二十世纪中叶的几个大型实验室，如贝尔实验室（Bell Labs）和施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox Palo Alto Research Center），在逐渐缩小规模、控制发展的野心并缩小研究范围以降低资金消耗。美国退出登月计划的进程就以联邦政府在基础科学领域投资的下降为开始。历史证明，对资金雄厚和多元化的团体进行关键问题的研究的政策优待缔造了人类历史上的核时代，我们拥有了晶体管、电脑以及网络。而今天，美国却正在忽视和抛弃这类研究，反而去抱怨研究的收益问题。

没有一个X的员工在今天会声称他们将会推出下一个平台技术，像电力和网络一样支撑起一个新的经济体系。也不会有人说在X内部会产生一个新的基础科学，像过去的进程一样在研究性大学里繁荣发展。但是，X现在所尝试的仍是极为大胆的。它正在同时对发明和创新进行投资。X的创始人希望可以将任何一个未来可行的技术突破的过程记录成册，从问题的发源到发现突破点到最终实现，以明确和探求技术突破的发生规律。

II. 初见端倪

在X位于帕洛阿尔托的总部，大量的成果和项目原型被挂在墙上，这些甚至放置在博物馆里作为一种对未来生活的构想进行展示也毫不为过。一辆自动驾驶的汽车停在总部大厅里。多个像绝地星际战斗机一样的无人机悬挂在空中。在一个三层的中庭里，超大屏循环播放着无人汽车的视野中周围环境的样子——彩色人形点阵鬼影在一个七色网格中移动（人和物体的三维表现）。看起来像是Seurat要绘制一个Atari游戏一样。

就在无人机的后面，我发现了Astro Teller。他是X的leader，在X内部，他有个好听的职称——登月计划船长，他有着与生俱来的魅力，仿佛在这里的工作就是他海盗旅程的一部分一样。他有着长长的黑色马尾辫和银色的山羊胡子，穿着长袖T恤，深色的牛仔裤，同时还携带着大大的黑色冰刀鞋。刚结束下午的滑冰吗？我问到。他却说，“事实上，我98%的时间都穿着这样的装束。”我看向X的新闻人向她确认Teller说这话是否是认真的。从她的表情上，我知道了：他讲的当然是真的。

Teller，47岁，来自一个杰出思想家辈出的家庭。他的两个祖父一个是Edward Teller，氢弹之父；另一个是Gerard Debreu，在经济学领域获得了诺贝尔奖的数学家。除了是卡内基梅隆大学的人工智能领域的博士外，Teller还是一名企业家，一个两个时代的小说家，以及《Sacred Cows》的作者（这本书是他经历了离婚和再婚之后与其第二任夫人共同撰写的）。而他的外号——Astro，作为X的掌门人，听起来却不算帅气，这拜他高中的同学所赐，是对他当年的平头发型像人工草坪的一种嘲笑。（实际上，他的真名叫Eric。）

在2010年，Teller加入了Google的一个新生部门，这个部门将公司的充足利润用于新思路的拓展上，Teller将这一举动命名为“Moonshots”。X命名的用意其实是一个留白，意思是以后再仔细的考虑重新取一个更为恰当的名字。但是，有一点，在X是明确地不会去做的。尽管几乎所有其他的公司和企业都将研发的经历全部投入于其公司最具核心的一块领域，从而使公司的产品本身获得提高；但在X，与之相反地，看起来像是一种与母公司“唱反调”的行为，即X只会将精力投入在解决世界上其他地方的关键问题上，而不是Google的核心业务。

在Teller实际掌舵X的时候（目前X是一个与Google平级的公司，都是Alphabet的子公司），他提出了X的三点要素：一个重要的问题，一个激进的方案和一个可行的路径。X的点子可以从任何地方来，包括X的员工，Google的高管和外部学者。宏伟的想法很多、很廉价，尤其是在硅谷这样的地方，拯救世界的没什么可稀奇的，但是突破性的想法却很稀少。所以，Teller做的第一件事就是寻找一种方式从众多想法中砍掉那些平庸的，仅留下那些最有希望获得成功的。他组建了一个团队，由多个专家学者组成，执行一种类似于Justice League of nerds的任务，快速的对数以百计的提案进行甄别，并挑选出那些最能平衡勇气和实现的想法。他将这个组命名为快速评估小组（Rapid Evaluation team）。

面对数量惊人的新思路，快速评估小组（Rapid Evaluation team）所做的不是垂直深入地研究，而是类似石油勘探的方式，巧妙地通过“测绘地貌”来判断是否具有开采的意义。也可以将快速评估小组的职责理解为完美地“未来分析”每一个潜在的项目：如果一个想法成功了，会面对什么样的挑战？如果失败了，又会是什么样的原因导致的？

预测哪些想法可以最终落地其实也是心理学家们研究的热门话题。在学术方面，它有时被称作“创造性的预测”，但是，什么样的团队能最准确地鉴别出最具有价值的创意呢？Justin Berg，斯坦福大学商学院的教授，在2016年的研究中基于马戏团表演的例子，开始尝试回答这个问题。

Berg发现，在马戏团这个团体中有两种专家：创造者，提出一些新的表演思路；经理人，对这些新方法进行评估。他收集了超过150个马戏团表演视频，邀请超过300名创造者和经理人观看视频并预测表演是否能够成功。然后，他将这些结果与13,000名真实普通观影者的评价进行对比。

结果表明，创造者通常对他们自己的理念过分乐观，而经理人则持有一些悲观的情绪。最为有效评估的团队是一群创造者。“孤独的创造者可能会过分关注一些不普遍而且奇怪的东西，但是一群判别者会拒绝过新的创意。而最为理想的人员配比是一组创造者，同时他们也扮演评判者的角色，正如X的人员配比一样。”他这样告诉我。最好的评估者，player-coach，亦师亦友，他们创新，而后判别，再回归到创新中。“他们是融合者，”Berg说。

Rich Devaul就是这样的一个融合者。他是快速评估小组的组长，但是他也与X的其他组员一样，将自己的精力奉献在X的众多项目中。他评估过太空电梯的可实现性，无需使用火箭船和太空飞船将货物或者人类运送到其他卫星上。“至少在某一点上，我确实对冷聚变产生了兴趣，”他说，“为什么不呢？”

Devaul花费大量时间进行评估的另一个项目是将全世界约40亿无法使用物联网的人口进行互联。他把互联网比作是21世纪的蒸汽机和电网，是长期经济发展的平台技术支撑。Devaul一开始提议建设廉价的、太阳能供电的平板电脑。但是快速评估小组却告知其思路的方向性错误。缺少互联的根本原因不在于设备本身的短缺，而在于是否能接入主网。在山区和丛林里，建基站和布线非常昂贵，同时，地面上设置的信号塔的有效距离相对于人烟稀少的地区来说太过狭小。卫星对于穷困地区来说则更加昂贵。Devaul需要一些更便宜的设备，游离在空域，进行信号塔和卫星之间的通信。对此，他的回答是：热气球，真正的热气球。

这个想法在刚刚被提出时，受到了很大的质疑。“一开始我认为很快大家都能意识到这个想法的可笑，它根本无法实施，”Cliff L. Biffle这样评价，他是一个计算机科学家同时也是快速评估小组的主管，在X工作已经6年了。“但是我当初的判断是错误的，这点还挺烦人的。”研究小组总结道，这个方案其实是可行的：一个由热气球组建的网络，每个热气球都配备电脑，并由太阳能供电，漂浮在距离地面13英里的空中，向世界的每个角落传播互联网。这一想法的起源是宏大的，解决方案是激进的，这项技术是可行的。这完全符合X的哲学。他们给他起了一个名字：Project Loon。

项目伊始，组员们普遍认为该计划最为困难的部分是维护，即在地面和空中的热气球之间维持网络连接。Devaul和Biffle购买了一些氦气球，搭载小型WiFi设备，并且让热气球进入中央山谷的Dinosaur Point。当热气球穿过，Devaul和他的同事们沿着斯巴鲁丛林（Subaru Forester）带着定向天线捕捉信号。当热气球进入平流层时，他们开着车像疯子一样地沿着圣路易斯水库（San Luis Reservoir）驰骋。令人惊讶的是，互联信号一直保持着。Devaul欣喜若狂，他的蒸汽朋克视觉的宽频热气球网络看起来真的可行。“我想，通过了验证，剩下的就是大规模的推广了！”他说，“这不是火箭科学了！”

在某个方面，Devaul说对了。他的小组设计的热气球确实不是火箭科学。这比火箭科学可还要困难。

首先，从热气球说起。每一个热气球的面积，平摊开来，都像一个网球场那么大，由尼龙制品拼接起来。在热气球的底部悬挂这一个小小的，重量轻的电脑，搭载着现今任何一个手机信号塔上相同的技术，使用收发器发送网络信号并且从地面接收网络信号。为了达到最好的效果，热气球需漂浮在距离地面70,000英尺数月，这一高度是飞机滑翔高度的两倍。

由于热气球漂浮在空中，它需要应对类似于太空的环境。在夜晚，气温会降低到零下80摄氏度以下，比火星上夜晚的温度还要低。在白天，太阳直射电脑，一个普通的电脑甚至可能会被烧焦，同时空气太过稀薄，以至于风扇无法工作形成足够的气流进行散热。因此，Loon的工程师将电脑系统封闭在一个特别设置的结构件内——其原型是Styrofoam的啤酒冷却箱——外壳用白色的高反射率漆喷涂。

电脑装载了导航系统，接收地面基站的指令，这给予了热气球方向（“向Lima的东北方向前进！”），但是平流层并不是规律的，因此在平流层中难以估计气流流向。平流层的名字stratosphere来自于单词许多层（strata），或者layer，以及空气的温度和风向。因此，为了在一个特定的城镇上空进行正确的导航，比如Lima，热气球不能只是选择一个高度然后进行自动巡航。它必须在平流程上下漂浮几千英尺，在不同的高度进行风的取样，直到找到判断正确方向的一个点。因此，Loon使用了一组热气球来对一个大范围的空间提供持续的覆盖率。如果一个热气球飘走了，那么另一个就会飘进来取代它的作用。

在Loon第一次测试的四年后，在新西兰，这个计划已经在于世界上各大通讯公司进行洽谈了，特别是在那些难以搭建地面基站的地方，如丛林密布的区域和Peru山区。今天，宽带网络热气球正漂浮在Lima以外的农村地区，通过通讯公司Telefonia持续地提供着互联信号。

根据最近的德勤研究数据，将拉丁美洲，非洲和亚洲的网络覆盖情况提高到与发达国家相似的水平可以为全世界带来超过2兆美元的GDP增长。由此看来，Loon在全世界的经济效应还一直被低估着，因为仅仅关注那1%的增长就能带来几十亿美元的业务。

III. 面对失败

Astro Teller喜欢讲述一个寓言故事：一个公司必须让一只猴子站在10英尺高的底座上，背诵莎士比亚的文章。那么要怎么开始做呢？他问到。为了向老板和投资者展现早期的进展，很多人会从“底座”开始。但是，这是最为糟糕的选择，Teller说到，“任何人都可以建设底座，但是所有的风险和极端的挑战其实来源于如何训练那只猴子。”在X，有一句话广为流传：“#MonkeyFirst”——是的，还包含#号，它的意思是“做最难的事情”。

但是很多人在一开始并不想做最难的事情。大多数人想做一些工作然后开始庆祝。尽管关于失败，在项目推进的时候人们通常会用一种积极乐观的方式去面对（Fail Fast！Fail Often！），但是在经济上和心理上，失败是很糟糕的。在很多公司里，那些最终被证实无法成功的项目，结局是辞退该项目的员工。这在硅谷十分普遍，甚至在全世界都是一样的。在一开始，X看起来似乎是一片好奇心的沃土和无忧无虑的天堂，允许失败和后期的补救，相对于世界上很多的其他公司，是一个远离收支压力的地方。但它也是一个沉浸在失败中的地方。大多数在一开始被快速评估小组挑选出来的公司都无法成功，它们有些在项目开展几周后，有些几个月，有些甚至几年后一个接着一个的宣告失败。

在X内部，Teller和他的副手们不得不塑造出一个独特的情感气氛，即鼓励员工乐于接受巨大的挑战，尽管可能一开始就知道项目不可逆的失败的结局。X的员工所谓的“心理安全”（psychological safety）的概念。最初我听到这个词的时候，我以为是新时代的俚语。但是事实证明，这一点已经普遍存在于X的内部，并逐渐成为了X文化的一部分。

Kathy Hannun向我讲起了她最初进入公司时的状态，那时她充满焦虑，作为最年轻的员工，她在2012年加入了X。入职的第一天，她就被拉进了与Teller和其他X的高管的会议中，当时，据她所说，她搞砸了自己的发言，由于初次讲话的极度紧张和害怕，她慌慌张张地提出了几个观点。但是，其实在X的所有人都时常会遇到非预期的超出自己能力之外的事情。会议结束后，Teller告诉她不要恐惧在别人面前提出一些“愚蠢”的评论和“无知”的问题。他不会因此对她有偏见的。

现在，Hannun是Dandelion的CEO，这是一个X拆分出来的公司，它的主要业务是使用地热技术向纽约州的千家万户提供加热、制冷和热水所需的再生能源。“在过去的几年中，我不断地做出一些不够明智的、经验不足的决断，但是Astro一直忠于他曾经说过的话，从未对我有过偏见。”她说。这种文化使得X的员工在耐心和高期望之间维持着一种平衡，它让所有人都能善待他人。

X鼓励其最成功的员工分享完成突破性发明的整个过程，尽管这个过程通常是崎岖和艰苦的。今年春天，Andre Prager，一个德国的机械工程师，在一次公司大会上关于这个主题做了25分钟的演讲。当时参与演讲的还有X的无人机小组，Project Wing的组员。他介绍了自己在这个项目中分配到的工作，这个项目的建立基于对无人机在运输行业的重要作用的认可。但是这个想法也有它的缺陷：动物，如狗可能会攻击那些落地的无人机，另外高架平台价格昂贵，因此在项目推进过程中，他们逐渐发现工程师需要实现一种无需降落/无需使用着陆设施的方案。在讨论了几百种提案之后，他们认可了其中一种使用自动绞车系统的方案，方案通过升降了一个专门的球形挂钩——不会挂到衣服或树枝或者其他任何东西——包裹则挂在挂钩上来进行运送。

在演讲中，Prager和他的组员介绍他们的突破性进展所花的时间远远少于描述在项目进程中他们遇到的问题上。其实他们的演讲和Teller设立这样一个交流的初衷是一致的，即向X的员工表述，任何一个最终得以实现的突破性进展都需要一段极度艰苦和复杂的设计过程。“任何一个发明创造，甚至小到今天我们所使用的自行车、回形针，他们看起来很简单，但其产生所付出的努力都是巨大的。”Prager这么跟我讲。X尝试通过分享的方式向所有人传达项目漫长、高风险的过程，不管最终的结果看起来是十分简单的发明还是一团糟的失败。

其实对所有的项目来说，后者，即失败的几率是很大的，公司设立了一些经济补偿机制给那些在快要失败前及时关停项目的组员们。Hannun曾经带领一个名为Foghorn的项目长达几年的时间，其课题是将海水转化为可商业化的燃料。这个项目一开始进展顺利，直到2015年，石油的价格暴跌，项目组的成员预测按照当时的情况，这种新型燃料的价格无法对抗持续下跌的石油的售价，以维持公司的正常运转。在2016年，他们上交了一份详细的报告，报告解释了尽管使用当下最先进的技术，他们生产出的新型能源在未来都无法实现经济层面上的可行性。他们提出关闭该项目。为此，全组获得了奖励。

有些人可能会说，这种针对“失败”的奖励措施看起来并不是一个好主意。但是Teller却认为这可称得上是高明的做法。对X来说，一些注定失败的项目，会占据并浪费公司的人员和资源。对那些“我们确实尽力了，但项目实在无法进行”的员工进行奖励是最经济的做法。

最近，X更好的适应了并使用更优的方法“庆祝”失败。在2016年的夏天，一个波多黎各出生的名叫Gina Rudan的女士，代表X多元化和包容性的领袖者，与几个X的员工进行了对话，讨论了他们手上的几个遇到瓶颈难以为继或关停的项目，发现这些员工普遍背负着承重的感情包袱。她建议公司每年举办一次庆祝活动，分享已关闭的项目的痛苦经历。她的这个提议基于Mexico's Dia de los Muertos或Day of the Dead，并最终让她登上了在X的领袖者的地位。去年11月，X成功了举办了一次集会，在公司的大厅里，员工了不仅分享了项目失败的痛苦过程，也分享了失败的人际关系、家庭悲剧和个人发展上的困难。这次活动使员工们得到了情绪上的疏解，成为了X历史上一次具有重要意义的成功事件。

在X，没有哪个失败的案例比Google Glass更有名了，它是一款外观酷似眼镜的头戴式可穿戴电脑。外界对Google Glass一直诟病甚多。Glass其实在一开始是被定位为继手机之后最伟大的下一代智能设备的，它起来与正常的眼镜非常相似。并且更多的，它的免提设计是为了将人类从屏幕设备上解放，从而实现智能世界与人类真实世界的无缝连接。（批判地来说，它其实是一个新的策略，是为了更好的推广Google Ads，使其更接近人类的视野。）在2013年一次规模庞大的发布会之后（甚至在Vogue上有一篇长达12页的推广介绍），消费者几乎全面抵制这个产品，认为其奇怪并毫无意义。最终还背上了一个“Glassholes”（眼镜黑洞）的骂名。

我发现X的员工很乐于谈论他们在Google Glass的失败中吸取的教训。我们的对话主要涉及了两个方面。一个是，Glass 失败的原因不是因为它是一个糟糕的消费品，其实Glass本质上根本就不是一个消费类产品。在早期，X的工程师们其实是想把Glass的概念发布出去，并且希望全世界几千名技术爱好者给出产品使用反馈的。但是，随着Glass的快速成长，当时领导Google的合伙人Sergey Brin通过一系列商业活动将这个产品带到更多的公众面前——包括Ted Talk和Diane von Furstenberg的时装秀等。摄影师们通过世界上最大的几个活动拍到很多明星佩戴Glass的照片，有Beyonce和Prince Charles，一时引起了Glass热。同时，Google当时似乎默许了这样的热潮。至少从态度上，Google向公众承诺了一个产品。但是，事实上发货的却只是一个原型，这就造成了落差。实际上，四年之后，Glass被整合进了工厂，成为了工人们日常使用的工具，这与在一开始对其表现出极大兴趣的群体却是一致的。

但是Teller和一些其他的员工在总结时认为，Glass的失败还归咎于X内部组织结构上的缺陷：缺乏一种系统性的方法将实验室的原型产品商业化，或至少在商业化这个部分，X的部署和思考是欠缺的。因此，在新的阶段，Foundry（铸造）成立了，它成为了科学性突破的孵化器，原因是它开发出了一组商业化模型。这个部门的头是Obi Felten，作为一名在谷歌任职的越南人，他有一个别称：将Moonshot与现实世界连接的领头人。

Felten告诉我，“我第一次来这边的时候，X是由一大群deep、deep、deep的极客们（Geeks）组成的，他们中的大多数人从来没有做出一个真正的产品过。”在Foundry，极客们需要与企业家们、来自于麦肯锡（Mckinsey）等的商业顾问们、设计人员以及用户体验研究人员组队一起进行研发。

Foundry最新的进展是一个能源项目，项目号为Malta，这个项目回答的是地球上最为基本的问题之一：风能和太阳能可以替代煤吗？可再生能源的出现是令人鼓舞的，因为全球碳排放的四分之三都来自化石燃料。但是，人们至今还没有找到一种清洁的、经济的、网络化的技术来储存风能和太阳能，以便可以在阴天和无风的日子里持续的提供能源。Malta发现可以通过利用熔盐的方式来实现能量储存。在Malta设计的系统中，风力发电场的电力会被转化成极热和极冷的热能。热力将被储存在熔盐中，而“冷”力（它的内部名字是Coolth）可以存储在极寒的液体中。热引擎将根据需求重组热能和“冷”力，并将能量转化成电力并反向输入到电网中。通过评估，X认为这样一种使用盐为基础的热力储能方法比世界上任何一种网格化的存储技术都便宜得多。

目前，该项目的领头人是Raj B.Apte，他是一个活跃的企业家，同时也是一个工程师，这才使他进入X。他将X内部的项目向成型产品过渡的过程类比为“从大学实验室向A轮融资的初创公司进阶”。现在，Apte和他的团队已经判定这个能源储存方法在技术上是可行的，他们需要一个行业内的合作伙伴修建第一个发电厂。“当我刚开始接手Malta的时候，我基本可以认定，是时候被解雇了，”他笑着说，“我是一个display工程师，我知道一切关于多硅二极管点阵显示的原理，但我不是一个机械工程师，没有任何在发电站行业的背景知识。”但是，Apte没有离开X。如果他真的要离开，X会将他调整到快速评估小组（X会将公司内部有创造能力的工程师储备起来，直到找到适合他们的项目）。 

我忽然觉得X本质上更像是一个登月工作室而不是登月工厂。像二十世纪四十年代的美高梅（MGM）一样，它雇佣了世界上众多行业中的精英，产生一堆想法，排除弱的，留下那些可以经久不衰的，并给人类带来最有前途的产品——同时，留住尽可能多的人才，为未来做准备。

IV. 创新发明

技术本身是有野性的，需要花费团队合作的精力和耐心去掌握它，但是，即使是在最佳情况下，它还会继续走在人类教育的前列。这就是为什么进行“正确的”发明是很难的，进行具备商业性质的创新也是很难的，而要同时做到这两者——即X现在正在做的，在实践中是基本不可能的。这一结论来源于X的两个前身：贝尔实验室（Bell Laboratories）和施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox Parc）。贝尔实验室是二十世纪中叶世界上最杰出的科学组织。从二十世纪四十年代到七十年代，在贝尔实验室诞生了包括太阳能电池、激光在内的产品，并且拥有占据全美大约9%的新通信专利。但是，它从来没有将旗下大量的创新产品进行商业化。由于政府对AT&T的反垄断规定，法律规定贝尔实验室的研发成果无权进入电话（telephony）以外的市场。

在二十世纪七十年代，就在贝尔实验室的黄金时代末期，美国西部崛起了一颗新星。施乐帕洛阿尔托研究中心Xerox parc，现在被广泛的简称为parc，聚集了众多的科学家和工程师，并奠定了个人计算的基础。任何一个与现代电脑相关联的设备——鼠标、光标、以及在Windows系统下运行的应用程序等——施乐帕洛阿尔托研究中心都引领前沿。但是Xerox没有及时地将其研发成果商用，以致丢失了获取原本可以获得的数万亿美元收益的机会。硅谷里流传着一个传说，1979年，在硅谷一个仅二十几岁的年轻企业家，在parc一瞥计算机鼠标的设计原型后， 稍作修改，成就了今天台式机电脑标配的鼠标。

创新者通常是技术发展过程中推崇的先导和英雄。不管怎么样，他们的名字和logo广泛地印刻在我们生活的环境中，包括我们的房子甚至是我们的口袋。而发明者则是匿名的极客，他们名字通常隐藏在注脚处（比如，在多个领域极负成就的Thomas Edison和Elon Musk）。鉴于我们对拥有数十亿美元的初创巨头和富得流油的成功企业家成功案例的推崇和痴迷，我们也许忘记了发明家和科学发明的重要作用了。

二十世纪七十年代以来美国生产率的降低令经济学家们感到困惑；可能性较高的解释有劳动力的老龄化，也有新兴垄断行业的不确定性等。但是，John Fernald，一个就职于美联储（Federal Reserve）的经济学家，却表示，我们无法排除突破性发明逐渐枯竭的影响的可能性。他指出，仅在1995年到2004年的十年时间里，美国的经济终于跳出了后1970年代的生产力下滑魔咒，而这一时期正是信息技术（Information Technology）和互联网技术（Internet）得到蓬勃商用的时间段。“看起来生产力得到了繁荣的发展，而后又衰弱下去，原因是我们早就将信息技术浪潮带来的经济果实采摘殆尽了。”Fernald这样告诉我。

美国的经济持续收益于信息技术领域的突破性发展，其中有些成就已经将近五十年了。但是，下一个技术冲击又在哪里呢？随着联邦研发支出的降低——由二十世纪六十年代的12%到今天的4%——有些分析师认为，这样消极的情绪已经绵延到美国的企业中去了。今天，大多数公司不再会真正的对实验研发进行投入；他们的研发更偏重于开发（development）而不是研究（research）。一篇杜克大学（Duke University）2015年的报告表明，从1980年起，就一直是“脱离大型企业的科学研究”——短期创新胜过长期的发明。

美国研究经费的下滑带来了非常严重的后果。在2015年，麻省理工学院（MIT）发表了一篇报告，报告称全世界范围内前一年重大的三个科学成就，包括航天飞机第一次在彗星上着陆，希格斯玻色子粒子的发现（Higgs boson particle），以及创建世界上最快的超级计算机，竟没有一个是美国引导的。前两者是由具有悠久历史的欧洲领导的财团的成果。而超算则是在中国建设起来的。

MIT的学者们指出，过去几年中的商业突破都来源于几十年前的发明成果，这一切都建立在过去政府财政的支持上。从2012年起到2016年，美国是全球最大的石油生产国家。这得感谢液体爆破实验（Hydraulic fracuring experiment），或Fracking，即二十世纪七十年代的石油危机之后，在联邦资助基础上，通过实验室的研究转化为当今的石油钻井技术。最新的癌症药物和治疗方法则追溯到1971年的“向癌症宣战（the War on Cancer）”。但是，报告同时指出了，美国在十几个领域已经落后的现状，包括机器人、电池和合成生物学。“竞争压力增大了，因为基础研究已经很大程度上的从美国的公司里消失了。”作者这样写到。

基础研究也同样面临着从联邦政府中消失的风险。白宫今年提议削减18%，大约58亿美元的项目预算给国家卫生研究院（美国生物医疗的瑰宝）。白宫还提出削减在疾病研究上的投入，去除了联邦环境变化学科和缩小能源领域著名的研究部ARPA-E等。

特朗普政府的论点似乎是，私营部门可以更好地为突破性技术提供资金。但是这样的观点是违反历史经验的。互联网时代几乎所有的组成部分都来自政府资助的科学家或研究所，有目的性的脱离自由市场的变幻莫测。晶体管，电子硬件的基本组织单元，是从贝尔实验室研发出来的。互联网的雏形则来源于Darpa，即政府高级研究计划署。二十世纪七十年代，多个机构的科学家见证了通过全球互联将电脑连接到Xerox parc。

“今天，还有一个谬误，就是技术的飞跃往往来自于公司赚钱的初衷，但事实不是这样的，”描述贝尔实验室历史的The Idea Factory的作者Jon Gertner，这样说道，”公司很擅长将已有的技术突破与消费者喜欢的方式进行融合。但技术突破则从有耐心的、有好奇心的科学家的研究成果来，他们通常不会急迫地关系市场的状况。”因此，X的引导发明产生的有条理的做法，是其最令人钦佩的品质之一，尽管它可能会引入一些批判性的评论家和追逐利益的投资人。它的步调和耐心属于一个新的时代。

V. 回到问题

哈佛商学院的教授和《进步原理》（The Progress Principal）的共同撰写人Teresa Amabile认为，任何一个致力于高风险项目研究的成功的机构都具备五个基本特征。第一是“失败价值——Failure value”，对失误的认知，即每一次失误都是一次学习的机会；第二是“心理安全——Psychological safety”，X的很多员工都提到了这个概念；第三是“多样性——multiple diverisities”，包括背景、视角和认知风格；第四，可能是最复杂的一个，是把重点放在提炼问题上，而不仅仅是回答问题；经常性地回过头来审视团队尝试解决的问题是不是最为核心最为重要的那一个。而这些因素都已经自发性地深入X的文化中。

第五，是唯一一个X不主动去控制的：公司总部的财务和业务自主权。这就引出了一个问题：如果X不能带来下一个谷歌，那么Alphabet还会支持X多久呢？

谷歌的联合创始人，Sergey Brin和Larry Page，显然对X有着很深的热爱。Page曾经提到，他儿时心目中的英雄是Nikola Tesla，博学的塞尔维亚籍美国人，他的实验为空调和远程控制奠定了基础。“他是最伟大的发明家之一，但是这是一个很悲伤的故事。”在2008年的专访中，Page讲道，“他无法商业化任何东西，他甚至无法资助自己的科研项目。如果你想成为像爱迪生一样的人，你得需要将你的发明带到世界上；除此之外，你还需要创造出产品，并从中获取利润。”

九年后，这个故事看起来像是对X的一种不利的批判，收入的匮乏使其更像特斯拉的实验室而不是爱迪生的产品工厂。事实上，散布在硅谷的言论确实不乏企业家和学者对X的批判，该公司惊人的投入至今尚未产生轰动的效应。

目前，X与好几个实验都整合进了Google，并有不俗的表现。X在人工智能领域的研究，外号Brain，现在支撑着Google的多个产品，如搜索和翻译软件。同时，即将到来的轰动可能正隐藏在平静之中：在5月，摩根斯坦利（Morgan Stanley）的分析师就告诉投资人Waymo，这个七年前在X孵化的自动驾驶公司，价值700亿美元，超过了福特和通用的的市值上限。未来自动驾驶的车辆——它们如何自发的运行，谁又会主导和拥有市场——现在还未可知。但是，全球的汽车市场每年可以带来超过1兆美元的销售额，并且Waymo掌握着世界上最为先进的自动驾驶技术。

更重要的是，X在不影响其自身的收益和亏损的基础上还可以使母公司收益。尽管具有可爱和灵气的外表，Google却是一个成熟的公司，其在2017的收入很可能会超越1000亿美元。随着其核心领域的持续增长，Google需要大量的销售和市场员工进行一些普通的工作，如日常的销售——将一些特别的搜索关键词销售给保险公司等。这些工作没有什么问题，但通过它们，我们可以看到了一道鸿沟，即硅谷改变世界的格局和世界上大多数人实际所做的平凡的工作之间的巨大差距，同时这个差距还持续增长着。

无论是在内部还是在外部，X都发出了一个企业信号，Page和Brin现在还在培养他们创立的，现在基本是个广告公司的理想主义。一些商业学者认为Google对搜索广告的控制是如此的完善，以至于它应该被理解为一种垄断。在今年6月，欧盟向Google提出了27亿美元的反垄断罚款，因其推销自己其他的购物网站从而侵犯了竞争对手的利益。Alphabet可能会使用X的项目来进行反驳，本质上它是一个与人为善的巨头，愿意将剩余的收入花费在丰富人类生活的发明上，就像当年AT&T在贝尔实验室所做的一样。

所有这些都表明，X的软效应和理论价值只能止步于此了；在某种程度上，Alphabet必须做出决定，X的关于失败、实验和发明理念是否真的是实际的了。通过几天对公司理想主义的深度认识，我还是怀疑X在登月计划上的坚持是否可能会让它错过最适应的创新并带来最有价值的商品的机会了。我向Astro Teller提出了一个带有恶作剧性质的问题：假如你是二十世纪九十年代中叶的快速评估小组的一员，这时，有人说她想使用影响力对每一个网络页面进行排序。你会拥护这个想法吗？Teller看穿了我：我其实映射了PageRank的例子，它是后期在Google成长起来的一个软件。他这样回答道：我更愿意相信我们至少会探索类似向PageRank这样的技术，但是我们可能会在最后说不。”

紧接着，我又问了他一个问题，假设在2003年，他的一个X的员工提议将大学课本数字化。我其实暗指的是Facebook，目前Google强劲的数字广告的竞争对手。Teller告诉我如果真的是这样，他或许更倾向于在一开始就拒绝这样的提议。“我们不会涉足那些难点是市场化或者理解人们怎么进行约会的提案。”他停顿了一下，继续说到，“显然的，Facebook现在所做的事情很难。但是电子化年鉴是一个关于连接人们的一种方式，并不是一个技术上的挑战。”

X具有着双重的使命，既需要解决巨大的问题，也需要缔造下一个谷歌，两个目标在Teller看起来是相辅相成的。然而，作为一个广告的平台，在金融价值上，Facebook通过首先实现平凡的目标逐渐成长为谷歌的竞争对手。这不是一个Moonshot，而是一小步，接下来是另一小步……

快速产品化和产生利润是X关于创新的现代的态度，并且X持续地坚持着。无论是好还是坏，X都充斥着对新技术漫长孵化期的感激。

技术是一颗高大的树，John Fernald如是说。但是播下发明的种子，并收获商业化创新的果实是完全不同的技能，通常由不同的组织掌握，并且时隔多年。“事实上，我不认为X是那个播种者，又或者是那个收获者，”Fernald说道，“我认为X是另一种角色，它建造着更高的梯子，站在所有人都无法企及的高度。”几周之后，我将这句话复述给几个X的员工。“这个描述是完美的。”他们说，“太完美了。”没有人确切地知道，站在这样的梯子上，X的员工会发现什么。但是他们正在发现的路上。至少他们中有人是。

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