谷歌之困：谷歌为什么做不好硬件？
谷歌作为全球数一数二的软件公司，这些年来一直试图在硬件领域有所突破，可惜一直屡战屡败。谷歌内部在硬件项目开发上存在哪些问题？为何谷歌眼镜最终会停产消失？在 Rick Osterloh 大刀阔斧的改革之下，重组的谷歌硬件部门又遇到了哪些突破和困境？详细内容，欢迎收看新一期《 Z-TALK 》！
打开 ZEALER 小程序观看本期视频
*iOS 用户可点击「阅读原文」
加入俱乐部并观看视频
本期图文版
The Google Graveyard，是一名美国谷歌粉丝 Cody 建立的网站。就如它名字所说的那样，这个网站记录着一系列已经消失的谷歌产品的名单。
对于每一项产品，它的名字，生卒年，主要功能，乃至“死因”都被记录了下来。
在硬件这个页面里，静静地躺着 Nexus Q、Google Glass Explorer、Nexus Play 等，曾经被人们寄予厚望的产品。跟大部分软件产品寿终正寝不同，这些硬件产品，大都是因为各种原因，最终壮志未酬，英年早逝，不免让人扼腕叹息。
说起谷歌的硬件，很多朋友可能会感到困惑啊。作为世界顶尖的科技企业，资金、技术、人才应有尽有，打造了一系列经久不衰的软件和服务产品。怎么他的硬件产品，命运就那么坎坷呢？这个问题，还得从这些产品的生前说起。
在谷歌内部，对商业化项目有一套管理原则——他的名字叫“70/20/10”。什么意思呢？就是在项目审批以及资源分配的时候，原则上要保持一定比例。其中要包括 70% 的核心项目、 20% 的经过市场初步验证的新兴项目、以及 10% 的全新项目。
不过在谷歌里，硬件项目似乎很难突破这个 10%。因为谷歌经过多年成长，已经形成了成熟的“企业基因”。这套基因，帮助谷歌缔造了一个又一个软件神话。但是当他们用这一套基因，尝试去打造硬件，却从来没有成功过。
2010 年，谷歌在硬件项目上迎来了一个好苗子。一位名叫 Joe Britt 的工程师与它的新硬件项目，获得了谷歌管理层的肯定。这个项目名称叫做 Project Tungsten，也就是谷歌钨计划。这个十多人的团队，想要打造一个社交流媒体播放器，进入家庭应用场景。
此后经过两年的打磨，Joe Britt 在 2012 年 I/O 大会上，发布了这款产品—— Nexus Q。他外观看上去像个黑色的球，下半部分有一圈呼吸灯，在运行的时候就会亮起来，看上去就像个土星一样。Nexus Q 的主要功能，是可以连接安卓设备和家里的电视，让他播放音乐、视频和电影。这个东西，就非常像我们今天说的 Home Hub ，家庭控制中心。
当时在发布之后，外界对他的关注度就非常高。一方面是因为它看上去确实挺漂亮的，交互也做的不错。更重要的是，这个 Nexus Q，被科技圈广泛的认为，是谷歌正式进军家庭领域的信号。所以大家普遍认为，它是一款非常 promising 而且 ambitious 的这么一个产品。
但是大家没想到啊，这款产品刚上市就“猝死”了，最终享年 5 个月。在这之后，项目组 Project Tungsten 销声匿迹。团队领袖 Joe Britt 也离开了谷歌，自己成立了一间物联网公司。
分析普遍认为，Nexus Q 失败的直接原因主要是在两个方面。
1
首先是它严重的功能缺失。它的 "can't do list"比“can do list”还要长，大部分第三方音乐、视频来源都不支持，只能播放谷歌自己的 google cloud、youtube 上的音乐和视频；
2
不过更要命的是第二点，那就是它实在太贵了。我记得当时在发布会上的“亮相”视频里，有一个画面定格在一个标签上长达 2 秒。上面赫然写到——“Made in US”。
Nexus Q 几乎所有的零部件，都是在谷歌总部——加州山景城附近的工厂生产的。这其中产生的高昂成本，就直接转嫁到最终的售价上。一台 Nexus Q 售价高达 299 美元，是当时 Apple TV 价格的三倍。这两个问题加在一起，Nexus Q 没能被市场接受，也就没什么不能理解的了。
说实话，以谷歌的积累，这些并不是不能解决的问题。在项目筹备阶段，如果谷歌能够帮助团队对接供应链资源和第三方应用，哪怕是做出更详尽的市场定位和投入产出分析，问题完全有可能提前规避掉。但是最终，谷歌没有选择投入这些资源。
这里面主要有两个原因。
1
一方面因为他是一家上市公司。投资人对他的业绩衡量主要还是看它的主营业务——广告营收。这就决定了，谷歌没有办法对其他业务，投入更多的资源。
2
另一方面，谷歌前 CEO ， Eric Schmidt 曾经说过，“一个创新项目，只有在投入资源有限制的情况下，才能健康成长”。这种判断，对于一个软件项目或许合理。但是在硬件上，绝对不是这件事。所以从这件事可以看到，谷歌在判断一个硬件项目开发，所需要的资源这个问题上面，是存在不小的问题的。
所以最终， Nexus Q 项目早早的败下阵来。
而就在 Nexus Q 发布前不久，谷歌的另一个硬件项目也进入了启动阶段。这个项目来头可不小，因为它正是从 Google X 实验室孵化出来的，Google Glass Explorer 项目。这就好比是从象牙塔中，研究多年的学子，学成出山的这么个情况。
Google Glass 也对自己的产品非常的自信。在启动不到一年的时间，进行短暂的优化之后，便在 2013 年初推出市场了。
不过当时，也有不少人提出了担忧。因为这毕竟是新的硬件项目，可能还存在不少隐患。所以是不是应该在产品面世前，进行更多的测试和排查呢？然而谷歌在项目开发中，有种很流行的做法——叫作“交付和迭代”（ Ship & Iterate ）。
他们认为，“新想法不可能一出炉就完美无缺，打造一款产品，应该尽快投放市场，看看反响如何并加以改进，再重新投入市场”。Google Glass 显然也践行了“交付和迭代”的做法。
在进入市场的初期，许多人认为它“势必会引领科技潮流”，同样给予了他很高的期望。但是很快，用户和谷歌都发现了许多问题。其中最致命的问题，恰恰出在硬件本身，那就是 Google Glass 的发热和续航问题。
当时不少用户反馈，戴上之后不久，就能明显感受到发烫。而且开机一个多小时，就已经耗掉 80% 的电了。这对于一款定位在生活场景的可穿戴设备来说，已经不是“好不好用”的问题，而是“能不能用”的问题了。
当时让我印象最深刻，也很痛心的一条用户评论，是这么说的：“ Google 为产品做出了太宏伟的造势，但是到最后甚至没有实现最基本的功能”。
最终，在发行两年多以后，Google Glass Explorer 宣布停止更新迭代，回炉再造。
其实“交付与迭代”模式本身并没有问题。谷歌也确实利用这个模式，创造了很多成功的软件和服务产品。但是在硬件上面，这个模式就有问题了。
1
首先在“交付”上面，他在前期投入的成本和资源严重不足。在这一点上，谷歌和苹果，前期在测试和体验评估上的投入，就存在巨大的不同。苹果做一款产品，会派出成百人，上千人在全世界去测试，可能用户体验就要很长时间。但是谷歌在这方面，显然投入是不够的。
2
然后“迭代”方面同样有问题。软件的迭代模式，和硬件的迭代模式完全不同。
软件迭代里面有个概念，最小可变原型—— MVP（ Minimum Viable Product ）。这就导致了软件一周，甚至半周就迭代一期。但是硬件则不同，硬件迭代周期至少应该在六个月以上。所以这件事上，谷歌还是认为在硬件上，还是能用小型上市，快速迭代的逻辑，是完全不成立的。
总的来说，谷歌对于一个硬件，似乎不太清楚到底什么样的状态，才是“可交付”的状态，也低估了每一次“迭代”的代价和周期。换句话说，谷歌对硬件行业缺乏理解。
Google Glass Explorer 失败了，我相信打击到的不仅是项目组本身，更打击到了当时谷歌内部其他几十个硬件项目团队。在它们眼中， Google Glass 本应是极具希望的明星项目团队。但是就连这样的项目，都没能实现突破。那么对于他们这些甚至还没能正式启动的硬件项目团队，希望到底在哪里呢？
他们需要一个转机。
这个转机出现在了 2016 年 4 月，大家发现 Google 的企业伞形结构下，出现了一个新的部门—— Hardware division 。随后， CEO “劈柴哥”向大家宣布了自己的决定，他希望通过重组硬件部门，并且明言，"谷歌做硬件的核心目标，是让Google Assistant 能够应用在生活的方方面面"。
这背后的逻辑，其实是谷歌发现自己的核心业务——搜索引擎，受到了语音助手分流的威胁。那么它会被谁分流呢？被各种各样其他的语音助手分流。虽然 siri，bixby 这样的语音助手，在搜索 60-90 分内容的时候，远不如谷歌。但是对于用户来说，绝大多数的时候，他只需要 0-60 分就可以解决了。所以这个时候，他就面临了巨大的分流的可能性。
这种分流就非常类似于什么呢？非常类似于百度在中国互联网面对的情况。什么意思呢？过去百度是所有中国网民搜索的入口。
但是当移动互联网成熟的时候，比如说淘宝、比如说美团、比如说今日头条这种，本身具有垂直领域，海量内容的公司出现之后，用户在存在具体需求的时候，可能就不再选择百度了。
比如说当我想要一份产品的时候，我可能选择淘宝；当我想吃什么的时候，我第一时间想到的是美团和点评。
这种流量，原来都属于百度，但是现在都不属于百度了。这种“ in-app search ”，在垂直领域的内容上，是比百度的内容更加具有精度和深度的。
这种现象，就让百度在受到了巨大的分流威胁。这种威胁，是不是跟谷歌，在语音助手上所面临的威胁如出一辙呢？
所以谷歌在硬件部门重组方面，肯定是很有决心的。但是光有决心还不行，谷歌还需要一名经验丰富的军师，来操刀硬件部门的重组。
这名军师，便是当时刚刚从摩托罗拉离任的前 CEO —— Rick Osterloh 。在短暂的观察和了解情况之后，这哥们很快就开始了大刀阔斧的改革。他的改革目标只有一个——集结原来的散兵游勇，合兵一处，向既定的目标发起猛攻。
Osterloh 的改革很快就收到了效果。三年内，谷歌硬件产品的营收翻了三倍， pixel、google home 等硬件产品在市场上也基本站稳了脚跟。看来在改革之后，谷歌出现在过去硬件上的开发问题，都迎刃而解了。
然而理想很丰满，现实却很骨感，新硬件部门很快就遇到了自己的瓶颈。无论从市场影响力，还是从营收规模来看，谷歌在硬件重组后，依然没有办法实现很大的突破。难道谷歌做硬件部门重组，是个错误的决定吗？
其实做硬件部门重组，他是个非常必要的动作。问题出在了，这个 Hardware division 出现在了错误的位置。谷歌作为 Alphabet 的子公司，他的定位就是一家搜索主导的公司，他的人才储备，技术积累，开发流程跟硬件开发完全不一样。所以你在这个公司里面，设立一个硬件部门，依然无法解决面对资源争夺、运营目标偏差、生产机制偏差等一系列问题。
其实对于谷歌硬件来说，这个部门应该出现在 Alphabet 下面，这是谷歌唯一有可能做好硬件的方式。因为只有这样，才能在整个生态系统当中，设立一个独立的运营目标和生产机制，才能根本的解决这些问题。
所以我们这期讲了谷歌在做硬件业务上遇到的困难，实际上这样的困难，在许多业务单一的企业，在进行多元化发展的路上都会面临。这里面跟企业的创始人、文化和它的基因都有很多联系。
我们今天一期节目的时间，没办法展开讲。今后我们有机会，在其他节目里，再跟大家好好聊这个话题，好吧？我们轻松的聊，放肆的说，我们下期 Z-TALK 见。PEACE~
相关内容
微信扫码咨询专知VIP会员