从美团/知乎/拼多多等产品，洞察产品战略五重奏
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对高阶产品经理来说，产品战略是他们要深入思考的概念。而本文就借助七个互联网领域的成功产品，分析它们在产品战略迭代递进的策略，解析它们成为领域巨头的战略推进过程。
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议
全文共 10028 字，阅读需要 20 分钟
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什么是产品战略呢？
产品战略是高阶产品经理需要深入思考的概念。根据企业定位，聚焦核心用户群体，找到核心痛点，选好破局点和发力方向，制定产品路线图，并在实施中因地制宜，把握机遇，突出差异化和创新，通过价值杠杆分析锁定全新价值要素，寻找蓝海。这就是一般而言的产品战略规划过程。
下面本文通过对七个成功产品的观察和分析，来看它们是如何从细分领域切入，逐步迭代递进，在领域、地域和人群上不断拓展复制，最终成为领域巨头的战略推进过程。
这些案例也完美地在互联网领域实践了战略理论界两大经典流派：
迈克尔波特三大竞争战略：总成本领先、差异化、聚焦。
Chan Kim的蓝海战略：规避红海，寻找全新价值维度，创造蓝海。
我们先来看一个综合性案例，美团。
01 综合性案例 – 美团
十岁的美团，其崛起过程是个拍案叫绝的经典产品战略案例，近乎完美地体现了细分领域切入、持续深耕与创新、纵横双向延伸、线上线下循环，多领域交叉导流，再到地域拓展的产品战略。
阶段一：千团大战，体验制胜
美团是王兴在饭否网在被关闭期间，王兴为了维持辛辛苦苦凝聚起来多团队，效仿美国团购网站Groupon做的。
最初美团也像Groupon一样，一日一团，每天推出一个团购产品，但这种商品供应量，覆盖度和餐厅接待能力都是硬伤。
随后，美团渐渐过度到一日多团，更多团购产品同时上架，让更多的消费者有机会可以享受到O2O的餐饮团购。
美团第二步体验迭代，是从团购券的短期限时，过渡到长期灵活。
当时的团购产品，时效相对较短，有过期问题。这个时效限制虽然起到了一定程度的催促消费者消费的紧迫感，但弊大于利，不但消费者体验不佳，餐厅也希望能长期引流。因此，美团渐渐放开了时效限制，业务得到推动。
第三步迭代体现了美团的巨大创新魄力和战略眼光。
早期的团购产品有一种重要的盈利方式，就是过期作废的团购券，直接转化为团购网站的利润。
2011年千团大战最白热化的阶段，美团忽然推出“过期退款”，用户买的券过期后，系统会自动退款（别闹，你账户里的钱三年后才到账是系统还不太稳定）。
这步魄力惊人，牺牲短期利益的操作，解决了消费者的巨大痛点，让美团平台用户急剧飙升。虽然竞争对手强烈抗议美团利用资本碾压行业，但大家也看出这是竞争的胜负手，只能在悲愤中纷纷跟进。但为时已晚，美团的市场占有率大幅提升，为团购大战胜出奠定了基础。
那你可能会想，这步操作一定损失很大吧？
事实上，千团大战时大家都在拼命烧钱，打广告，做补贴，开支巨大，但美团创造性地把钱用在了解决最核心用户痛点上。当然，关键时刻获得阿里的巨额投资也是运气因素。但如何使用投资，则体现了战略眼光。
到这里，模式上的持续创新让美团的用户体验完成了极大提升，在千团大战中杀进前三，强势崛起。
然而，这只是第一步。
阶段二：覆盖攻坚与差异化合作
美团下一个重要步骤，就是解决餐饮团购商品供应量的问题，这让美团最终成为团购网站龙头。
2011年底，美团请到了阿里中供的灵魂人物干嘉伟，明确了“解决供给”的战略，相应制定了“狂拜访、狂上单”的战术，在全国挑选优秀销售，组建了地推团队，随后疯狂逐街扫荡餐厅，完成快速签约和产品上架。这一步极大地解决了供应和覆盖度问题，随着大量产品上架，美团在2012年中终于问鼎团购网站的龙头！
后面的战略迭代更加精彩。随着海量商户的入驻，美团制定了“头腰尾”策略，把商家分成了三段，推行差异化的合作策略。
商家分类打法
（1）头部商家
对于头部商家，比如必胜客这种，拥有著名的品牌和海量的客群，并不靠团购网站带客，入驻平台意愿因此较为薄弱。但一旦入驻，可以带来巨大的流量。
对于这类商家，美团进行死缠烂打式的重点销售，承诺很高的销售目标并预付款项，确保商家收入。同时进行补贴，即使商家不打折，美团也能做出折扣。在此推动下，美团成功签约大量头部商家，把他们背后的消费者大量引入平台。
（2）腰部商家
腰部商家主要是指交易额占比相对头部商家要少，但依然拥有很好的品牌和消费者基础的商家。此类商家数量较多，用户群体总量也不小。
对此美团的策略是作为流量品类，大量签约，并尽可能通过流量倾斜等优惠政策来签署排他协议，换取在美团平台的独家入驻。
（3）尾部商家
尾部商家简单理解就是街边小店，单店顾客少，但数量巨大，地域覆盖广。
对此类商家，则保证尽可能多地抓到线上，强调覆盖度，并提供工具，让商家自主上单，自助式服务，减少地面销售人力，提升上单效率。
在头腰尾策略的支持下，尾部覆盖度迅速提升，交易额得到迅速增长，同时在头部商家与其他团购网站形成战略相持，并通过平台流量规模逐渐胜出，而在腰部商家处通过独家排他策略，渐渐形成相对优势。
经过这个阶段，美团在团购网站的霸主地位基本形成。
阶段三：线上线下双向导流
在成为线上团购霸主后，美团继续狂飙突进。
大家可能还记得，大约在2014年前后，很多餐厅的餐桌上都开始出现团购网站二维码，上面写着“扫码买单享折扣”之类。
大家可能很好奇，既然是线下顾客，单也已经成了，明显不是O2O，这么赤裸裸地抓顾客，餐厅飞单（即怂恿团购网站引来的顾客在线下直接买单）还来不及，怎么会肯让团购网站贴二维码捕获顾客？
当时我正在携程负责美食业务，跟餐厅也有这样的沟通。互联网企业会给餐厅承诺，把餐厅向海量线上用户曝光，提升翻台率，很多餐厅已经看到了线上强大的带客能力，纷纷同意合作。
这样，大量的线下流量被抓取到线上，成为团购平台顾客，再从团购平台被分发到千千万万的餐厅，形成了双向循环，又一次让美团流量有了大幅突破。
阶段四：T型发展战略
发展过程中，美团确定了T型发展战略，从一个顶级的团购平台向一个综合性的生活服务平台迅速演化。
所谓的T型战略，它的一横是指主业务平台–餐饮团购平台，一竖则是能够独立出来的垂直细分领域。
团购平台上美团已经聚集了巨大的流量，就像已经有了肥沃的土壤，可以开始种植一颗又一颗的树，也就是一个个全新的垂直领域。
第一“竖”美团选择了电影，推出了猫眼电影。因为电影是典型的高频场景，并且IT化程度已经很高，系统对接容易，消费者也已经被教育好了在线购票的习惯。
随大量影院接入平台，餐饮顾客被大量曝光和导流到电影业务，迅速提升了销售，建立了有力的基础，同时，电影顾客也被有效地引导到周边餐饮，两个领域交叉导流，相互扶持，平台进一步壮大。
电影之后，酒店、旅行、门票、亲子、丽人、外卖等大量垂直业务被陆续开发，与团购平台相辅相成，相互输送流量和顾客群体，打造了全方位的生活服务场景，顾客规模也到达了下一个数量级。
T型发展战略的中后期，我们看到美团接入外卖和共享单车，这些高频生活刚需，保障了顾客的黏性与留存，让美团在生活服务领域所向披靡。
记得当年我们曾经认为百度解决了人与信息的链接，阿里解决了人与商品的链接，但人与服务的链接非常碎片，还没有巨无霸出现。今天可以认为，美团已经成为了人与服务链接的巨无霸。
阶段五：独霸生活服务市场，转入产业链深耕
后面的故事大家就比较熟悉了，就是美团点评大战，并最终牵手。随后，新美大从以用户规模增长为核心，转向以服务深度为核心，深入整个产业链的深耕细作，与行业深度融合，介入到营销、配送、IT、供应链、金融等业务层面，为商户赋能。
2014年前后美团在三四线城市餐饮团购占据绝对统治地位，总体上美团大约占据了近60%的团购市场。而大众点评在一二线城市也拥有较高的占有率。随后，美团发力高线级城市，而点评也在腾讯的支持下向美团后院-低线级城市发力，正面激战。
美团点评正斗得火热，百度忽然狂砸200亿补贴糯米加入战团，战争进一步白热化。几个月后美团、大众点评在资本的撮合下牵手（后简称为“美大），鲸吞团购市场八成份额，糯米彻底失去了威胁（感觉百度真有点衰）。
常说老大老二恶战，老三老四在旁中弹倒毙。这个例子里老大老二闪婚，老三哭晕在民政局门口。
完成了团购领域的绝对统治后，美大转入深耕，提升行业效率，垒起高高的城墙。此时唯一要操心的，就是边界放在哪里。后面把团购、外卖、酒旅、出行等几个事业群倒腾过来倒腾过去，也体现了庞大复杂的横向多元化业务，战略把握难度极高。
这个案例在聚焦、循序渐进、创新、差异化、领域拓展、行业深耕等各个方面，都体现出了一个近乎完美的战略设计和把控能力，同时也不乏随机应变做出战略的灵活调整，最终打造了新美大这样一个超一流的生活服务平台。
02 产品战略五重奏（1）：由内而外
我们先来看产品战略第一重奏，由内而外。
所谓的内，就是先修炼好内功，积累优质内容，沉淀精英型种子用户，奠定内在的基础和调性，随后逐渐外延，通过用户群体拓展和领域延伸，不断提升用户规模，增加产品覆盖度，最终实现全面变现，达到盈利诉求。
这个案例就是知乎。
阶段一：苦练内功
知乎的第一个阶段开始于2011年。成立之初它邀请了一批顶尖的行业大咖入驻，比如李开复（知乎主要投资人），薛蛮子，徐小平，雷军等很多投资、媒体圈名人，作为内容生产的种子用户，提供了很多精品级的内容和问答，奠定了知乎产品的基调。
知乎在初始阶段是封闭运营的，用户必须要有邀请码才能注册知乎账号，然后获得与大咖互动的机会。而邀请码的传播和扩散，都是通过种子用户进行的。人以群分，优质用户的圈子也往往都是优质用户，所以那个阶段整个用户群体都极其优质，少而精。
那时的知乎，高高处在互联网鄙视链的顶端。
阶段二：开门迎客
经过将近两年的封闭运营，知乎在2013年初进入第二阶段。开放注册，用户快速增长，内容迅速增加，质量也开始变得良莠不齐。
因此，知乎相应做了两件事：
知乎开始推出《知乎日报》，因为内容变得多而滥，因此知乎根据文章的质量和热度，精挑细选，整合成知乎日报，帮助读者锁定精选内容。
知乎开始建立内容净化机制，比如文章根据热度进行动态排名，根据问题和回答的被赞或者被踩数量来确定文章的曝光情况，以及是否折叠；还有反作弊机制，来防范内容复制和高频密集发布。
这个阶段，知乎的产品策略就是大幅推广，并对内容进行高效管理，确保大多数人看到的内容质量不出现大幅下降。
阶段三：全面爆发
随着用户规模的迅速增加，以及推荐和反垃圾机制的成熟，2015年前后知乎进入第三阶段。
知乎在这个阶段的产品策略变化，是开始迅速地拓展领域，从最初的IT、商业，拓展到体育、艺术、电影、娱乐、时尚等很多大众化领域，用户群体随之进一步急速增加。
此时，用户群体已经变成普罗大众，各种劣质内容纷纷出现，数量趋于海量。知乎的推荐系统在此阶段逐渐成熟，就像现在的今日头条内容推送机制，会根据用户偏好来精准推送优质内容，并根据效果数据（比如点击量、阅读时长），进一步决定后续推荐规模。
此阶段，知乎全面完成了反垃圾系统“悟空”，针对莆田系、找小姐、小广告、骚扰私信、恶意刷赞类信息进行自动识别、屏蔽、删除和账号封禁，处理准确率超过99%，用户体验得到有效的保障。
阶段四：知识变现
最后一步当然是变现。所有商业模式最终都是要赚钱，知乎也不例外。
2017年前后，知乎上线知乎书店，Live讲座、付费咨询、付费专栏、收费会员等众多知识变现类产品。
这个阶段，中国消费者尊重版权，为内容付费的意识和习惯已经渐渐养成，知识变现在得道、喜马拉雅等一系列领军平台的推动下，市场已经渐渐成熟。知乎作为优秀的知识平台，此刻开始全面变现也就水到渠成了。
这个案例非常典型地体现了“由内而外”的产品递进战略：
以种子大咖和受邀用户作为起点，开始封闭运营，沉淀优质内容，平台调性建立后开始拓展用户群体和领域，并不断发力内容管控和推荐机制，在UGC和PGC规模迅速提升的情况下，用技术和系统来设置用户体验的底线，最后知识全面变现，商业目标水到渠成。
03 产品战略五重奏（2）：单点突破
下面我们再来看一个战略突破点选择的经典案例，高德地图。
随私家车迅速普及，城市不断扩大，人口流动加剧，手机地图成为了一个大家日常频繁使用和依赖的刚需。据2019年底的数据，高德地图日活突破1.15亿。
在手机地图获得了大量忠实用户后，高德把商业产品和地图POI做了链接。
比如查询餐厅，下面会出来团购券；查询酒店，下面会出来优惠订房入口；查询景点，下面会出现购票链接，当然最自然的是路线查询后，打车按钮就在旁边。
不难看出，地图是一个完美的流量入口，把用户查询的目标地址和对应的商品或服务链接起来，需求挖掘精准，体验自然顺畅，远胜各种信息流里简单粗暴的硬广。
高德地图的产品战略，全力把地图产品做好，是第一步，也是决定性一步。有了准确的地图数据和良好的使用体验之后，等用户形成了稳定的使用习惯，通过地图逐步进入各个O2O领域，挂接与地点有关的O2O商品，就非常自然和水到渠成了。
这个案例比较简单，核心是切入点的选择和商业元素的加入时机以及方式。
类似的案例还有携程，脱胎于早年的旅游论坛，当论坛聚集旅行者人气后逐渐开始售卖酒店机票类的OTA商品，最终成为中国OTA龙头。切入方式上，地图链接O2O业务是极为自然顺畅的方式。不过缺点是培育和变现过程较为漫长。
04 产品战略五重奏（3）：锚点绑定
下面再看一个商业模式创新的案例。它所开创的通过优质耐用高频硬件亏本销售来绑定用户，随后实现长期用户变现的商业模式，可谓极为精彩，该策略本文称之为锚点绑定。
这个案例就是乐视。
阶段一：布局内容产业
乐视在2004年成立之初，定位网络视频内容行业，2007年开始大力布局版权，采购大量电影电视剧的网络版权。到2009年中国政府加大互联网版权保护力度时，乐视已经拥有大量内容版权，价值飙升，在2010年成功上市。随后，乐视成立乐视影业，并且开始布局体育、文化等产业。
乐视内容产业布局
这个阶段有很多网络视频企业，比如优酷、土豆、PPTV，爱奇艺，都拥有强大的内容体系，也有非常多的网络影视内容提供商，有版权的没版权的，多如牛毛，竞争激烈。乐视此时还没取得绝对优势。
阶段二：硬件锚点绑定
2014年前后，乐视进军智能电视领域，推出乐视超级电视，以互联网内容服务作为核心，反向整合智能电视产业。
这是关键的一步。乐视以亏本的惊人低价销售大屏智能电视，定价只有市场同级产品一半甚至更低，且品质毫不逊色。
在中国这个价格非常敏感的市场环境下，这个定价策略让乐视电视成了爆品，获得了极高的市场关注度和海量的销售。
我们知道，电视是个耐用品，打开频度高，使用寿命长，更换频率远比手机要慢，普及率更是非常高，每天的使用时间往往也很长。
所以，把一台电视卖给一个用户，占据了他的客厅或者卧室，可以认为等于在很多年里绑定了这个家庭——这台电视就类似于船锚，在用户这里扎住了位置，打开了窗口。如果它再进一步变成商业入口，无疑会有美妙的前景。
大家想，分众传媒在部分楼宇的电梯里安装了小屏，大家只是路过顺便看一眼，就能坐拥如此之高的市值，何况是进入了千家万户的乐视超级电视？
阶段三：长期用户变现
在大量用户被绑定以后，结合乐视一直以来大力投资构建的内容体系，为此刻的流量和商业变现提供了坚实的基础。
比如，电视启动过程中插入广告；售卖收费会员，根据内容类型，建立差异化和多元化的付费体系；对电影、电视剧、综艺节目收费；在各个栏目做广告；进行品牌宣传合作；通过电视应用商店来向提供应用的企业收费；做在线购物商城；当然，还可以为乐视的其他业务线进行导流。
我查了一下2015年乐视的业绩报告，营收130亿，其中终端业务收入61亿，会员业务收入38亿，广告收入26亿，净利润达到5.73亿。
在视频行业普遍亏损的时期，这样的业绩可谓十分耀眼。此外，被电视绑定的用户，流失风险会比较小，变现长期可持续。
虽然整个过程颇用了几年时间，但整个战略发展过程清晰，从建立内容体系，获得版权，再到推出优质低价耐用硬件绑定用户，最后完成用户的全面变现，整个过程里它的锚点绑定策略，是个教科书式的亮点。
05 产品战略五重奏（4）：群体延伸
下面这个案例，用精心设计的极有针对性的产品玩法和定位明确的商品，通过社交手段从特定用户群体切入，然后快速拓展到更大的群体和地域范围，进而占据巨大的市场。
这就是拼多多。
阶段一：从低线级城市崛起
今天如日中天的拼多多起步于2015年，通过拼团、砍价这类全新的获客玩法走上电商舞台。
当时有两个千载难逢的机遇：
智能手机和微信的快速普及，催生了移动和社交的风口，为社交电商的崛起提供了土壤；
阿里巴巴在美国上市后，淘宝开始大力清理商家，平台流量成本也迅速飙升，由此海量商家出走淘宝，很大一部分被拼多多所承接。
在这两个因素的推动下，拼多多开始高速成长。
拼多多从早期阶段开始，突出的特征就是廉价，以低价占领消费者心智。同时，拼多多逐渐推出很多社交玩儿法，比如砍一砍、领现金、小游戏。
这些社交玩儿法，有两个特征：
可能获得少量的利益；
花时间，很花时间，非常非常花时间，并且需要大量分享和传播。
大城市和小城镇的消费者，有些差异很大的方面：
时间
价格敏感度
社交圈子特性
小城镇上下班的路一般不远，通勤成本低，同时价格敏感度高，大城市反过来，路远，工作忙，压力大，时间紧张，但消费力强。此外，小城镇社交连接相对紧密，圈内信任度高。
这些差异，决定了拼多多用时间换取少量利益的玩儿法，会更加切中小城镇消费者的偏好，而这里相对大城市来说又是电商的蓝海，巨头的非核心地域，所以在千载难逢的机遇下，拼多多快速在低线级城市拓展。早期它的主力客群有“小镇青年”之说，当然也包括小镇中年。
阶段二：进军高线级城市
拼多多向大城市渗透的第一步，是特性与“小镇青年”接近的低端消费者。
高线级城市消费者也有很多处于低端，比如蓝领工人、服务业人员、学生、收入微薄的中老年人。消费特性上他们和拼多多核心用户群体相似，除了时间未必充裕。
拼多多的低价商品和分享利益的社交玩儿法，也迅速被该群体所接受，也包括清仓、高仿、A货，满足了他们低价用名牌的面子需求。
同时，拼多多大力建设农产品直达，除了厂家直销低价品如9.9元包邮商品，也可以用远低于市场价的价格买到产地直销的绿色农产品，这不但吸引低端消费者，也切中了中高端消费者对于高性价比和绿色产品的诉求。
阶段三：渗透中高端消费群体
今天拼多多应该正在这个阶段。近年来拼多多在高线级城市大规模包下公交、地铁和闹市区的广告牌，赞助中国新歌声甚至春晚这样的顶级综艺节目，增加各个品类高端品牌的入驻，并且大力补贴像iPhone这样的准轻奢商品，和亚马逊海外购展开合作引入国际商品。
这些商品定位的变化、广告、补贴和合作，明显是加强向中高端客户群体的渗透。
统计数据上我们可以看到，近年来拼多多在一二线城市的占比快速提升。
商品保障体系上拼多多也不断投入，在服务和保障上不断努力，而这是拼多多有机会赢得大城市中高端消费者的关键所在。
阶段四：提升定位，覆盖全域消费者
可以相信，在未来，拼多多会继续发力品牌合作，增加轻奢和高端消费品类，不断提升服务和信誉保障体系，提升商家门槛，清理假冒伪劣商家和商品，打击无货源店群这种纯投机行为，调整乡土气息浓郁或者体验恶劣折腾用户的玩儿法，努力渗透高端消费者群体。
虽然拼多多平台存在基因里的调性问题，而且在向中高端群体进军的路上会迎面遇到京东、天猫和淘宝的强力狙击，定位与淘宝出现重叠，但在成为真正的一流电商之路上，拼多多不可避免要拥抱高端消费者群体。
纵观整个演进过程，拼多多是通过商家及商品定位、心智抢占、产品玩法、渠道建设、广告营销上层层推进，逐渐覆盖不同特性的消费者群体的。
其崛起赶上了难得的时代机遇，也有鲜明的战略演进脉络，并通过清晰的定位避开了红海，在“商品、服务、体验”三大零售要素之外挖掘了未被巨头重视的多重价值要素，从而成功占据了蓝海，是蓝海战略的一个经典案例。
06 产品战略五重奏（5）：圈层建设
最后我们再来看一个通过圈层亚文化打造，以精准场景链接人、信息、商品，并良性循环的圈层建设产品战略案例。
所谓的亚文化，就是指在一个特定领域，围绕着一个特定的目标、特定的信仰、或者特定的偶像，具有共同语言的人群逐步凝聚起来，并且渐渐在这个群体（也叫圈层）中迭代出个性鲜明的特定文化。
典型的比如小米的米粉，明星的粉丝团，各类车友会，马拉松跑团，萌宠爱好者，等等。
在这个群体之中，有特定的价值观、文化和信仰，受某种特定目标所激励。如果准确命中，就可获取巨大的场景溢价。
比如，当初罗胖曾经推过罗辑思维神秘图书包，6本神秘书籍卖499元的高价，到手之前谁都不知道是哪六本书。结果开卖一个半小时，8000套全部售罄，还有很多人在罗辑思维公众号里求购，一书难得。
罗辑思维神秘图书包
有些商家把这当成了商机，不久有淘宝店挂出了该商品，定价998元。没想到一直降到300块，依然无人问津。这就是场景错配，结果是灾难性的。
正所谓“你之蜜糖，我之砒霜”，这里真正售卖的不是商品，而是圈层文化和信任背书。这就是亚文化带来的场景溢价。
Keep和薄荷健康
下面我们结合一个用户的入坑过程，讲一下Keep和薄荷健康这两个健康类应用的产品崛起之路，或者说，圈层建设之路。这里面体现了清晰的产品战略。
健康、减肥是当今白领甚至全民的热点。一个用户入坑往往始于某次受触动后，比如，小胖体检发现脂肪肝、被女友嫌弃、裤子穿不上，忽然产生了减肥的念头。
随后，他开始做些简单的节食或者健身，比如跑跑步，晚餐少吃一点。
很快，他开始关心怎么做更科学，于是和朋友交流，泡论坛，下载Keep学习更规范的健身动作；下载薄荷健康，看节食攻略，了解食物的热量。
这一切往往是从免费的开始，直到某次小胖想听详细的动作讲解，发现需要买Keep会员或者课程；再或者他知道了除了减少卡路里摄入，还需要了解自身的BMI，脂肪等级，基础代谢量这些数据，以科学地控制摄取与消耗的平衡，那就要买健康秤测量。
于是，小胖成了会员、课程、健康秤、甚至运动衣、运动器械的消费者。
顺便提一下薄荷在这里的一个漂亮的骚操作，就是它可以根据你的身体数据自动推荐热量匹配的饮食，但app只能连接薄荷健康秤获取输入。
这样，不但绑定了app用户与自有商品，还获得了场景溢价（薄荷健康秤比同精度商品贵不少）。
Keep也有场景溢价，但它没有构成这种强连接，只能靠消费者“Keep的器材应该比淘宝货更专业吧”的认知来实现溢价。
随着小胖越来越有热情，参与Keep、薄荷发起的一次次挑战，成为高频活跃用户，生产UGC，不断参与社交传播，成为了圈层一员，不断消费着也不断为圈层作出贡献。
这一切围绕着圈层亚文化不断循环，人、信息、商品在社交的推动下不断打通和升级，除了带给大家健康，也造就了无限的商机。
总结一下。Keep和薄荷健康从直击痛点的免费优质内容开始，聚焦细分领域，聚合特定人群，通过精心设计的社交方式，打造圈层文化，不断驱动群体的发展壮大，获得口碑和传播，并且构造精准消费场景，代入商品和服务，获取圈层文化溢价，逐步且源源不断地创造营收。
07 总结
本文给出了产品战略迭代递进的五种途径。其基础是MVP，持续推出消费者喜爱的产品，并且根据消费者反馈和业务数据不断验证和调整方向。
在此基础上：
发展过程可以参考知乎，先练好内功，再迅速扩张。
切入点选择可以参考高德，从商业连接性极强的起点单点突破。
用户留存和变现上可以参考乐视，通过替换门槛很高的价值锚点绑定用户，实现长期变现。
领域拓展上，可以参考美团，在一个垂直领域打下坚实基础，并有逻辑地横向拓展，构建平台，业务之间交叉导流相互扶持。
人群拓展上，可以参考拼多多，从种子人群开始，农村包围城市，打下坚实基础后不断外延，持续渗透（但这需要解决基因和调性的问题，而这有可能是个巨大难点）。
圈层建设上，可以参考Keep和薄荷健康，从群体核心痛点切入，构建精准场景，打造圈层亚文化，并将顾客、商品和内容不断代入，商业目标水到渠成。
过程中，战略方向清晰，执行坚决，因地制宜，把握突现的机遇，大胆创新，优先级决策和资源配置紧扣战略目标，直到最终实现愿景。
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