90后清华学霸，开了个宜家范儿家居建材超市，一年要卖14亿

刘羡然认为，如果一定要对标的话，住范儿在模式上最接近的是美国的HomeDepot（家得宝）。                    

作者丨苏敏

编辑丨房煜

图源｜受访者

家居装修的坑有多深，只是买个床垫，陈晨就已经深有体会。

 

她先在工作日下班后去了趟家居卖场，却吃了闭门羹——传统卖场晚上7点就打烊了。后来加了几个床垫品牌的销售微信，对方不断报出的跳水价格却让她十分怀疑：一款床垫开始报价两万多，隔天打折到一万多，再过两天折后价甚至不到一万。

 

社交媒体上，说起装修的血泪史，陈晨的经历只能算小巫见大巫。

比如，明明是精装房，却还缺那么多东西；装修签单时900元一平米，开工后全是付费增项；逛了半天，砍了无数价，预算只能买半屋；挑个马桶，各品牌尺寸都不一样，加了20个微信，销售都说自家好……

 

在住范儿CEO刘羡然看来，这些痛点背后，是整个行业处于制造本位的卖方思维，导致流通效率低下，也就是典型的大行业小公司。

从商业模式上来说，目前国内的家居卖场多采用租赁制，各品牌单独运营，没有多品牌一站式运营、类似超市的家居建材零售商，而刘羡然希望，住范儿能成为破局者。

 

很多人了解到住范儿，是从改装出租屋的自媒体内容开始，目前住范儿的自媒体矩阵覆盖15个平台，全网粉丝超过2000万。接着，住范儿做起了整体装修业务，并开始涉足供应链上游。2020年疫情之后，住范儿又搭建垂直电商，通过团购、直播、远程课程等方式卖货。

 

今年3月初，住范儿超级家居mall正式营业，面积近20000平方米，上下两层，产品包括建材、家具、卫浴、电器等在内的家装需求全品类。

在自媒体、装修、电商领域，住范儿已经做得风生水起。而开一家新零售大店，前期投入成本就需要一个亿，住范儿为何一定要开大店？这家店又有什么特别之处？

 

 

宜家的体验，家得宝的模式

 

住范儿超级家居mall位于北京市丰台区新业广场，而附近的十里河正是北京知名的家居建材聚集地，方圆2公里内就有传统家居卖场。

 

开店的过程并不容易，刘羡然告诉创业邦，选址是开这家店最难的决策之一。前后花了9个月时间，前3个月在摸索和调整需求，后半年是单纯的寻找和围绕租金的谈判。

 

沿着住范儿超级家居MALL的动线逛下来，多少会有点逛宜家的感觉。原因可能在于一层的样板间和全场穿插着的大量情景间。

 

和宜家相比，住范儿的样板间更接地气。比如典型的“老破小”一居室，面积在40平米左右，户型狭长，如何改造利用空间，在北京有过租房或买房经历的人，对此都非常有感触。

 

另一片有特色的体验区是睡眠中心，这里不仅卖床垫，还有试睡体验间，从床垫、枕头、被子、窗帘、温度、噪声控制、暖光、防蓝光、保持清洁共九个方面来打造舒适的睡眠环境。

 

场景的打造让住范儿区别于传统的家居卖场，在这里，产品按照品类而非品牌来陈列。将不同品牌的所有产品放在一起，更容易体验出其中的差别。每一个细分品类，会有3-4家品牌或者工厂，分成传统品牌、新锐品牌、厂牌几个梯队，

 

比如在卫浴区，所有的马桶、花洒、龙头都按照品类陈列。其中，龙头又分台上龙头和台下龙头，这两种龙头分别适合什么样的浴室柜，有卫浴的选配师提供建议，可以选择A品牌花洒+B品牌马桶。同时，花洒、龙头可以在试水台或者体验间直接试用。

 

品牌方面，不同梯度的品牌能覆盖更全面的消费需求。比如新锐品牌在设计方面更紧随时下的流行趋势，而厂牌主打的则是性价比。住范儿通过调研发现，对品牌的认知是分年龄层的，年轻人容易会被新锐品牌的设计以及厂牌的价格打动，这也是住范儿与传统家居卖场的区别。

 

除了一些家具有库存外，住范儿的大部分产品都是中转逻辑。因为大件商品消费者不可能现场带走，下单后住范儿会从周转仓或者直接从厂家发货。还有一些场景则需要定制，比如全屋定制或者窗帘定制，也不存在库存压力。

 

在定价上，刘羡然表示，虽然不能保障一款产品在任何时间、跟所有渠道相比，住范儿一定是最低价，但住范儿主张的是明码标价，做到价格透明。

 

此外，全场也有一些专供款以及工厂的直供产品，加起来大概能占到全部产品的三分之一，这些产品是直接对接工厂，中间环节没有其他费用产生，已经做到了极致的性价比。

 

住范儿店内还有一些自己的特色，比如全场有四个直播间，社区团购的基地被转移至此，通过直播的能力，打破线上线下和地域的边界。

 

在细节上，样板间包含大量内容和文案，在产品选择和搭配组合上，也有很多知识点的小提示，这些都是住范儿做内容的延伸。

 

刘羡然认为，如果一定要对标的话，住范儿在模式上最接近的是美国的HomeDepot（家得宝）。后者是美国最大的家居零售企业，以仓储式商店的形式，一站式为顾客提供最实惠的家居购物选择，一半以上的商品直接从厂家采购，保证低价。

 

但他强调，只是一定程度上相似。中国的市场是不同的，而且住范儿除了零售还有其他业务线，它们同样重要。

 

从装修到零售

 

住范儿成立于2015年，最初是做出租房改造，案例被分享到网上后引来很多关注，于是顺势推出了自己的自媒体内容。

 

重决策、低频次的消费特征决定了家装行业高昂的获客成本，而到住范儿真正开始做装修之后，流量来源反而已经解决了。

 

住范儿的装修跟传统的家装公司不太一样。因为用户中年轻人占大多数，他们更偏好颜值高的产品。但住范儿发现，市场上已有的瓷砖、地板、橱柜、吊灯等整装配套产品，很难满足这样的需求。所以从2017年开始，住范儿就想找一些工厂，根据自己的需求去定制产品，在有颜值的同时还要保证品质。

 

在广东、浙江有家装产业集群，能找到大型的生产商。但刘羡然真正去到当地之后，进展并不顺利。住范儿成立时间不长，体量也不大，很多厂家根本没有听说过。

为此，住范儿一方面花了很多心力，去跟对方建立信任的关系；另一方面也咬牙花了一些前置资金，支付定制产品的预付款。

 

“我和当时的供应链负责人、产品负责人，白天见3、4家供应商，晚上开会，这样一家家工厂跑出来的。”住范儿团队实地考察过的工厂超过2000家，刘羡然个人就去过500多家。

 

在这个基础上，住范儿还做了大量的产品研究，积累了65个细分品类超百万字的研究报告，内容包括从产品的各项标准，到如何区分它的功能性，再到小红书上最流行的元素，以及天猫、居然之家等不同渠道的产品价格。

 

而这些积累，甚至让住范儿孵化出了一个床垫品牌“半日闲”，价格在数千元，但质量可以对标2万元左右的同等产品。

 

有了前端供应链的能力，同时也受疫情影响线下装修业务暂停，住范儿在2020年初推出了以团购为主的电商业务。通过电商运营，刘羡然发现，相比于整装套餐，电商团购的转化率要高得多。

 

住范儿的装修套餐，价格在10万-20万，用户可以选择“设计服务+施工服务+所有主材（瓷砖、木板、木门、衣柜）”，两个半月完工。

 

这些用户基本来自住范儿官网，但从电话咨询到最后购买套餐，转化率只有5%。很多用户来咨询，并不是要做整体装修，他们可能想做精装房改造，也可能只想买一套橱柜。

 

而住范儿的团购有电器团、卫浴团、窗帘团等，只要用户进入团购群，就会有限时特惠。这些加入私域社群的人，100人中有50个会消费。算下来，转化率能达到50%。

 

数据为刘羡然开线下店的想法提供了有力的支撑。也就是说，只靠服务去带动商品，其实是很低效的。而在家居建材零售行业，仍是靠制造商驱动的，从制造商到代理商，再到代理商进入大卖场，经过层层加价，加价率可以达到3-4倍。

 

而对比美国的产销分离模式，由不同品类的工厂生产专业的产品，零售商进行多品类的综合运营，协同强效率高，终端加价率是1.5-2倍。

 

因此，住范儿想要从消费者的角度去切入，作为买方代理。“这是一个满足客户需求的进化过程，首先当客户看到内容觉得不错，就来找我们装修，装修之后有很多产品要采买又不知道如何选择，我们帮他选完之后，还希望有实体店来体验，这也是顺理成章的。”

 

住范儿B轮领投方启承资本执行董事万晓告诉创业邦，他接触到住范儿就是自己有装修需求，但由于之前的装修经历并不愉快，所以开始在网上看装修攻略，阅读到很多住范儿的内容，且使用了他们的产品和服务。

 

在万晓看来，这个行业一直以来的最大挑战，是低频次、重决策导致的高获客成本。而住范儿通过很强的内容创作和输出能力，让吸引潜在顾客的内容部门变成了利润中心，而非成本中心。同时，住范儿通过开展线上+线下的零售业务，提高了流量转化效率。因为装修是需要预付款的，零售加服务的模式就能创造很强的现金流。

 

“启承作为一家专业的消费基金，我们一直研究零售的几个关键点，就是怎么降低获客成本，怎么提高商品性价比，怎么解决现金流稳定性的问题。当一个零售商的产品性价比高，现金流强，又能不断以很低的成本获客时，业务的飞轮就能转起来。”

 

没有必要成为谁

 

清华毕业的90后，却在做装修。无论是年龄还是教育背景，刘羡然置身于传统的装修行业，和周围从业者都有非常强烈的反差感。

 

但在他本人看来，恰恰是这样一个行业，市场够大，痛点够多，赛道够长，又没有互联网巨头，是一个值得投入很多年去长期坚持的行业。

 

这也源于他第一次创业的经验。刘羡然在大学期间就开始创业，主要做学生口语的在线陪练。但很快就摸到了行业天花板，公司被美联英语收购了。

 

不过，刘羡然并没有将住范儿定位为互联网公司，而是认为自己在做家居建材的生意。重要的是，在这个行业内，有很多专业性较强的工种，而住范儿同时还有做内容和社群，如何管理不同年龄不同背景不同工种的员工，是一个很大的挑战。

 

刘羡然提到，无论是面对做社群运营的95后，还是做工程的70后，首先要摆正心态，“当你觉得他们跟自己不一样的时候，管理就会很难。”

 

第二，在心态好的基础上，认知非常重要，更直白地说，就是懂不懂行。 在头两三年，刘羡然可能有很多困惑，但他的学习能力非常强，随着专业度的加深，已经可以跟业内人士对话。

 

在这家店开业之前，刘羡然将商业模式讲给供应商、投资人以及员工听，讲了不下200遍，但他觉得大家对此都是一知半解，将信将疑。

 

他为此痛苦了很长时间，“这是一个没有出现过的模式，很难通过PPT就让别人理解。而且大家会质疑，到底能不能成，包括建店的项目组都不相信3月1号能开业，因为11月才动工了，期间还有春节和冬奥会。”

正式营业之后，刘羡然终于觉得，没有那么高的解释成本了，“现在只要花半小时简单逛一下，大概就能知道业务情况，这是之前我花一个半小时讲PPT都做不到的。”

 

在刘羡然的计划里，这家店要做到年均10万元的坪效，14亿的年销售额，在今年内能跑通模式。“如果这个模式不跑通，或者很久才跑通，对企业伤害很大，第一企业承受不了这么大的成本，第二是消费者会有不好的印象。”

 

在跑通模式之后，预计到2025年，住范儿将在北京、上海、成都开出超过十家新零售大店，实现100亿的销售收入。家居建材消费并不高频，自营开线下店无疑会增加巨大的成本，且如果不具备规模效应，线下店的覆盖范围和品牌效应将十分有限。

 

在这个过程中，住范儿要面临的挑战也不少，建材家居不同于快消品，很重服务，“真实的体验”是消费者购买决策中一个很重要的因素，口碑也会影响本地居民的信任和长期的经营效率。在自营模式下，住范儿需要真正了解10000+SKU并有效服务客户，保障良好的体验。

 

比如，住范儿此前的核心消费者是年龄在25-45岁之间、以刚需和改善房为主的群体，但在开业之后发现，来店里逛的老年人也不少。而老年客群的需求和新中产的需求很不一样，怎么针对这些此前没有覆盖到的群体进行运营，住范儿也会根据实际经营情况不断做调整。

 

对于与居然之家等家居零售企业的竞争，刘羡然直言，整个中国泛家装行业的产值接近5万亿规模，在如此庞大的市场中，他们目前没有很直接的竞争，传统家居卖场更多的是做中高端市场，而住范儿切中的是大众市场。

 

同样，因为市场足够大，商业模式也不同，刘羡然认为，住范儿既不谈颠覆，也没有必要成为谁。“我不太喜欢改造行业或者颠覆行业，这样的说法没有敬畏心。更重要的是向内的创新，你比别人价格便宜一点，导购实诚一点，就多了一些竞争力。”

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