高管招聘中,CEO和HR谁是第一责任人?企业发展早期,如何吸引牛人?如何判断是否合适?怎样看待内部培养和外部招聘的关系?在联想控股旗下君联资本2017年CHO年度论坛上,三位CEO与三位HR负责人围绕上述问题展开讨论。精彩内容与您分享。
论坛嘉宾:
楼小强 康龙化成总裁/COO
薄俊辰 楚楚街CEO
李 明 音米眼镜CEO
吴 嫚 薇美姿HRD
虞 坚 立华牧业人资总经理
陈素霞 亚朵酒店 HR负责人
主持人:
周围 君联资本高级管理顾问
Q1:
高管招聘中,CEO和HR谁是第一责任人?
薄俊辰:
楚楚街从创办之初的两个人发展到现在的300多人,整个历程我感触比较深。我们直到规模超过100人的时候,才有了专业的HR团队。在这个过程中,CEO本身也充当着CHO的角色。在很多紧要关头,CEO必须全力以赴冲到一线,和HRD一起去找人、建团队,完全抛给HRD一定是不行的,对企业的业务发展也不利。
楼小强:
CEO理所当然是HR的第一责任人,就像CEO本人也应该是财务的第一责任人一样。我觉得CHO、CEO、CFO还是不要分得太开,这三个职能从宏观层面上掌握着公司发展的根本性方向。我经常跟我们HR负责人说“你最主要的任务是确保和CEO对HR工作有相同的理解”,如果CEO和HR在一条线上,这个公司才是一个整体。在我们公司,很多工作是不分职能部门的,比如说做招聘的时候,所有的人都是HR的人员,做BD的时候,整个公司都是BD。各个职能部门对公司的战略及远景的认识和CEO是统一的,只是在执行层面大家有些分工不同。
周围:
楼总说的这一点我补充一下:我们一直强调HR和CEO的配合和互动,这个过程中“阅读”老板的能力是非常重要的,往往CEO的很多意图不是从文字或语言中能够简单理解的,在执行CEO的指令前,需要HR作综合的判断,这恰恰是做对事、做好事的基础。
吴嫚:
在高管的招聘中,CEO肯定是第一责任人。但从HRD的角度来说,有一些工作是需要我们来做的。首先,HRD要理解CEO对高管岗位的期望和要求,然后去做背景调研和第一轮把关,初步考察候选人价值观是否和公司吻合;第二步,我会和CEO一起去见候选人,通过第三人的角度观察他们之间的碰撞,提供一些意见;最后,决定录用这个高管时, HR要和他剖析公司的困难和挑战,帮候选人更深入地了解企业的状况和CEO的风格,这样他才能够更好地做出决定。
陈素霞:
我认为高管招聘中CEO和CHO就是一个团队,其中有三点是人事负责人要关注的。首先,帮助CEO理清标准和要求。有时候CEO的需求是感性的、着眼于未来的,具体需求并不是清晰的、可落地的。双方要一起商议进人的时机和标准,缩短交流的时间成本。第二点,HR要动用一切资源和渠道帮助CEO选到比较合适的候选人。前两步我们只是从企业的角度考虑想找一个什么样的人,事实上候选人心里也是有预期的。核心的高管很可能不是为了薪水而来,我们要了解他在企业里真正想达到的目标是什么。人来了之后,我们就是管家,甚至需要从最基本的生活需求着手去解决他的问题。
Q2:
企业发展早期,如何吸引牛人并判断是否合适?
楼小强:
谈到吸引核心高管,我想主要是找到他个人目标和企业目标的交叉点。这个交叉点也许本来不存在,但是如果这个人才真的很好的话,要创造这个交叉点来吸引他为团队所用。还有一点需要提醒,理想中的核心高管是找不到的,一定要有这个心态。可以有一个大概的框架,但是完全符合预期的人才在市场上不存在。人其实都是有阶段性的,重要的是他能和企业一起成长。
薄俊辰:
CEO找高管的时候,CHO一定会先来了解我们的需求,然后才能根据需求去找人。这个需求不是说把这个人的标准固化,而是搞清楚我们业务需要什么,然后去寻找和业务匹配的人。面试的过程就是深度了解的过程,最后可能面试了十个人剩下三个,通常这三个人会很不一样。这时候,我们再去判断谁的发展性和适应性更强,做出最后的决定。
李明:
找人时一定不能忽视企业文化的适配性。之前我们找了一个高管,他原来的公司风格是非常严谨和强悍的,员工以执行力强闻名,但创新力很弱。我们是一家很大程度上依赖创意的公司,我们的设计师、创意人员都觉得大家不是一路人,因此他融入得非常痛苦。有了之前的教训,我开始理解为什么有的互联网公司设置了“首席闻味官”这种听起来不太靠谱的岗位。他们在面试的时候,业务部门做出专业的判断后,还要“首席闻味官”来判断这个人和公司对不对味儿。
周围:
谢谢,李总提到了一个非常好的问题,就是高管的文化适配性。几轮面试接触下来可能会对候选人有一些感觉,但是如何最终判断这个人是不是和公司的文化适配呢?
楼小强:
我觉得找一个文化上完全匹配你公司的人也是不可能的。因为文化是跟企业的业务和愿景有关系的,而每个企业的愿景和业务都不相同。企业能做的,就是要分阶段、限制性地使用这个人,不要一进来就让他做100%的事,可以根据这个人的背景、经验、职业化程度分阶段地增加和调整,这样对整个组织和他个人冲击都会比较小。
吴嫚:
刚才CEO们谈到找100%文化匹配的人确实是挺难的,但是有一些特质是能够判断的。比如一个企业是拼搏实干型的,我们就去找这种特质的人。但是这种人进来之后,还是会碰到文化融合的问题,这时候HR要起润滑和帮助的作用。新人,尤其是新高管融入的过程中,HR要积极地参与和管理。
陈素霞:
任何一个文化,一定是在实践当中检验的,我结合亚朵的案例来说一说。
我们曾经有一位高管,和创始人一起打天下,但是在企业文化形成的过程当中发生了严重的分歧。亚朵倡导人文、温暖、舒心,营造的是大家庭式的企业文化。但这位高管比较铁腕,希望员工是不折不扣的命令执行者,偏向于传统连锁酒店的管理风格。当文化发生原则性冲突的时候,是不可调和的,只能清除。CEO要有勇气把这个问题解决掉,否则可能在组织当中产生冲击,而且位置越高冲击越大。
第二个案例是执行层面的,非原则性的文化不适应。我们有一位高管来自于互联网行业,之前做事比较随性,按照自己的模式来。但亚朵有点赞和吐槽文化,被点赞的部门有奖励,被吐槽的话会有非常严厉的惩罚措施。这位高管非常不适应,他的部门经常被@到,他觉得面子很过不去,就来找我们。我们设计这个制度的出发点是解决问题,所以我们把吐槽制度进行了优化:如果被吐槽24小时之内给予回复,并且改进之后是五星评价,那这条吐槽就可以消除。通过这个机制的改革,这位高管慢慢适应了,一被吐槽,他比别人更起劲儿,会督促大家赶快改进把吐槽消除掉,正能量也就来了。
第三个案例涉及到普适性标准的推广。亚朵提倡公平和平等,所以我们都有花名,不能叫“总”,如果一叫“总”了,被叫人和叫的人都要穿正装一周。除此之外,还要拍照片发到我们公司群里,表示真真切切地实行了。我觉得文化从上述三个不同的层面来操作,就可以聚焦和落地。
虞坚:
谈到高管的融入,主要看他的特质跟企业文化的基本教义是否相符。公司在强调文化的时候,也要保护高管的个性。我们公司最近从美国引进一位博士,在技术方面非常的专业和敬业,但是他觉得公司的一些规章制度会影响他的工作。这位高管把自己的本职工作完成得非常好,后来他提出要做一些对公司来说有些超前的研究。在许可的范围内,我们还是给了他空间和团队去做。因为这不仅是鼓励他一个人,也是对大家创新的正面促进,同时为未来引进更多的高管树立了一个榜样。
我相信企业文化是相对动态的,并不是说要不断有新东西冲击它,而是通过吸纳不同地域、不同性格的人来丰富它,当然前提是基本的特质能够符合公司文化的要求。
周围:
就虞总谈到的企业文化问题我想补充一下。我觉得企业文化其实是有比较长的时效性的,虽然在企业发展的过程中我们会动态地审视,在不同的阶段尝试做一些调整和变化,但是有一些东西是要一直坚守的。不能因为是从外面好不容易吸引过来的高管,就在价值观方面对他有所放松,当然制度和形式上可以做一些灵活的调整和创新。
李明:
这点我特别有感触,几个月前听朱立南朱总讲课,他说如果在搭班子的过程当中,发现有核心人员价值观不一样,一定要尽早处理掉。如果我一年前听到,会少走很多弯路。当时我们有一位比较重要的高管,入职不久我们就发现价值观不一致的问题。一种声音说,创业初期有特别多要解决的问题,人可以阶段性地使用,先把当下的问题解决掉再说。另外一种声音希望能够尽快处理。我们纠结了一段时间,结果让问题越变越大,最终代价也很大。
薄俊辰:
我们的杭州团队和北京团队在文化融合方面也曾遇到过问题。杭州公司是我们的运营中心,员工大多来自阿里,拥有很强的电商基因,性格很活泼,Push能力很强。北京公司是技术和产品团队,大多数来自百度、腾讯、京东等公司,是实打实干的风格。当时组建队伍的时候完全从业务考虑,对文化没那么重视,团队成型之后,需要杭州和北京配合的时候,才发现文化冲突是比较严重的。
为了解决冲突,我们的高管晚上十一二点出去,坐在一起喝酒聊这个事儿,把心里话都聊出来。同时,我们的骨干高层再把中高层拉出去,做批评与自我批评,不断交流内心想法,增进了解。这些都还是表象,深层次的问题是我们需要有一个共同的目标。我们所做的一切都是为了我们的用户,为了公司更好的发展,在这个共同认知下,我们的配合逐步好起来。
今天去反思这件事,当时招人的时候,对于文化的思考真的很少,所以才出现由现象反推回去理解文化的问题,实际上应该是用文化来引导现象的。
Q3:
如何看待内部培养和外部招聘之间的关系?
楼小强:
内部培养和外部招聘,两条路肯定要一起走,但还是取决于企业本身的需求。概括地说,校园招聘的应届生培养出来比较放心,不用做太多的调整;社会招聘就要用各种各样的框框去调整和限制。总体而言,校招是解决长期需求的,社招是解决眼前问题的。
校招的季节性特别强,为了解决平时的用人需求,我们采取了一个办法:国外国内两边的人才来回借,把内部的资源充分调动和发挥出来。其实企业内部有很多潜在的资源,HR团队要站到整个公司的层面来调度人力资本,满足公司的人才需求。
薄俊辰:
我觉得内部挖掘推荐这种招聘方式有非常大的优势,相似的人基本上是在一起的,从能力的了解到文化的契合都有保障。如果公司有一个新的业务线,内部资源不足的情况下,就要加大外部招聘的力度。人才储备比较好的情况下,应该优先走内部渠道,这样有助于我们人才梯队的向上流动。
陈素霞:
内部培养和外部招聘的关系相辅相成也各有优劣。内部培养的人,一般在企业文化等软实力方面是没有问题的,问题常常出在提拔时,业务能力和领导能力不足。外部招聘的人,通常硬实力是没有问题的,但很可能在企业文化融入上出现问题。
两种人才各自的基础不一样,但是都需要培养和认证。内部培养更多关注业务管理能力和领导力的提升,需要为他们量身定制一个培养计划,配备一位好的导师。外部招聘的人才主要关注企业文化和组织氛围融入,HR要帮助他们度过磨合期。
培养和认证不仅仅是培训部门的事,人力资源部门、培训部门和业务部门三个部门要联动起来。亚朵有一个酒店经营委员会,负责人才的认证,我们的CEO担任主席。他们会对培训结果做一个评估,提供针对性的协同和支持。这样的话,这个体系才能够比较平衡地发展。
吴嫚:
2015年到今天,我们公司引入了很多外部人才,公司所有的核心高管基本上都是空降进来的。2016年,已经显现出外部空降人才和内部培养人才之间的矛盾,产生了一定的内耗。在这种情况下,我们通过部门长和下属聊天、部门每周的文化学习分享以及每月的跨部门活动这些措施,帮助新人尽快地理解公司的文化。看似很耗费时间,但是在增进新老员工互相理解方面起到了很重要的作用。
老员工的不满主要是感觉到自己不受认可和没有发展空间。今年公司成立十年,我们做了一个活动,专门表彰在公司工作了五年和十年的老员工,用一个很正式的仪式为他们颁发金牌和银牌,还回顾了过往的故事,反响很好。为了解决老员工发展的问题,现在我们提倡优先从内部晋升,提拔了一些还不错的员工。虽然从HR和管理者的角度来看,他们确实没有达到要求,但我们通过设立导师进行辅导在解决这个问题。
周围:
设计这个话题的初衷是提醒各位,我们视角对外的时候,同时要关注到公司内部其实有一个宝贵的人才资源池。尤其是刚毕业就加入到公司的员工,他们对公司文化的认同和忠诚度是非常宝贵的。
内部培养还是外部招聘其实和每个企业的发展阶段是直接相关的,也和组织是否具备这样的能力直接相关,所以要动态地去看。有的企业尝到了外部招聘的甜头而放弃了内部培养,觉得内部培养需要很长的时间,还有可能培养完了留不住。我觉得外部的招聘只能起到阶段性的输血作用,真正能够让人体的器官运转起来,起到造血功能的还是内部培养,这个才是真正体现内功的地方。
Q4:
CEO对HR有哪些期望?
薄俊辰:
对于创业公司而言,CEO很希望把有限的时间分配好,希望HR能够最大限度发挥影响力,把最有价值的东西用最短的时间落实到业务端。
楼小强:
我们今天讲了招人、留人、培养人,但缺少一个环节,就是关于人的使用问题。一个人如果放对了位置,肯定能给企业发挥作用,往往我们的HR部门对这方面的关注是比较少的。当然,这是CEO的责任,但HR可以做很多基础性的工作,发掘员工的强项和弱项并有所侧重地使用,这样一个组织的合力就产生了。
李明:
我之前看了一篇国外的文章,调研了一批中国的公司和企业家后得出一个结论:在中国做得特别好的公司,多多少少会有一个像“政委”一样的角色。对CEO来讲,HR除了招聘、绩效考核等标准动作之外,扮演好“政委”这个角色非常重要,特别是在我们这种有一定文化属性的公司里面。
周围:
特别感谢各位精彩的分享,三位CEO对我们人力资源管理者提出了希望,让我们一起work smart,更加关注人的配置,做好这个“政委”,谢谢大家。
“用资金与管理帮助和促进中国创业企业的成长”,2001年,时任联想控股总裁柳传志决定组建一支队伍,由朱立南率领进入投资领域,并将联想控股的3500万美元作为第一期基金,由此联想投资于2001年4月诞生。联想投资是联想控股旗下独立的专业风险投资公司。2012年2月,联想投资更名为君联资本。
君联资本的核心业务定位于初创期风险投资和扩展期成长投资。目前,君联资本在管美元及人民币基金总规模超过300亿元人民币,重点关注中国的创新与成长机会。
截止到2016年,君联资本注资企业超过300家,其中50家企业已成功在国内或海外上市/挂牌,40余家企业通过并购退出。
君联资本以“成为一家最有价值、最受尊敬、并具有国际影响力的投资公司”为愿景,通过资本和管理的帮助,促进企业创新与成长,在推动产业进步和社会发展中,发挥积极的作用,追求与志同道合的伙伴共创心仪的事业,并分享成功。