任正非决策“4字决”，为何大多数管理者学不会？

导读：精准、流程化，一度是备受推崇的管理法则。但在实际操作中，也易导致官僚化，甚至“只对流程负责，不对结果负责”。最严重的后果之一，便是创新能力急剧下滑，很多企业就此倒下。

任正非曾在《管理的灰度》一文中指出，清晰的方向来自灰度，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

那么，在错综复杂的管理困境中，面对灰度问题时究竟该怎么做呢？

01 “净结果”是什么？

美国海军陆战队在训练年轻军官时，会告诉他们：“无线电就是你的武器。”换句话说，他们不用带着步枪、手枪或者刺刀亲自上阵，因为作为军官，他们的作战方式就是领导别人。

同样，作为一名管理者的作战方式就是领导别人。你的组织，不论是小组、部门还是整个组织，会放大你的决定对它的影响。

这就是为什么第一大问题是你要认真思考，当你遇到灰度挑战时，你所做的事情导致的“净”结果。这听起来像是常识，但是这种反应可能有极大的误导性，即使很有经验、很成功的管理者也难逃陷阱。

用约翰·斯图尔特·穆勒的话来说：“宁可做一个悲伤的人，也不要做一个快乐的无知者。”

实际上，穆勒是在告诉我们：如果你要做困难的决定，不要犯边沁（小编注：杰里米·边沁Jeremy Bentham，18世纪英国功利主义哲学家）的错误，不要将事情过度简单化，不要只关注你能够计算或者衡量的事情。

作为管理者，你应该得到最充分的数据，运用相关的技术和理论框架，咨询合适的专家，并解决在会议中甚至在饮水机旁出现的困难问题。但是当你最终不得不做出决定时，你也要确保你已经对你的选择可能出现的结果进行了具体的、充分想象过的、丰富的且充满同情心的思考。

并且，正如你所思考的那样,你要考虑到所有伙伴需要的、想要的、害怕的和真正关心的。从本质上来看，这就是第一大重要的以人为本的问题要我们做的事。最重要的是你的决定对所有人可能产生的所有结果，请注意是所有人。

“净”结果要求我们注意所有可能的结果，这意味着我们要努力和他人一起全面、诚实、客观地思考所有当下情形的重要因素。

首先，避免草下结论，也要避免其他人这样做。试着将自己最开始关于正确答案的直觉放到一边。

其次，聚焦过程。你永远不知道你所做的决定是否正确，你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。

第三，如果时间紧、风险低，可以向明白事理的同事直率提出自己的见解。但如果涉及复杂的策略、组织及人权问题的层面，就需要具有广博的判断力和经验的人来应对了。

第四，画决策树。简单的决策树能够鼓励你面对大多数人不想面对的那些不好的可能性。第一步，列出你所有能解决问题的选择。第二步，努力填充上每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果。

第五，协同策略。为了获得正确的过程和结果的清晰，一个策略就是将团队分成若干小组，独立分析工作和行动计划，鼓励独立思考。另一个策略就是指派1~2个人扮演唱反调的，对准备同意的观点提出最有力的反对意见或结论。

备受争议的人文主义者马基雅维利曾说：“在实际世界中，不管在任何条件下，一些想要坚持将自己的事情做好的人常被那些并不怎么样的人摧毁了。”不要给自己找借口。没有人能保证成功，但是如果没有全面思考、精心计划地向前迈进，就永远都不会成功。

02 关心则乱，做好抗争的预期

何为决策的正确方式，学术界一直存在巨大的分歧。坊间对这些分歧普遍持两种观点：一种是持怀疑态度的，或者说带有犬儒意味的观点。

它将有关决策方式的所有讨论都看作是知识分子举枪彼此乱射：各种思维方式互相攻击、贬低，得不出一个真正可行的办法，给大众留下的只是分歧和困扰。正如一位知名的政治理论家所说，“道德世界的构建基础为何，本身就是一场深刻且无止境的论战。”

另外一种观点则是本书中提到的：将知识分子有关决策的有力论点及洞察，看作是他们在交流讨论现实世界的情况。

这是一种长久的、启蒙式的对话，因为现实世界本身就是多层面的，而且讨论现实世界本身才是判断与有效决策的本质。没有哪个单一的、最终的简单直觉能被放在打好蝴蝶结的礼盒里给你。

所以我们看待这五大问题，不能像看待至高无上的最终真理一样，而是要把它们当作有用的每日工具。

同理，合理的方法也适用于人文问题。这个方法能提高我们的思考以及判断能力。你想想自己熟悉的人，有些人很自然地从结果的角度考虑问题，有些人则对自己的义务有强烈的责任，有些人则是天生的或者有些动摇的实用主义者，有些人则通过自己的言行体现出组织的重要价值。

我们每个人的思维方式生来就有固定的模式，而这可能会导致麻烦。只考虑结果的人可能会毁掉基本的人类义务，仅仅依赖实用主义可能是不道德的甚至更糟；只考虑维系团队的价值会让团队以外的人对严重的结果和他们自己的义务感到模糊不清。

如果有人把第五大问题（我能接受什么）当作唯一的问题而不是最后的问题使用，就会变得很危险。这是因为实际上，前四大问题就像守卫边境的边防部队。

在它们守卫的领域内，管理者可以相信这些问题能够做出完善的决定——基于他们的信念、判断和他们对公司在特殊情况下做什么才是正确的事的感知。

但是边防部队就会限制这种自由。它让我们不能将苦难强加于别人身上，破坏基本义务，或者忽视一个组织的价值。这就是有关最后反思的第二条建议，它告诉我们要一起使用五大问题，而不是只遵循你最喜欢的那个。

注意第五大问题是如何措辞的。它并没有问什么是最好的或者什么是正确的。相反，它表述了一个更为适度、现实的标准：你能接受的状况或者决定。

换句话说，第五大问题意识到了管理者所要对抗的问题通常类似于这些：哪个选择是最不会让我感到不舒服的？哪个选择是最不会让我后悔的？

这些问题反映了灰度的基本特质。不舒服和后悔是会不期而至的。灰度问题没有简单的答案，它们包括困难的选择和取舍。同时，即便管理者做了所有能做的使决策正确的事，无论他们的努力是否实现了自己想要的结果，他们仍不得不接受自己做的正确决定的恼人的不确定性。

在灰度中，抗争通常是重要的思考和努力的标志。

我们能从这件事中学到有关反思和预测的两个启示。一个是我们对灰度反思通常意味着感觉很焦虑、犹豫、反反复复和失眠这些反应并不是失败的标志。它们很可能显示出某个人真正理解了当下的情况，掌握了什么是利益相关的，并看出了解决问题需要应对的挑战。

换句话说，要是在灰度领域中过得太平稳反而说明这个人没有注意到或者真正理解到底发生了什么。另一个启示则是，面对灰度问题，有时候所有你能期待或者为之抗争的就是保证过程正确。

关于作者：约瑟夫·巴达拉克（Joseph L. Badaracco），哈佛商学院约翰·沙德商业伦理学教授。最新著作《灰度决策》正在热售中。

来源：正和岛（ID：zhenghedao） 

本文摘自《灰度决策》

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