这个女人找到了对付亚马逊的秘诀

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这个女人找到了对付亚马逊的秘诀

2018 年 11 月 27 日 财富中文网

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在新任首席执行官米歇尔·加斯的带领下，大型零售商科尔士正在研究如何与行业霸主亚马逊竞争及合作。

原文刊载于：2018年12月1日出刊的《财富》杂志

原文标题：《米歇尔·加斯求解科尔士的成功密码》

威斯康星州格拉夫顿的科尔士百货商店，一位穿着Ugg靴子、瑜伽裤和连帽衫的年轻女子走进店里。她推着一辆婴儿车，看起来二十多岁，几乎是科尔士顾客平均年龄的一半。当时科尔士的首席执行官米歇尔·加斯正在向记者介绍这家店，看到这位年轻女士后立刻停下认真观察。 “这就是我们希望科尔士将来吸引的典型顾客。”她说。

这位顾客推的婴儿车上放着可爱的宝宝，商场工作人员逗着他玩。婴儿车下部堆满了亚马逊的快递盒，堪称实体商店的克星。

虽然在百货商店首席执行官眼里，最不想看到的就是热爱在亚马逊购物的顾客，但对加斯来说，年轻妈妈出现在科尔士算是个小小的胜利。一年前科尔士大胆开启实验，旗下的1158家商店有100家处理亚马逊在线订单退货服务。（还有约30家门店销售亚马逊的智能家居产品。）科尔士已将首要任务定为吸引更多购物者走进商店，尤其是更年轻也更富裕，往往更喜欢在亚马逊购物的顾客。科尔士这么做的考虑是，如果在亚马逊购物的顾客可以在科尔士退货，比如没考虑清楚就下单买了件成人连体衣，去科尔士时会看到需要的东西，如耐克跑步短裤或华夫饼干，然后在科尔士购买。

无数人告诉加斯，将捕食者亚马逊进入科尔士无异于引狼入室。但她表示，正因为很多零售商死守过时的想法，才会陷入困境，她认为科尔士会证明自己才是疯狂的狐狸。亚马逊冲击整个零售行业已是既成现实，她说：“最重要的教训是，要改变思考方式。”

其实科尔士转变思考方式的时间并不长。在过去五年里，由于客户忠诚，商场常见问题也没怎么出现，历史悠久的科尔士避开了电商对零售业的大屠杀，还因技术和存货管理高超赢得同业最佳的声誉。但科尔士无法吸引年轻一代购物者，自2012年以来收入基本持平。

不过在过去一年半里，沉睡的巨人开始蠢蠢欲动。加斯曾在星巴克工作，在科尔士不同职位工作近五年之后，于今年5月升任首席执行官，当中就有很重要的原因。2017年，科尔士迎来多年里最成功的假期购物季之一，销售额同比增长7%；现在已连续五个季度实现“全面”增长。增长的因素很多，有一些实打实的举措，包括改造电子商务板块，引入安德玛等诱人的品牌等，也有一些反常举动，例如与亚马逊合作，以及缩减近一半的门店规模，却没有关店。结果是：科尔士股价接近历史高位，因为市场认为其增长势头并非意外。

威斯康星州的科尔士百货商店里采用了数字价签，科尔士的经理可以立刻修改价格，不像用纸质价签时那样麻烦。图片来源：Chuck Burton—AP/Shutterstock

当然，能否保持势头主要看加斯。科尔士的前任首席执行官凯文·曼塞尔从星巴克挖走加斯，希望她能为科尔士带来超越传统零售业的创新思想。（此前加斯最著名的创新是推出星冰乐。）她认为科尔士可以从逐渐衰弱的竞争对手手里抢夺市场份额，比如彭尼公司、梅西百货和西尔斯百货等，还有最近倒闭的Bon-Ton Stores和玩具反斗城之类对手。加斯还在推动科尔士持续追赶网络上的竞争对手。她的工作核心是争取年轻人，因为年轻人一直觉得科尔士是妈妈一辈购物的地方。

“我们就是中部，”加斯谈起科尔士时表示，科尔士总部位于威斯康辛州密尔沃基郊外的梅诺莫尼瀑布。“我们在美国中部，也希望掌控中部人群。”

美国大众零售业最辉煌的年份当属1962年。那年第一家塔吉特，第一家沃尔玛，还有第一家凯马特开业。那年科尔士也在威斯康星州布鲁克菲尔德开设了第一家百货商店，之前科尔士是连锁杂货店，上世纪20年代由波兰移民马克思·科尔士创立。

科尔士很快找到了成功秘诀：销售百货公司常见的全国性品牌，还有一些价格实惠的自有品牌，不强迫顾客去购物中心。（1983年科尔士退出了食品行业。）科尔士的门店往往比竞争对手小：一般占地90,000平方英尺，而梅西百货通常面积130,000平方英尺。选址经常在“狭长地带”中间，更靠近顾客的家，停车更方便。现在只有7%的科尔士开在商场里。店里采取简洁的“赛道”式布局，后来证明是非常棒的设计。店里往往有一条明显的主干道绕全店一圈，购物者沿主干道走完之后正好面前就是收银台。如此可以尽可能全面地展示商品，又可提升速度和便利性，非常贴合郊区妈妈的需求。

科尔士1992年上市时有76家店，大部分位于威斯康星州和伊利诺伊州，销售额达10亿美元。在接下来的20年里稳步扩张到49个州的1150家店，2012年销售额达到193亿美元。但随着消费者口味不断变化，竞争对手不断涌现，增长趋于平稳。

不过，科尔士的销售额也不像竞争对手彭尼公司和梅西百货一样急剧下滑。主要因为科尔士通过信用奖励计划——科尔士现金商店培养了超级忠诚的客户群。多亏这项计划，科尔士约60%的销售额都通过商店充值卡完成，远远超过同行。但在电子商务大战里，科尔士还是远远落后于亚马逊，也比不上梅西百货等竞争对手。其销售额有约一半是通过自有品牌的服装销售，比如索诺玛，但跟李维斯之类的全国性品牌相比几乎没有影响力。

曼塞尔从2008年开始担任科尔士的首席执行官，面临增长乏力的局面，他开始为挑选继任者制定战略计划。他和董事会一致认为，科尔士需要的领导者一方面要有左脑思维，继续维持科尔士在定价和库存管理等方面的优良传统，也要充分利用右脑，具备大胆开创的一面。加斯曾在星巴克工作17年，也曾担任时装零售商安·泰勒（后来被Ascena Retail收购）的董事，她的思考方式可能刚好符合要求。

加斯缺乏管理百货商店的经验，但她很懂如何将新产品推向市场。50岁的加斯出生在缅因州雷文顿，在马萨诸塞州的伍斯特理工学院获得化学工程学位，在华盛顿大学获得MBA学位。她的职业生涯成长阶段在宝洁公司度过，曾协助开发广受欢迎的儿童佳洁士牙膏品牌。

1996年她加入星巴克，进一步发挥了开创性，在她的推动下，星冰乐增长为价值十亿美元的新业务，还将星巴克忠诚顾客计划做到行业最佳。2008年星巴克销售额全面下滑，创始人霍华德·舒尔茨重新担任首席执行官，加斯担任高级助手。她的任务包括改善星巴克食品业务，现在成了很多店的重要销售来源，还协助改善欧洲业务。她将每项新任务视为挑战，在旧传统基础上推动新举措。她曾说：“如何才能进步？如何守住核心咖啡业务的同时努力创新？”

科尔士邀请加斯时，她已准备好迎接新挑战。选择离开时，她没有想着去科尔士可以比留在星巴克更快升上首席执行官。更主要的原因是，她认为在科尔士工作30年的零售老手曼塞尔可以像之前的舒尔茨一样指导自己。“我喜欢时尚，”加斯补充说。“很有趣。”还有一点很重要：参与另一种转型很吸引她。

加斯在科尔士第一项职责就是规划转型。曼塞尔聘请加斯后，专门为她设了首席客户官的职位，负责设计零售商的转型。她花了好几个月制定计划，内部叫伟大议程，2013年年底向董事会提交，2014年初全面介绍给在科尔士销售的全国性品牌。所有人都震惊了：“她深入挖掘了消费者数据，而且努力理解李维斯对科尔士的需求。”李维斯的首席执行官奇普·伯格回忆道。“她学得非常快。”

随后加斯接手了更新科尔士忠诚顾客计划的工作，涉及3000万会员。加斯调整之后，即便顾客不用科尔士联名信用卡购物也能获得奖励，这一举措施行后获得了大量新数据，协助各店库存和销售。（最近的一项创新是：消费达到一定金额后可获得新奖励和福利。）

曼塞尔还让加斯将销售重点转移回全国性品牌，降低对自有品牌的依赖。她抓住了运动服装市场飞速发展的机会，迈出了巨大一步，而且获利丰厚。科尔士向来出售很多耐克的产品（有些人估计称，每年耐克产品在科尔士的销售额为8亿美元）。但加斯认为，如果给运动品牌更好的展示空间，而不只是挂在摆满低附加值商品的基础货架上，业务可以大大拓展。

她向顶级品牌承诺，提供科尔士商店前位置绝佳的地点，配备精美的布置和灯光，摆放抓人眼球的人体模特。首先她为科尔士最大的合作伙伴耐克提供承诺的服务，展示效果。后来吸引了Fitbit，（很快）苹果手表也加入了。2017年，加斯成功吸引到安德玛，见证了一波飞速增长。大约18个月后，安德玛变成科尔士排名第二的畅销品牌，仅次于耐克。每季度运动商品的整体销售额至少增长10%。

科尔士在精心计算风险后，与亚马逊达成合作，顾客可以在100家科尔士商店办理亚马逊网站退货。图片来源：Courtesy of Kohls

科尔士的伟大议程引发很多人兴趣，但对整体业绩帮助不大。2017年公司计划完成210亿美元的收入，当年实际收入却低于190亿美元。付出了巨大努力却还是达不到目标，加斯和团队尝试看似更疯狂的举动：跟亚马逊合作。

根据两家公司于2017年9月宣布的计划，科尔士将处理亚马逊退货业务，通过自家运输渠道送回亚马逊的仓库。亚马逊将在科尔士经营商店，但仅出售智能家居产品，如语音助手Amazon Echo，科尔士不得销售亚马逊竞争对手产品。

这一消息引发了零售分析师怀疑，其中许多人担心亚马逊会夺走科尔士的电子商务客户，影响其在线销售增长。也有一些人看懂了加斯的思路。“不管怎么做，亚马逊都会变成竞争对手。”GlobalData Retail的尼尔·桑德斯说，他很赞赏科尔士的务实精神。为何不趁着亚马逊流行，多吸引些人到店里呢？或许股价更明显表现了市场的态度，华尔街很支持科尔士的大刀阔斧改革。公告发布后股价上涨，之后12个月里几乎翻了一番。

科尔士和亚马逊拒绝提供合作情况的数据。（加斯观察到的推婴儿车的妈妈很快便离开商店，看不出她有没有留意过道边的商品。）但如果购物者在科尔士网站使用类似自提服务，在官网下单然后去店面提货，通常要收取网络销售价25%的费用，因为自提的顾客往往比较匆忙。《财富》去格拉夫顿的科尔士采访那天早上，第一位进门的顾客是位很着急的女性，忙着退回在亚马逊买的20多件万圣节服装。零售商怎么可能不想吸引喜欢大批采购的购物者？

如果说加斯不怕亚马逊，可能是因为科尔斯在技术进步方面一直很自信。今年零售业最大的矛盾之一是，在网上表现最好的实体连锁店都没有关店。百思买、Ulta Beauty、家得宝、诺德斯特龙，当然还有科尔士都是例子。这也是为什么加斯和团队如此坚定地吸引人们进商店，因为当前电商和实体零售正相互促进。根据eMarketer的数据，2013年以来电子商务已从占科尔士收入的9.1%增长到占比18.7%，每年销售额达36亿美元。在科尔士网站上可选的商品数量是实体店的四倍，而且今年的假日购物季里，近50%的在线订单将在科尔士实体店自提。

为了弄清要点，做些实验犯些错误也有必要。加斯刚到科尔士时测试了一些科幻手段，包括展示全息产品图像，还有美容柜台的增强现实镜子。但最后发现普通的商品反而收益最高，也帮助科尔士“与时俱进”，这也是加斯最喜欢说的词。“一定要认清自身，然后实现核心创新。”科尔士的总裁索娜·查拉说道。查拉曾担任连锁药店沃尔格林的数字业务负责人，2015年加入科尔士负责技术和电子商务业务。她也曾是接替曼塞尔的候选人，现在负责设计科尔士的技术战略，过去三年里该战略已耗资10亿美元。

查拉表示，判断创新方向时更倾向采用“外科手术方式”。这意味着不用全息图像（只是目前），但会多做尝试，例如今年假日购物季将多安排员工手持结账设备，避免顾客结账时长时间排队。还有一块影响很大：采用RFID（射频识别）标签后，科尔士可实时掌握每件库存，也更容易向客户确保有货。“这就为科尔士的忠实购物者解决了真正的问题，实用程度远超魔镜或虚拟现实。”数字咨询公司Publicis.Sapient的商务高级副总裁杰森·戈德伯格说。

存货管理确实可能是科尔士的秘密武器。即便销售额增加，同期商店库存也能实现同比下降约8%。这意味着影响利润的因素减少，也不必投入很多工人管理库存，还能迅速改变销售的产品。进一步利用该数据后，科尔士也可通过机器学习帮助商店经理发现畅销商品，意味着每家科尔士店面销售商品的分类会各不相同。数据也是加斯将店面经营权力下放的重要工具：“商店经理就是首席执行官。”她说。

反过来，店面存货减少后科尔士就能创造性地缩小规模。在主要零售商里，科尔士是唯一一家选择缩减商店销售空间，却不关闭商店。目前约占一半的门店，500多家店存货规模几乎缩减了三分之一，通道之间留出更多空间。不少科尔士商场计划将腾出的空间转租给其他带来稳定客流的门店，如健身房或杂货店，既能产生租金收入又能引来客流，也是双赢。明年，科尔士将与几家Aldi杂货店共同测试，杂货店将入驻科尔士收缩后留出的空间。

“降低库存可为一些特别项目提供空间。”沃顿商学院教授芭芭拉·汗表示。留出的空间也可用于举办活动、临时展览、开咖啡馆，或者其他比挂满衣服的架子更有趣的东西。如此一来商场会变得更有吸引力。但这与传统零售业“堆得越高，销路越好”模式明显不同。对科尔士来说，“再也不会回到老路了。”加斯说。

加斯和家人密尔沃基郊区，她很喜欢利用家人睡觉时的安静氛围。她通常凌晨4:30起床，制定策略，查看前一天的销售，冥想，要么锻炼。“这是我的思考时间。”她说。

最近，她一直在考虑代沟问题。根据咨询机构坎塔尔零售的数据，去科尔士购物者的平均年龄为50.3岁，跟加斯的年龄差不多，但比塔吉特购物者平均年龄（当然还有亚马逊）要大。所以科尔士最重要的任务是吸引年轻顾客，特别是组建家庭的年轻一代。最近在《女装日报》零售首席执行官论坛上，加斯谈到千禧一代时表示，“我们的工作尚未完成。我个人的首要目标是，彻底破解零售行业的密码。”

她的策略里有个重要板块，将科尔士打造为购买美妆产品可靠的选择，也是购物者去逛零售商的主要动力。目前美妆领域销售额仅占2%，远低于科尔士5%的目标。不过进展明显，科尔士最近上架了拉尔夫·劳伦的Polo香水，以及古驰的竹韵香水等高端产品。科尔士的一些门店里也在尝试更宽阔的美妆区域，布置也更漂亮。

其他方面，加斯则大力推广已经验证的经验。科尔士在俄亥俄州的四家商店里，正尝试将运动服装领域扩大40%。“如何能在保留科尔士特色的前提下尽可能应用经验？”她沉思道。该计划还包括动态调整价格。目前科尔士正测试客户愿不愿意为阿迪达斯Boost之类高档鞋支付120美元，经典款价格一般为80美元。

科尔士争夺年轻购物者还有个重要的战场，就是自有品牌，涉及索诺玛等数十亿美元的商品，也包括与设计师王薇薇和歌手珍妮弗·洛佩兹合作的品牌。目前自有品牌占总销售额的42%，仍是业务的重要组成部分。自有品牌比全国性品牌利润更高，也可增强科尔士的独家感。一些竞争对手已经开了好头：塔吉特和沃尔玛各自升级了服装系列，成果明显。

一些品牌更新后，科尔士的自有品牌也迎来上升。加斯希望团队更灵活，更迅速地创建品牌以满足人们对新奇的需求，其实不管网购还是去H&M之类快时尚零售商无非是找新奇感。科尔士已将从设计到交付成衣的时间减少了40%，更容易跟上趋势，也可避免失败。明年春天科尔士将推出名为EVRI的大码品牌，主要针对千禧一代女性，希望跟彭尼公司和塔吉特竞争。

科尔士的假日季销售策略也格外关注年轻家庭。今年圣诞期间，所有店都会摆放圣诞老人，方便全家人跟圣诞老人合影，这次科尔士打破了逛店快进快出的传统。玩具反斗城倒闭后，科尔士也跟乐高和FAO Schwarz等品牌合作加强玩具销售，抢占市场空间。

通过假日购物季的广告也能看出，科尔士多么渴望变成全新的时尚品牌。科尔士的电视广告主打西部冒险风格，英雄是一位妈妈骑马穿过边境风格的小镇，一边向家人抛时尚的礼物，电压力锅！耐克运动鞋！Xbox游戏机！家人一脸感激。她从马背跳上装满科尔士现金积分的棚车后才能看清脸，非常年轻。

说回格拉夫顿商店，这是科尔士在美国用来测试新想法的58家店之一，加斯介绍了一种新实验。购物者在入口附近一眼就能看到科尔士的LC Lauren Conrad时装品牌。该区域非常显眼，科尔士每隔几周换一次展示内容，每次换不同品牌。在诺德斯特龙、梅西百货和塔吉特，这都是标准操作，但科尔士还是首次尝试。

此举目标是购物者每次访问时都能看到新东西，希望他们能经常光顾。这也代表了加斯的信念，即科尔士会不断尝试新手段，不能满足于停在中游。在零售业，“十次次尝试九次失败，所以（零售商）应该尝试30次，”Forrester分析师苏查莱特·考达利说。 “亚马逊的生死就靠着不断尝试。”加斯希望科尔士能活下去。

2017年，科尔士推出了K Lab系列时尚服饰，结果惨败。开发过程中，科尔士的团队与PopSugar合作，PopSugar是很受千禧一代女性欢迎的社交媒体公司。两家公司合作开发了一条服装生产线，只花几个月就能确保产品上架，比过去速度更快。“推陈出新的速度不断加快，可以不断循环。”加斯说。换句话说，失败会出现得越来越快，但成功也一样。

作者：Phil Wahba

译者：Pessy

审校：夏林