CEO如何做好每个艰难的决策？

导师介绍

于冬琪，曾带领团队，从0开始半年时间实现4亿估值；带领赶集二手物品和百度知道，在已经处于行业第一的规模下，仍实现每年的高速增长；作为三节课联合发起人之一，曾实现98%以上的线下课程满意度。

关于决策，是CEO或合伙人每天要做的最重要的工作，想对了，整个的团队事半功倍，然后一旦想错了，可能就会付出大量的无用功。

为此，我们常常会听到很多决策原则，典型的比如说

第一、创业一定要快速融资，

第二、互联网产品一定要体验至上。

第三、有人说投资的时候，说一定投资要小额分散等等

 

每一个原则我们听起来都很诱人，感觉充满了力量，充满了真理。不过每个原则，哪怕是成功者总结的原则，也常常只适用于他和他自己的企业，换一个情景，所有这些原则可能都是误导，下面我们一条一条开始说。

企业需要快速融资？

创业一定要快速融资这一条，咱们小饭桌创业课堂里边，曾经有一个企业，做的是母婴用品的租赁业务，因为他自己就是一个母婴用品的生产厂商，生产的成本不高，后来变成了租赁业务。这个产品，其实并不一定需要融资，为什么呢？我们看母婴的市场，大多数的父母一生只会生一到两个孩子，在她只生一到两个孩子的时候，你会发现，很多母婴用品的使用频次基本上是一生一次或两次，它是典型的一个超低频的需求。

而实际上超低频和高频需求的产品，一个巨大的差异就是它并不像做一个搜索或社交产品，你每一次积累了一个用户后，你其实争取到了这个用户后续所有服务的时间，随着时间的累积，我获客越多，我整个每天的服务量越多，供应链的压力就越大。

但是母婴用品并不是一个这样的行业，在你服务某一个用户时，你和它的链接就已经完结了，这就意味着，你其实获客的成本始终要高。因为频次很低，所以很难找到真正长期稳定有效的获客渠道。在这样的一个场景下，你会发现，当你找到了特别有效的获客渠道之前，顾客量是完全有限的。哪怕拿到了大量的经费，可能也不知道怎样使用？

另外，母婴用品本身是需要持续的生产，有一定的稳定的产能供应，而我们又把卖母婴用品变成了租赁，这就意味着，假设我是以年计做租赁业务，第一年可能我的产能要求是大的，但第一年之后，我上一年租出来的产品已经开始回流了，所以我第二年的产能压力就会大幅度降低。

这就意味着，你的广告渠道不仅不需要砸大量的预算，与此同时，产能的问题也并不是靠金钱就能够解决的，在这种情况下，你会发现这样的企业，它的现金流应该是无比健康的，它甚至很难找到自己能够大规模花钱的路径。

什么时候，什么样的业务我们需要快速融资呢？快速的前提只有两个原因，要么你遇到了生存问题，要么是你找到了一种扩张路径，而这个扩张路径当中，资本是该路径当中缺少的唯一的核心资源，在这种情况下，你的创业企业本身是需要快速融资去砸市场的。

 

一旦离开了这样一个情境，很多企业其实并不需要融资，这也是我们看到大量的传统企业本身并不融资的根本原因。

体验至上？

体验至上这个原则也并不是适用于所有企业的。我举两个例子，我们看大量B端业务，其实并不需要体验至上。比如说财务系统，你会发现愿意买财务系统的是老板，但实际使用财务系统的，是这个老板旗下的财务人员。老板只要想买，财务想用或者不想用，他都非用不可。这个时候，你会发现，你产品付费的人和使用的人是两个人，同样类型的领域，还有K12教育。

家长对小朋友的教育常常诉求是说我希望你越学越多，越学，越专，考过其他的小朋友。但是所有小朋友，在自己面对教育问题的时候，更多是我更想玩。所以家长和小朋友的诉求是天然不一样的。

有一天我叫了一个滴滴快车，快车后面坐着一对母子，妈妈就跟这个小朋友说：“眼看要放暑假了，我给你报了一个钢琴班，报了一个散打班，同时你的数学不太好，又给你报了一个数学补习班。”这个小朋友立刻就说：“妈你让我还活不活了？”

这个是典型的两种不同用户的诉求，付费的是家长，但孩子想玩。这个时候如果我们讲体验至上，应该做什么呢？得给这个孩子推游戏，让他玩游戏，这个是孩子最喜欢的，但你发现付费的家长是不干的。反过来，我们看中国式的教育，我们常常说“棍棒之下出孝子”，棍棒式教育，就是典型的体验极端不至上的一个产品体现。

更有甚者，我们会看到好多的企业，它的发展路径是与体验背道而驰的。比如说一家航空公司，打的是国内第一家廉价航空公司，会廉价到什么样的程度呢？本身一般航班前后都有两个厨房，要给所有的乘客来供饭，但是这个航空前面有一个厨房，后面根本没有厨房，所以大量的乘客，本身在航班上吃不着饭，那他们的空姐看起来也是最为普通的，至少不像国航或海航的空姐精挑细选。

 

同样对我们来说，你会发现我们买东西会用京东，会用淘宝。但是，反过来拼多多的崛起，其实证明了这个世界上还有相当大一部分人，并不是体验敏感而是价格敏感，而体验和价格好多时候，是两种截然相反的策略。体验至上的同时，常常就不能够价格至上，所以我们应该看到体验至上，其实本质上也并不是一个适用于所有行业的通用原则。

投资要小额分散？

而小额分散这条，最近整个P2P行业暴雷，当你在做小额分散时，这就意味着整个行业系统性的风险，你要和其他的投资者一样均匀承担。而我们作为个体，是难以承担系统性风险的。 我们作为一个投资者，创业者，我们多少都期望着自己的每一次投资，能够在保证本金的前提下，实现尽可能多爆发式的收益，爆发式的收益就意味着，我们要能够具备对金融周期的对抗性。

 

那么，你会发现，当我要抗周期，小额分散承担系统性风险这个办法一定不是我们最好的投资策略。更好的投资策略，一定是我要尽可能加注在一个我们看好的领域和一个看好的投资产品上，同时期待着这个产品能够实现对抗金融周期和对抗行业整体风险，拥有足够优秀的盈利能力。

 

在企业业务领域也存在着小额分散，最典型的就是腾讯，腾讯内部的赛马机制，本身是它内部的小额分散，这种机制关于每一个业务的时候，公司决策层，可能只需要说我将大方向想清楚，而具体到每一个业务决策，只要保证内部有足够多的团队去做，总会保证有一两个团队能够找到在业务决策上最高效的路径。只要有人赢，外面可能有10个团队在做，我内部有20个团队在做，有三分之二的概率，这样一个获胜的团队会发生在我腾讯里。

 

内部赛马和小额分散的前提是什么？是腾讯有今天这样的资金，员工数和用户体量，它自己投得起，所以创业当中的小额分散和赛马的机制是以庞大的公司资源作为前提的。

 

我们会看到，这个世界上并不存在着适用于一切场景的原则，哪怕是成功人士总结的原则也不例外。我们常常在说某种原则的时候，形成的是一种思维惯性，而沿着这个思维惯性前进，很容易就在换一个场景式，掉进了我们自己平常不太容易发现的悬崖。

关于所有的原则的问题，对于创业企业来讲，我们总结了这样的一句话：“所有通用原则对大的公司可能成立，但是对于创业企业来讲，你要实现超过大公司资源的爆发式的增长，本身每一个既定的原则，通用的原则可能都是对你的局限。”

先来举一个思考方法的例子，前段时间我认识了一位创业者，在做一个私房菜的App。平常我们可能会吃西北攸面村，但有些人会喜欢私房菜这个方式，比如说有一个退休大妈，平常做菜很好，又很乐于分享，于是自己开了一个小厨房，一天可能做午餐、晚餐各一顿，那么她就在App上发布了自己的菜单和地址，有一个统一的定价，接受所有人向她定餐。

定餐后到了中午你来这里吃，你和她之间在线下完成了服务，假设之后你在私房菜的App上完成点评，这有助于其他人的挑选。

当下一次你再想吃私房菜时，你会再打开这个App，然后去挑选其他私房菜的服务者或者这种提供私房菜服务的餐厅。

这个公司拿了很多融资，拿完融资之后就在想：这个私房菜本身定价不标准，为了保证用户体验，所以用户都吃得起，我要做性价比高的私房菜。但一开始我没有用户，在砸了一部分渠道之后，我希望用户第一次体验成本尽可能低一点，所以我前期先花钱补贴给用户，做第一单免单、五折，或像美团外卖一样优惠。

但现在这个企业基本上经营不下去了，为什么会经营不下去？

我们来看几个大的逻辑，用户在什么时候会吃私房菜？首先正常工作日的午餐或晚餐一定不会吃私房菜的。对我们来说正常吃一顿饭会期待这顿餐体验的稳定性。比如当我中午想吃面食，自然会想到西北攸面村，甚至会想到，西北攸面村有张爷爷酸汤手工挂面和张爷爷羊汤手工挂面。当我想吃日料时，我会想到其它，而这样的产品它已经被各种各样的外卖平台和大众点评等服务分割掉了。

什么时候我们会想吃私房菜？简单来讲，私房菜是一类不标准的，甚至不一定有营业资格的餐饮服务，它可能特别好吃，但它也有可能不好吃。所以我想尝鲜的时候，这顿饭获得的体验或味道，是作为我想要达成的核心目的，而并不仅仅是充饥。本身我想尝鲜，自然期待获得一个好的体验，但我也有可能很失望，获得一个差的味道，所以你是要面对风险的。

这就不符合我们平常每一顿饭希望稳定的诉求，所以私房菜在整个餐饮领域当中，是绝对低频的需求。而对低频需求来说，用户下一次用你和上一次用你可能已经隔了三个月，甚至半年，这就意味着下一次用你时，这个用户不一定还记得你，用户只有在每一次用你之前，可能才会去寻找私房菜这样的一个业务。

所以你的获客成本，相比于所有高频产品，比如滴滴打车，美团外卖，获客成本是无法降低的。每一次每一个用户过来时，你可能都要为之付出一个渠道曝光，流量获取，甚至于用户转化的成本。在获客成本无法降低的时候，因为低频，你很难期待着它像高频产品一样，比如美团外卖，虽然一单可能外卖费用只剩五块钱，毛利只有五毛，但没有关系，当外卖平台只剩我一家之后，后续这个用户所有的外卖定单都将属于我。在这种情况下，美团其实拥有这个外卖用户无限的生命周期，也就意味着我随时可以用五毛钱的毛利来挣回我的成本。

所以对高频产品来说先补贴在获客，后续能够挣回来钱，这个逻辑成立。但对低频需求，因为获客成本不能降低，那么补贴获客也就意味着你可能只拥有这个用户的1.5个定单，第一单还不挣钱，后面的0.5单位这个定单，钱也挣不回来。

所以低频产品的逻辑是什么样的呢？只有高价格，高毛利。高价格高毛利的产品，比如说LV和爱马仕的包包，其实我们不会每天都买包，很多女生一年买一个或两个包，每买一个包或每买下一个包时，你会发现女生都要重新开始挑选，所以爱马仕和LV要付出大量的成本在它们获客、广告曝光，品牌营销和设计上。但没有关系，因为它是高毛利，面向的是体验敏感而非价格敏感的用户，所以它支付得起。我们现在反过来再来看刚才私房菜的App，单独讲它的逻辑都是顺的，但其实忽视了这个市场的真实情况。

这个私房菜App实际的业务逻辑，其实是这样的几个点。

第一用户什么时候会吃私房菜？想尝鲜的时候，而不是在他的每一餐都吃私房菜。而如果你的私房菜真的好吃，你发现用户对价格不敏感。如果这个私房菜本身你不能保证稳定，意味着用户尝试吃，本身是有风险的，那么你就需要降低这个用户的常识成本。

如果你好你完全可以做高价格，把营销成本给覆盖住，高价格，高毛利。如果不能保证，你只能做高性价比，但其实当你做高性价比，走低价策略的时候，你发现这个市场本身是不存在的。

对于低频需求来讲，你的获客成本其实无法降低。如果我们要把这个业务，本身能够把它做好，你发现对的逻辑是两种，第一种要么你是自营，自己变成一个私房菜的餐馆，要么是美团和大众点评来做，你通过美团和大众点评获客，通过它的高黏性，将获客成本无限的拉低，这个时候你是可以做性价比的。

大家会注意到，我频繁提到了几个字，高频还是低频？你会发现高频和低频在决定我们的运营策略的时候是一个核心维度。对高频产品来讲，因为用户可以有无穷无尽的生命周期。哪怕你一开始定价就是高的，你会发现总有其他企业在竞争情况下定价会低，于是它获取了更高的用户频次，所以在竞争的情况下，你会发现任何一个高频市场，最终一定会指向让利给用户，使得用户性价比更高，从此换得用户更长的生命周期，在后续更长的时间里面来持续形成利润。

而对所有低频产品，你会发现只有一个逻辑，做体验优先型的产品，而不要做高性价比优先的，因为你的获客成本无法降低，你的每一单都要将你的获客成本覆盖住，所以这种时候，要求你的每一单必须都要有足够高的毛利。

假设我们把用户再分成体验敏感和价格敏感，比如拼多多的用户是明显的价格敏感，但京东的用户可能更多偏向于体验敏感，因为京东一直主打服务，在一线城市比普通快递更快。然后你要早上买手机，下午就能够收到，这个绝对是一个体验的标准，而不是性价比的标准。

在这种情况下，如果我们做高频产品，高频产品做体验敏感的有没有？有，有那么多贵的餐馆，高频产品做价格敏感的有没有？有，路边也有沙县小吃，有黄焖鸡米饭。低频产品做体验敏感的有没有？也有！

我们今天看到的所有的婴幼儿产品，你会发现家长为小朋友花钱的动力是很强大的，婴幼儿产品都是标准的低频和体验敏感，同类的，所有健康相关的产品，教育相关的产品，住房相关的产品。我们买房子的时候，我们都希望自己的房子能够住得稍微近一点点的，把交通成本降低一点点。但为了地段，可能同样一个户型，我们就要多花上三到四倍的房价，这个可能是很多人毕生的收入。所以低频产品，体验敏感的逻辑也是存在的，但低频产品，价格敏感的这个逻辑，这就意味着你不能覆盖你的获客成本，大多数情况下都是不存在的。

这也是我们为什么看到拼多多上会存在那么多山寨货的根本原因，就是因为从拼多多来看，拼多多是一个价格敏感型的高频产品，但从拼多多上每一个彩电来看，这个绝对是价格敏感型的低频产品。在这种情况下，你只能去大幅度降低这个彩电的质量，放大彩电的毛利，彩电企业才可能从这一单销售当中挣到钱。

我们说的这个战略是什么呢？你会发现，当我们在一开始思考私房菜的时候，是顺着我们的感觉推了下去，一切好像顺理成章，但其实忽略了这个市场用户和这个产品本身真实的情况，也就是说，我们在使用很多我们未经仔细的思考或者验证过的这种前提、假设，对市场有好多好多的想当然，常常是错误决策的开始。

不管我们是什么样的教育水平或什么样的思考习惯，你会发现，实际上当我们在决策时，都在用一个假设检验的思考方式，假设是什么，所谓的假设是我们看待某一个行业时的核心前提，比如说将某一个定义成高频产品或低频产品，将某类用户定义成体验敏感的用户和价格敏感的用户，这个是我们的前提假设，是我们对市场的定义，对用户的定义，对行业的定义。

那么，每一个决策会来自于什么地方呢？基于前提假设，我们要向下基于逻辑来推演出我们最后要做的决策本身和要形成的某些结论。而这些结论形成之后，有可能是我们的推理错了，也有可能是我们的假设错了，脱离了市场的真实情况，因此，当我们在提出假设，得出结论之后，还需要一个检验的过程。

这个检验的核心其实是验证我们的思考逻辑，更核心是验证我们对市场，对行业和对用户的认知。那么在这个检验的过程当中，你会发现，推出一个小的产品DEMO上线，再回头看看数据，这个过程本身就是检验。

精益创业强调先以一个最小可行性的DEMO，就在于我们对假设本身不确定时，先要用检验的方式来验证核心假设是否成立，验证用户的需求是否真实存在？而我们越清晰认知到自己的思考过程，越容易极早发现自己的盲区和错误的假设。

如何做好决策？

要想把这个决策的过程做好，你会发现核心靠的是这样几个东西。

第一要掌握尽可能多的要素，知道哪些要素可能对业务产生影响。比如当在做线上产品的时候，你要知道哪些地方有你的目标用户，你的目标用户是怎样的人，在意怎样的产品，怎样实际产品在线上庞大的信息流当中，第一时间显得诱人，能够吸引到用户的关注？

第二需要在要素之间建立联系的能力，其实是抽象了所有要素之间的第一层和最本质的逻辑。最后所形成这些不同要素之间的联系，可能是海量的，就需要有一个洞悉本质规律的能力，但不变的是要清晰认知到自己的假设以及哪些是由假设结合逻辑推演出来的结论，最后通过上线验证、数据检验、实践检验的方式，对所有的结果一遍一遍验证循环。

因此战略注定是要调整的，在实际业务过程当中，基于假设产生的新发现必然会反应在战略上。所有创业企业，其实天然不具备优势资源，这时，我们赖以战胜大公司的就在于我所掌握的规律更加本质，我所认知到的根本要素、排序比它更符合实际业务的真实。你对行业的认知越本质，企业认知越强大，获胜的概率也就越大，也就有更大的可能性超越这个行业原有的巨头。

接下来我们举几个例子。

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长租公寓如何不暴雷并快速发展？

以长租自如公寓为例，怎样在不暴雷的前提下实现整个行业的快速发展？什么叫不暴雷？不暴雷是永远都能够支付，我们要给上游，房屋原有的持有人的房租。房客那一层是不会暴雷的，因为又不欠房客的钱，只要房东能够一直不断收到支付的房租，这个现金流永远就是健康的。

而快速的发展怎么定义呢？我们把它定义成规模至上。在这种情况下，我们来帮自如算一笔账，怎么样才是能够在永远都能够付的起房租的前提下，实现我们有最快的发展。

首先自如用ABS的方法，让用户向银行申请一笔一年12个月房租，然后每个月还付贷款。让银行提前把一年房租打到账上，自如就可以获取更多的流动资金。

一套房子，价值7000元的月租，自如在和你签协议时，会把装修款项包在协议里面，如果持续用自如五年，这个装修款相当于不用再付给它，它就送了。但是比如说自如刚刚装修完，你就把这个房子收回来了，那么你要付给自如五万块钱的装修违约金。

自如还需要给你什么钱呢？它需要给你交房租的时候是押一付一，给一个月的押金，与此同时，提前付一个月房租，它是每个月月头付这个月房租的。这种时候，你会发现，当我们找到了一个房客之后，房客向银行申请了这个租金的贷款，银行就会将12个月的房租一次性付给自如，之后房客每月还款给银行。

但是房客之后每月还款其实和自如就已经没有关系了。在运作一栋房子的时候，你会发现自如形成了一个正的现金流和一个现金的支出。正的现金流是什么呢？它一次性获得了12个月的房租。当然它房子租给房客的那个房租，肯定比支付给房东的房租本身要稍微高一点点。

与此同时，它也产生了几个成本，成本当中包括五万块钱的装修费用，7000块钱一个月的房租，差不多相当于七个月的房租。我们相信自如自己的装修成本肯定比给我们的报价还是要划算一点，它不会赔钱的。我们姑且认为，它的装修成本差不多占掉了半年的房租，所以12个月的房租要减掉6个月，与此同时，它要直接附给我押一付一，也就是两个月的房租，那么就意味着，它每拿到一套房子，完成了这一次的循环，它的手里就沉淀了四个月的现金，而这四个月的现金，你会发现它可以再拿两套房。

有意思的地方就来了，假设自如每天都可以完成一套房，收过来，装修完，当天就把它租出去，12个月的房租到手，你会发现，它每天就能使自己的业务增长量倍的新增，头天一套房，第二天新增了两套变成三套，第三天可能就新增四套，变成了七套房，它是以这样的一个速度的。当然，实际上它的循环速度不可能这么快，我们姑且假设它30天可以循环一次。也就是说第一个月沉淀了四个月的房租，在下个月的时候，可以变成两套房。与此同时，我们先假定自如一开始只有两个月的房租，只足够收第一套房子，这可是它的本金。

这种情况下，我们帮它推演一下它后续的现金流，你会发现，我们拉了这样的一个表，这张表最上头是月份，月份下面是每个月它持有的房子，持有的房子下面是它到月末的沉淀资金。我们会发现，它出了一开始你在拿房的时候，需要支付半年的装修费用和押一付一的两个月的房租之外，你会发现，每一套房子只要到了第二个月开始，我所持有的上一个月和之前的房子，我都要开始按月的付房租，这个变成了另外的一笔稳定的支出。

于是我们每一个月按照刚才的循环一次，然后每新增一套房，产生四个月的沉淀房租的流动资金，同时这一个月需要支付上一个月，之前所有房的房租。

我们按照这样的一个状态，给它拉了一个表，你会发现很漂亮，如果它将它的资金杠杆充分利用，所有的流动资金全都花掉的话，基本上半年之后，自如的这个业务铁定崩盘，这也是为什么我们当时看到他们在今年六七月份直接彻底崩盘，最后导致房东、房客和银行都不满意的根本原因。

我大概能够理解当时直接的现状，为什么呢？没有算账，没有一直到自己业务的核心本身是一个现金流的业务，看到账上开始有大量的沉淀资金就激动了，就开始疯狂的拿房。所以，本质上，当我们不需要为长远的未来作出预演的时候，你会发现很多企业，因为不做这种预演，所以它在创业之前就已经注定了死亡。

大家感兴趣的话，可以看看莎士比亚的那部戏叫做《哈姆雷特》，它在一开始，整个第一幕都是一个人物的出场和人物的介绍，你会发现在一开始的人物出场之后，每一个人的行动都符合他各自自有的逻辑，所以最后到结束时，它几乎必然会成为一个悲剧。大多数的创业企业，它所面临的不幸本质上也是这个样子的，它的不幸都来自于它的创业者。

我们换另外的一个逻辑，假设我们不用资金杠杆，你会发现，最后拖垮我们的现金流是什么呢？是每个月我至少要支付上个月的房租，那么我们已知，我们每拿到一套新的房子，我们至少这套新的房子可以获得四个月的沉淀资金，这也就意味着，我每个月至少要获取我的存量房25%以上的业务的增速。假设我第一年从一套房子开始，你会发现一年之后，我的存量规模至少要达到年初的1.25的12次方，也就是14倍。

到了第二年，因为第一年的房子开始产生第二年的房租收入了，它一样可以找这个租客做贷款，然后把第二年的房租，在1月的时候一次性的收到手里，所以第二年之后，只要活过第一年，现金流基本就永远健康了。

但是在第一年时，你是否能够保障自己每个月都能有25%以上的增速？一年到年末时，业务能够扩充到年初的14倍? 这件事情其实本身是很不确定的因素。所以，当我们在算完账之后，最早我们说的不暴雷和规模至上的这样的两个前提假设，本身并没有能够刻划出这个市场的本质，完整的市场的本质是什么？

首先我们今天看，大家觉得自如向用户提供的核心价值是什么？自如本身是一个二房东，但此前，行业里面大量的二房东都存在，二房东跨过这个信息壁垒，一头收房，一头找租客。因为房东自己可能有工作，太忙了，性价比不高，自如其实是在二房东的基础之上，提供了一个标准的家具和标准的装修的这样的一个服务。

但本质上，标准的装修和标准的家具有壁垒吗？没有壁垒。我们今天看自如使用的这种家具并没有什么特殊的地方，它的装修甚至在行业里面，连番的被曝出各种各样的污染等等这些问题。所以本身这个行业的核心服务，也就是装修和家具的标准化是没有壁垒的，只要在资本允许的情况下，它必然将面临着充分的竞争，这种时候，又因为本身卖的是装修，为什么卖装修的企业，会直接做成租房，而不是直接卖装修。因为最后你会发现，大量的人能够接受这种低成本的标准装修，不会自己居住。

如果说我们有一个企业做了大量的标准装修方案，当你在卖给自住房的房主时，你会发现总会遇到这样、那样的问题，总会有人说我不喜欢你们提供的标准的蓝色墙纸，我希望变成绿色墙纸，那你的方案永远都不可能标准。

标准的装修仅对租房的这一个市场和办公的市场是相对而言比较容易成立的，在这种时候，你会发现本质上租房的业务是什么？是我将装修的一次性付款转变成了装修的分期付款，因此，你的现金流压力必然是一个大的压力，装修是这个行业最大的成本，其实你是替用户承担了此刻的现金，同时也透支了你未来的现金流。

加上你的业务不可能无限扩张，也就意味着当你透支了未来的现金流后，你不可能靠无限量的扩张业务来借新还旧保障你的企业永远能够生存下去。第一年你能够扩张14倍，第二年如果你还要保持14倍的扩张增速，你会发现，可能市场本身天花板就没有那么大。

在这几个前提条件下，你会发现，其实一开始，如果说你只有一个房子的本金，那么你需要一年保证14倍的增速，但如果一开始我有10套房子的本金，你会发现这个状态就不一样了，代入了你一开始的入场资金之后，你的生存压力会小很多。所以你会发现，当我们算明白账之后，很多做公寓的企业可能就会选择小富即安，因为小富即安是更不容易暴雷，更能够保证自己的企业长久的生存下去，挣到这部分钱的。

为什么小富即安本身也是成立的呢？常常我们说互联网产品是马太效应特别强大的，我们会发现有大量的互联网公司选择先烧钱，后续再挣钱的逻辑。这个逻辑的成立，是因为当我在服务一个新用户时，我的边际成本无限接近于零，这就意味着我的用户越多，哪怕我每一个用户身上挣到的钱很少，但因为我的用户生命周期长，边际成本无限接近于零，所以我自然能够产生好的现金流和好的利润。

但是长租公寓领域不是，你拿钱就是需要付出这样的成本，然后你招租就是需要在本地有销售团队，你的本地化大幅度限制了你的扩张，因为你的边际成本很高，所以这就意味着北京做的最大的长租公寓企业，它如果不能在北京和上海两地同时开业，在两地同时开展疯狂的扩张，同时竞争的话，上海很可能还会有第二家企业能够活。

甚至于中关村会有中关村最好的长租公寓，西二旗会有最好的长租公寓，这种时候也就意味着这个领域是很难垄断的，每个城市乃至于每个街道，都可以存在区域性垄断的小市场，小富即安，测定好杠杆倍数，躲避这样的一个竞争的情况，你自然是能够挣到钱的。

这个过程本身要使它不崩盘，其实就是想清楚这个行业的市场本质，将它整理成你的前提假设，那么，后面你自然知道，算出来的这个账到底应该怎样去做你未来的产品了。

2

美团的打仗逻辑

我们都知道美团是一个经常在某一个领域后发入场，取得了大量的规模优势，属于是一个从落后的状态延展连胜的企业。美团的打仗逻辑，基本上基于这样的几个假设。

首先可以将刚才说的高频和低频的逻辑，餐饮是高频需求，你要想获客的话，肯定是要砸钱的。那么要砸钱，你就要融资，融资看的是你团购决定的业务规模，也就是定单量。

在这一点的前提下，你会发现在早期团购网站的竞争中，追求好的定单量是唯一都在追求的硬性规模指标。所有团购网站，都把定单量作为它发展的核心生命线。我们来想，要定单量的话，这就意味着我要能便捷地获客，同时我要能够保证留住我的每一个客户，如果要留住每一个客户，那我们就要知道用户在什么时候会来，用户在什么时候会走？

首先用户在什么时候会走？用户在找不到自己想吃的那个餐厅时会走，这种时候，如果用户在别家找到了，那么，用户会迁移，如果用户在别家也没有找到，那么用户会离开这个行业。

所以你会发现，能够让用户找到他想吃的这个餐厅，然后保证高的餐家数量，是你留存用户的第一步。另外一个会让用户想走的原因，用户在这一瞬间特别想吃西北攸面村，但是我在美团没有找到，而在其他家找到了，并且发现西北攸面村在其他家的价格可能比在美团的价格要更低，这个时候用户也会走。

所以这两点决定了用户的迁移逻辑，美团要想做一个获客效率最高的企业，它逼不得已要做到的就是一个用户留存最高的企业，保证用户后续的生命时间，尽可能多的发生在美团的这家平台，而不是在其他的平台上。

所以在这两点之下，美团成立了一个部门，这个部门专门为美团打价格战，提供知己知彼的服务，它每天都在想办法去爬今天产生了哪些团购网站，哪些团购网站上线了哪些商家？每一个商家在团购网站上，上线了什么样的菜单，美团的菜单和它的菜单有没有不同？如果某一个菜单它有，而美团没有的话，我们就让我们的商户把那个菜单谈下来。同时，它还会关注每一个商家上团购商品的价格，同样的菜单，如果那个团购网站卖99，美团现在卖120，那我马上降到99。

有人可能就会问，那我要不要降到98呢？美团实际的选择我就在99，而不降到98。因为一旦我降到了98，它可能就会降到97，抢我的客户。我只要保证不管你涨价还是降价，我始终保证在这个餐厅的菜单下，我是行业最低价，它通过这种看清楚对手的商户，看清楚对手的菜单，永远保证最全的商户，最全的菜单，和最全的最低价格的价格，彻底消除了用户会走掉的原因。最后直接干死了其他的团购网站，同时也直接干掉了团购导航整个行业。这个是我们看到美团在最早，在团购网站的第二年，大家在竞争谁的定单规模更大的时候，美团靠黏性取得了胜利。

当然后面还有几个逻辑。一个商家为什么要参与团购网站呢？商家本身想要获客，用户为什么要参与团购网站呢？用户想要的是省钱和方便。

与此同时，我们会发现，最早所有的团购网站，都是当你买了团购之后，你发现过期，自己没有去使用，这个团购网站做的选择，反正这个钱我已经扣下来了，形成了我自己的利润。但是这件事情最后伤害了用户，因为在用户看来，团购是有时间限制的，如果我在时间限制之内，没有将团购消耗干净，那么我其实面临着一个损失的风险，它极大的违背了用户使用团购网站是为了省钱的初衷。

这时候，美团做出了一个选择，就是我这个团购商品一旦过期没有消费时，我可以退费，它更大限度的满足了用户想要省钱加方便的需求，使用户在购买时消除了顾虑，同时也帮商家提高了获客。

在团购网站最早解决的可能大多数的团购网站，当时都在做餐饮，但也会看到有的团购网站在做电商，在做商品的团购，有的在做摄影的团购，有的在做酒店和电影，公园等等这些东西的团购，我们先刨掉商品的团购不说，大多数的餐饮团购或者服务业的团购，你会发现都是在本地发生的，它属于一个用户可能每天每周都会发生的日常行为，这个时候你会发现，所有的用户和所有的商户都是聚集在某一个城市内的商户，用户跨城市的时机并不多。大多数人的生活圈都聚集在某一个小的城市的范围内。

这就意味着每一个城市其实成为了一个独立的市场，我并不需要考虑跨城竞争的这样的问题。而与此同时，我们又知道，当我们去开通每一个城市的时候，你会发现你总要往这一个城市招一批的销售团队，把这些销售团队送过去，总要在这个销售团队里面，至少开城，你招本地人，这个本地更没有跨城市搬迁，生活成本迁移，小学怎么上学的等等这些问题，所以你的开城的边际成本是无法大幅度降低的。你每开一个城，都是或者加入这个城市的竞争，或者完成这个城市的原始的资本积累和市场教育的问题。在这种情况下，假设美团现在可以选择的有两条路径。

第一条路径叫做我同时开所有的城市，在所有的城市布销售团队，承担这个大的成本，获取这个大的单量。另外是我先开一些成本比较低，容易负荷的城市，保证每一个城市跑大了，同时再去开通下一个城市。

这种情况下，你会发现，如果当你的成本和融资资本有限时，只有第二种策略才是对的策略，与此同时，你会发现美团还做了几件事情，因为每一个城市都是独立的市场，所以最早期美团的团购网站打仗期，它的运营团队是完全按照城市划分的，每一个城市都有自己独立的城市运营，都有自己独立的该城市的销售的区域经理和该城市独立的销售团队。

与此同时，你说美团整个公司的成本是怎样构成的？它在线上，最多需要付出一个线上运营活动，配置运营人员的成本，我可能一个城市最多配一个，全国300多个运营人员也就全都搞定了。研发可能两三百个研发，也足以支撑我在前期所有的开发工作，但是我在每一个城市可能就需要配置100名以上的销售，我的销售团队和所有销售团队线下的推广，它的成本构成了我美团最主要的成本的来源。所以这种时候，你会发现它整个阶级效率的体现在线下这个成本中心的效率和成本控制上。

当我们把它结合起来看之后，你会发现上面这些前提条件决定了后续美团在竞争过程当中所有的。总结下来就是打价格战，永远都做同样的商家，数量最全，同样的商家价格最低的这样的企业，过期可退，先开小城市，再开大城市，前提降低成本，躲避竞争，在更低的成本之下实现更高的单量，分城市独立运营，想尽一切办法去提升自己线下的效率和进行线下相关的成本控制。

通常情况下，当我们提出了某一个行业的假设之后，我们会发现，我们任何一个企业本质上是基于这些假设的情况下，作用于一个行业，尝试着解决这个行业的问题，或分到这个行业里面的用户时间，或分到这个行业里面用户消费金额这样的一个企业。

很多情况下，每一个企业的核心的业务逻辑都可以反应在一个唯一的利润公式里面，我再举一个例子。

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水果摊的利润公式

假设我们要做一个水果摊，水果摊的利润公式是怎样的？你会发现水果摊的利润等于客流乘上转化率，不一定每一个客流曝光都会转化的。乘上你的客单价，减掉你水果的成本，减掉你的房租、水电和减掉人员的成本。

这种时候你会发现，很有意思的选择就来了。比如说，为什么大量的水果摊都开在小区的附近？因为它决定你的转化率，同样价格的水果，大多数情况下我们是要买回家，和家人共享，这就意味着你买了一个西瓜就10斤，两个西瓜就20斤了，你离小区近，拎回家的成本会大幅度降低，在这种情况下，你会发现，转化率与用户的需求和拎水果回家的成本相关。

再反过来，水果的成本由什么东西构成呢？水果的成本是由你水果的进价和折损两部分构成的，在这些公式下，我们就可以完全的区分出各个地方的不同。首先我们知道在转化率的逻辑下，任何一个水果摊它所开设的地方，一定与用户最后消费和使用这个水果的地方是要高度接近的。因为水果的移动需要成本，你离得越近，意味着你的转化成本本身越低。

在小区这个地方开了这个水果摊，它具备了什么样的一个特点呢？首先小区的客流肯定不是最高的，因为只有本小区的业主，它比起商圈，比起医院，比起火车站，小区的客流一定是整体偏低的。

但是，你会发现小区的每一个用户，你可能同时会买足够这一家人吃上几天的水果，所以你对水果的选择，品类天然有更多的要求，重量其实并不太介意，这种时候，我如果在小区卖水果，我的选择是怎样的呢？我要尽可能多的丰富我的品类。最好能够让你看到了每一个水果之后，都能想吃，同时，你任何一个想吃的水果，在我这个水果摊上都能够找到，这个时候我的用户消费价格可以无限量的提升。当中你会发现，客单价这里不断的提升，这种时候，我的水果摊就是效果最好的。

所以我们发现临近社区的水果摊常常是什么样子的？铺了好多的水果，铺上了好大的一个铺面，然后摆得琳琅满目，这个是临近小区的。

但如果到了医院的水果摊，它的逻辑就不太一样了，医院的水果摊卖的水果，或者是要送给医生，让医护人员在看病的时候多关照我一下，或者是要送给患者，探望患者的。这种时候，这个患者不一定是你的亲属，你也知道这个患者可能是没有食欲的，这些医生收到了这个水果之后，它也不是你吃，你也不一定在意这个水果到底好吃不好吃，医生吃也是很靠后的事情了。所以这种时候水果的核心的要求是好看，所以你会发现医院的水果摊摆的都是果篮，这个完全是由需求决定的。假设我们把这个水果摊开到了商场，商场的这个水果会是一个什么样的？首先如果这个水果需要洗，需要削皮，需要切成块才能够食用。

大家在商场卖水果的时候，讲求的是一个水果利于消费，能够及时消费。所以常常在商场卖水果，我们会换一种产品的形态，像橙子等等这些，榨成果汁，你喝果汁其实也是吃水果，放大了毛利的同时降低了这个水平消费时，消费者需要付出的麻烦的成本。或者把它解成果盘，用一个小叉子叉着吃。而商场在这个公式上体现是什么样的？首先你的客流会很大，客流很大，代价就是你的地租、房租水电的成本相对而言会比较高。

这种情况下，你会发现，你要追求这个客流的高转化，所以在高转化的情况下，将水果切成小块，使人可以拿叉子直接叉着吃，或者将水果切成果汁，使人减少在转化当中麻烦导致的折损，也就顺理成章了。

所以你会发现，不同的地域，不同的场景，我完全可以定义出不推的业务模型。当我的客流量比较大，房租、水电成本又高的时候，我自然是希望能够尽可能高的提升我的客单价和提升我的转化率。

而反过来，当我的客流量相对而言比较稳定的时候，我要提升的就是尽可能让用户一单能够买尽可能多的品类，来提高我的每单利润值。当我们明确了这一个利润公式之后，你会发现基本上利润公式的每一个环节决定了我们作为一个水果企业所需要进行的部门划分。

假设我要做一个水果连锁，我需要有选店地址的人，我需要有负责完成开店的人，有负责经营的人，有负责做供应链的人。为什么不管是天猫超市，还是好多线上的水果企业，它卖的水果，常常只卖比如说椰子、橙子、很硬的李子、很硬的芒果，芒果到你手里的时候一定是青的，核心的原因很简单，因为对于它来讲，它在线上消费的时候，它不一定能够保证每天都有一个大的客流，所以这种时候，它的水果在手里面持有的时间可能会长，它一定要找那些耐放的水果，来尽可能降低自己因为水果损坏，折损而导致的成本增加。

在这样的逻辑当中，它有点像是博弈的过程，你会发现同样的逻辑，当我们去看待融资时，然后我们可以更好地理解投资人，知道投资人为什么要鼓吹行业和投资什么样的企业。当我们看到招聘员工的时候，我们会更容易的去理解员工，为什么一个员工选择你，在什么时候离开你？

这个过程本质上，我们今天所说的基于假设、逻辑推演，最后再通过检验的方式来验证逻辑推演的这个逻辑的过程，本质上可以用来定义我们在企业经营过程当中的每一个决策。

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