柯达之死，富士新生

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编者按：很多人都知道，柯达是一个转型失败的案例。但很多人都不知道，和柯达同样的胶片公司富士胶片却通过转型成功的存活了下来。为什么为什么柯达死了，富士胶片却蓬勃发展？近日，专业摄影器材点评博客Petapixel上发表了一篇文章，基于两家公司高管的一手资料和实际财务数据，分析了这两家类似的公司的命运是如何、以及为什么走向相反的方向。文章的作者是一位获奖电影制作人奥利弗·克米亚（Oliver Kmia）。原文标题为“Why Kodak Died and Fujifilm Thrived: A Tale of Two Film Companies”。

翻译 | 天明 郝鹏程

来源 | Petapixel

胶片危机前的形势：一个有利可图的安全市场

尽管柯达和富士胶片都生产相机，但它们的核心业务还是集中在胶片和后期处理的销售上。据《福布斯》报道，柯达“很乐意赠送相机，以换取人们对付费冲洗照片的兴趣，这给柯达带来了一笔不错的年金，80%都来自于用于冲洗和打印照片的化学品和纸张市场。”

在柯达内部，这被称为“卤化银”（silver halide）策略，以胶片中的化学成分命名。这是一个了不起的成功故事。这种商业策略类似于吉列或打印机制造商的策略：赠送剃须刀或打印机，通过刀片和墨盒赚钱。

事实上，富士胶片公司在1986年向大众推出了一次性的35毫米相机，之后柯达公司于1988年也推出了类似的产品。胶片对它们来说就是一切。

2000年，就在数字转型之前，与胶片相关的销售额占柯达收入的72%，占其营业收入的66%，富士胶片的比例则分别是60%和66%。

照片胶片由各种技术的精细组合制成，需要仔细的制造过程。快速查看彩色胶片的横截面可以发现，在一个清晰的底片( TAC )上，有20层均匀涂覆的层，每层都对三原色光、红、蓝和绿非常敏感。而且，这些重叠层的每一层只有一微米厚。

富士胶片的首席执行官古森重隆（Shigetaka Komori）在他的书中解释说，“除了成膜和高精度涂层，还有晶粒形成、功能聚合物、纳米分散体、功能分子和氧化还原控制(氧化)。所有这些都需要非常精确的质量控制。”

柯达前副总裁威利·史（Willy Shih） ( 1997 - 2003年)也证实“彩色胶片是一种极其复杂的产品”。“薄膜卷”必须涂上多达24层复杂的化学物质：光敏剂、染料、成色剂和其他以精确厚度迅速沉积的材料。宽卷必须实时更换和连续拼接；涂层薄膜必须在黑暗中切割成一定尺寸并包装起来。

古森重隆记得，在那个时代，全球曾经有30或40家黑白胶片生产商，但是随着彩色胶片的出现，许多公司都面临着一堵无法逾越的技术壁垒。

“对于胶片来说，进入壁垒很高。当时只有两个竞争对手——富士胶片和Agfa-Gevaert——有足够的专业知识和生产规模来挑战柯达，”威利·史说。

胶片业务相对安全且有利可图。几十年来，富士胶片和柯达的竞争为市场注入了活力，而Agfa和Konica在第二梯队竞争。每家公司在自己国内的市场上占有大量的份额，尽管富士胶片在80年代和90年代对柯达发起了暂时的价格战，但胶片业务还是为它们创造了持续、安全的收入流。

数字革命的后果:一个“蹩脚”和正在消失的业务

2001年，全球胶片的销量达到了顶峰，但正如富士胶片公司总裁回忆的那样:“巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷。”首先，市场开始缓慢地萎缩，然后不断加速，最后以每年20%或30%的速度暴跌。2010年，全球对摄影胶片的需求下降到不到十年前的十分之一。

但在最初，市场并没有消失，而是发生了变化。随着90年代互联网和个人电脑的普及，消费者开始购买数码相机。不幸的是，对于胶片制造商来说，从模拟成像到数字成像的转变代表着巨大的困难。首先，半导体技术平台与胶片制造毫无关系。

但最重要的是，正如柯达前副总裁解释的那样：“技术平台的广泛适用性意味着一名优秀的工程师可以购买所有的构件并自己组装一台相机。这些构建模块抽象了几乎所有需要的技术，因此你不再需要大量的经验和专业技能。销售组件的供应商向愿意付费的人提供这种技术，并且几乎没有进入壁垒。”

换句话说，数字时代的商业模式与“卤化银”商业模式正好相反，在这种模式下，一些玩家共享一个利润丰厚的安全市场。胶片和后期处理的核心业务消失了，但是数码相机的商业化并没有弥补这一损失。2006年，柯达首席执行官安东尼奥·佩雷斯（Antonio Perez）称数码相机是“蹩脚的生意”。

为什么？因为突然间，柯达和富士胶片被迫离开它们的准垄断地位，在低利润的数码相机业务中与数十家公司竞争。与彩色胶片不同，任何公司都可以将传感器和处理器组合在一起，然后将产品推向市场。这就是所发生的事情。这也解释了为什么柯达和富士胶片会遭受巨大的冲击。

快速浏览柯达的财务状况就可以看出这种情况。在21世纪初，柯达设法维持其销售水平，但集团的利润却陷入了负增长。90年代，柯达的销售额在130亿到150亿之间波动，平均净利润在5%到10%之间。

2000年，柯达创造了14亿美元的利润，2002年只有8亿美元。此后，公司的财务状况愈发恶劣，导致2012年破产。尤其是在2006年后，这种衰退尤为明显。

问题不在于销售相机，柯达销售了大量数码相机。2005年，柯达占领了美国21.3 %的市场份额，并在数码相机领域领先于它的日本竞争对手。那一年，这家美国公司的销售额增长了15%。

不幸的是，在全球的销售额并没有那么好。柯达在市场上处于早期领先地位，到1999年已占有27%的市场份额。但是，随着柯达将市场让给佳能、尼康和其他公司，这一比例到2003年下降到15%，到2010年下降到7%。

主要问题是柯达没有用数码相机赚钱。它一直在“流血”。根据哈佛的一项案例研究，到2001年，每卖出一台数码相机，它就亏损60美元。

这个问题在财务报告中很明显。尽管2000年柯达的摄影部门有14亿美元的营业收入，但利润很快就消失了。

2006年，官方年度报告开始将数字和胶片的销售数字分开，正如我们在下面的图表中看到的，柯达最初从摄影部门获得了可观的收入。它甚至设法用数字成像带来的收入填补了不断下降的胶片销售。

最终，柯达不得不在2012年申请破产。前一年，胶片销售仅创造了3400万美元的营业收入，而数码相机部门亏损额度是它的10倍(3.49亿美元)。

对于富士胶片来说，环境并没有更好，因为它面临着和柯达一样的风暴。富士胶片的总裁回忆道，“我们在预测中，无法解释的是数字化冲击的速度。胶片市场萎缩的速度比我们预期的要快得多。”

在2005年至2010年间，彩色胶片的销售额从1560亿日元下降到330亿日元，而照片处理部分从890亿日元缩水到330亿日元。这家日本公司不仅克服了危机，而且在这种充满挑战的环境中茁壮成长。它是怎么做到的？

富士胶片如何克服危机，并茁壮成长？

富士胶片成功的关键因素是业务多样化。2010年与2000年相比，胶片市场下降到不到10 %。但是曾经60 %的销售额来自胶片的富士胶片成功地实现了多元化，并且在这十年内，收入增长了57 %，而柯达的销售额下降了48%。

面对其摇钱树产品（胶片）销量的急剧下降，富士胶片迅速采取行动，通过创新和外部增长改变了自己的业务构成。在2000年被任命为首席执行官古森重隆的决定性控制下，富士胶片迅速进行了大规模的改革。

2004年，古森重隆提出了一个名为VISION 75的六年计划，以纪念集团成立75周年。目标很简单，包括“将富士胶片从灾难中拯救出来，并确保其作为一家年销售额为2到3万亿日元的领先公司的生存能力。”

首先，管理层通过缩小生产线规模和关闭冗余设施来重组其胶片业务。与此同时，研发部门搬到了一个新的建筑中，以统一研究工作，促进工程师之间更好的沟通和创新文化。但是，意识到数码相机业务盈利能力很低，不会取代卤化银战略之后，富士胶片基于创新实现了大规模多元化。

甚至在启动VISION 75计划之前，首席执行官就命令研发部门的负责人清点富士胶片的技术及其基础，并将其与国际市场的需求进行比较。经过一年半的技术审核，研发团队给出了一张图表，列出了所有现有的内部技术中，可以与未来市场相匹配的技术。

古森重隆预见到了“富士胶片技术可以适用于新兴市场，如医药、化妆品和高功能材料。”例如，这家公司能够预测LCD屏幕的繁荣，并对这个市场进行了大量投资。

利用照片胶片技术，工程师创造了FUJITAC，这是电视、电脑和智能手机制作LCD面板所必需的各种高性能胶片。如今，富士拥有70 %的保护性LCD偏光片市场。

该公司还瞄准了化妆品等让人意想不到的市场。化妆品的基本原理来自于70年的明胶，这是从胶原蛋白中提取的照相胶片的主要成分。人类皮肤百分之七十是胶原蛋白，这归功于它的光泽和弹性。

富士胶片在氧化方面也有着深厚的技术积累，这一过程既与人类皮肤老化有关，也与照片随时间推移而褪色有关。因此，富士胶片公司在2007年推出了一款名为Astalift的化妆品系列。

当内部不存在能与不断增长的市场相匹配的技术时，富士胶片开始进行合并和收购。为了开发新的业务，富士胶片积极并购。通过收购已经打入市场的公司，并将其资产与富士胶片的专业技术结合起来，这家日本公司可以迅速、轻松地向市场推出新产品。

基于技术协同作用，它在2008年收购了Toyoma Chemical公司，进入了制药行业。为了深入医疗保健领域，富士胶片还收购了一家放射性药物公司，现在叫做富士胶片国际制药公司。它还巩固了自己在富士施乐等现有合资企业中的地位。在2001年收购了该合资企业25%的额外股份后，这家公司成为了一家子公司。

2010年，在胶片销售高峰过去九年后，富士胶片成为了一家新公司。2000年，60%的销售额和三分之二的利润来自胶片生态系统，而2010年，数字成像部门的收入不到收入的16%。富士胶片通过大规模重组和多样化战略成功渡过了风暴。

为什么柯达失败了？

关于柯达未能自我改革，已经成了老生常谈的东西。大部分的故事都描述了一家没有生命力的公司被困在胶片时代，无法适应数字世界。一些人解释说，柯达患有近视，没有看到数码相机出现，而另一些人说问题在于自满，因为高管拒绝接受不可避免的情况，尽管他们知道即将到来的数码海啸。

虽然这种叙述带有一定的真实性，但它是简化和不完整的。如前所述，柯达确实生产了一系列合适的数码相机，并在21世纪初的一段时间内，在美国销量中名列第一。从历史上看，柯达早在1975年就发明了数码相机，在数字研发方面投入了数十亿美元，像富士胶片一样，进行了大规模的缩减，也花费了数十亿美元。

据《哈佛商业评论》报道:“在1993年到1999年担任柯达首席执行官的乔治·费舍尔（George Fisher）知道，数码摄影可能最终侵入甚至取代柯达的核心业务。毫无疑问，他和其他高管倾向于忽视这一点。值得赞扬的是，他们抵制了这种诱惑。

费舍尔集结公司的力量，积极投入20多亿美元用于数字成像的研发。”下一任首席执行官丹·卡普（Dan Carp）也继续努力，他宣称，将公司三分之二的研发预算投资到数字项目上。

前柯达消费数字业务总裁补充道，“柯达管理层因为想保护胶片业务而损害了其数字化的努力受到了批评。但是这种批评被夸大了。根据管理专家的建议，从20世纪90年代中期到2003年，柯达成立了一个单独的部门(我负责管理)，负责抓住数字化机遇。我们并没有受到任何遗留资产或实践的限制，新部门能够在数码相机市场获取领先的市场份额。”

事实上，柯达失败的原因与富士胶片成功的原因相同：多样化。但对于柯达来说，正是缺乏多元化才导致这家公司衰落。与富士胶片不同，柯达公司早就认识到胶片是一项注定要失败的业务，并以完全不同的投资组合来“攻占”新市场，但柯达公司做出了错误的分析，并坚持在衰退的拍照行业。

从本质上来说，柯达不是不想改变，而是在努力尝试，但做错了。面对市场混乱，它做出了积极的反应，但是做一些事情和做正确的事情是完全不同的。正如前柯达副总裁解释的那样，“柯达管理层没有充分认识到数字成像的兴起将对照片打印的未来产生可怕的后果。”

在90年代后期，柯达匆忙在合作伙伴商店安装了10000个数码照片打印亭。简言之，柯达试图在数字世界复制“卤化银”商业模式。至少是它的冲印部分。

不幸的是，“他们建立的业务在传统市场上失败了，也没有找到新的市场。而业外人士——惠普、佳能和索尼——做得更好。他们推出了基于家庭存储和家庭打印能力的产品，在这个过程中，发现了消费者对便利性、存储和选择性的新需求。”2002年《哈佛商业评论》解释道。

两年后，Facebook诞生了，此后不久，打印照片就成为了过去。大多数消费者不再打印照片了。相反，他们会在网上分享。

柯达了解数字化的重要性，所以投资于这项技术，而且还预见到了图片将在网上分享。例如，他们在2001年收购了一个名为Ofoto的照片分享网站。不幸的是，它利用Ofoto让人们打印数码照片。他们没有意识到在线照片分享是一项新业务，而不仅仅是扩大印刷销售的一种方式。

但是，照片印刷量的下降，给柯达独立的数码相机业务带来了困难。柯达消费数码业务部门的负责人威利·史说，他新成立的部门的地位“基本上在随后不久就被淘汰了，因为装有内置摄像头的智能手机占领了市场。”

2003年，拍照手机在全球的销量超过了数码相机，智能手机的销量增长速度远快于人们对相机的需求。正如柯达首席执行官在2006年所说的，这是一个“蹩脚的业务”。2000年数码相机的平均价格是393美元，到2012年这个数字跌至78美元。

不管柯达如何努力；照片冲印都成了一个次要市场，而入门级相机则是由其他玩家主导的低利润游戏。在这种环境下，幸存者是半导体制造商，为相机或智能手机或像佳能和尼康这样的DSLR制造商设计和销售技术模块，这些制造商专门从事可互换镜头相机的高端市场。柯达并不是这样，因为它只出售基础的相机。

更糟糕的是，“柯达很早就放弃了开发和制造自己的数码相机，转而依赖OEM制造商。由于没有自己的技术，如传感器和图像处理，当数码竞赛开始时，柯达处于相当不利的地位，”富士胶片公司的首席执行官古森重隆解释说。

令人惊讶的是，柯达坚持追逐这种蹩脚的业务。富士胶片在医药和医疗保健领域投入巨资，柯达在2007年出售了利润丰厚的医疗保健成像部门，为其亏损的消费相机部门投入更多资源。

柯达从这次销售中获利23.5亿美元，但分析师表示，当婴儿潮一代即将大批退休时，对X射线的需求将会增加，退出这一行业是一个糟糕的举动。对于富士胶片的首席执行官来说，摆脱这个盈利的医疗部门是一个“致命的错误”。

为什么柯达的领导人会犯这样的错误？ 当其他公司拥有技术优势的时候，他们为什么还坚持要抓住这个正在消失的低利润率业务呢？

“在法律上，我们称它为‘喜欢向后飞的鸟’。因为看着过去比到目的地更舒服，”柯达创始人乔治·伊斯曼（George Eastman）传记的作者丹·阿列夫（Dan Alef）说。

回顾过去，前柯达副总裁威利·史认为，柯达“本可以尝试在能力上而不是在市场上竞争”，就像富士胶片一样。但“这将意味着放弃一个伟大的消费者专营权”。这不是商学院管理者学习的逻辑，对于柯达领导人来说，这是一粒难以吞咽的药丸。

富士胶片公司的首席执行官证实了这一说法，并将惰性列为柯达倒闭的第一个原因。 “这是一家长期以来的首屈一指的公司,”他表示。并补充道：“我认为，这使得它适应的速度变慢了。 从表面上看，柯达的内心深处并不想这么做。”

相比之下，一直是柯达阴影下的挑战者富士胶片学会了大胆创新，以缩小与这位历史领袖的差距。作为需要，它的企业文化更冒险，更容易冒险。例如，80年代，富士胶片在美国开了工厂，当它赢得赞助1984年洛杉矶奥运会的权利时，就证明了它敢于在“后院”挑战柯达的营销帝国。

结论

温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）曾经说过，“历史总是由胜利者书写的。”危机后分析总是一项舒适的工作，许多顾问和商务教师喜欢将柯达作为管理业绩不佳的案例研究。但历史也是基于偶然事件的。

柯达在2012年4月以不到2500万美元的价格出售了照片分享网站Ofoto，作为其破产计划的一部分。同月，Facebook以10亿美元收购了Instagram。在另一个世界里，Ofoto可能会成为领先的在线照片分享平台。

苹果的情况正好相反。今天，谁还记得不久前这家精英公司濒临破产？1997年，在经历了12年的亏损后，微软和史蒂夫·乔布斯出手相救。因为担心在没有苹果公司竞争的情况下被视为垄断企业，微软投资了1.5亿美元在垂死的苹果上。不然，现在的这家万亿美元公司可能就消失了。

尽管柯达的首席执行官费舍尔、卡普和佩雷斯做出了种种努力，但他们并不是史蒂夫·乔布斯，历史也不站在他们身边。当公司亏损数十亿美元的时候，柯达的高管们竭尽所能。富士胶片的首席执行官在他的书中谈到了领导力问题，并说第二位领导者“使用竹剑，第一位使用钢剑。”

古森重隆的意思是，当高管与“钢剑”搏斗时，会失去生命的意义，因为他们的决定会对公司的未来产生战略影响。他们不能犯错。他记得，在没有人确切知道不需要胶片的等离子技术是否不会超过LCD技术的时候，他是如何决定对FUJITAC电影业务进行大规模投资的：由于不确定结果，他决定推出四条LCD胶片生产线，而他的经理们一开始只想从一条生产线开始。

作为一名高管，古森重隆回忆说，他经历了许多“不眠之夜”，但多样化需要勇气和果断行动。历史站在他一边，这一大胆的举动，富士胶片得到了回报。今天，富士胶片控制着全球70 %的市场份额。

有人说，柯达犯了一个错误，它的创始人乔治·伊斯曼以前曾两次避免过错误。一开始，他放弃了盈利的干版业务，转投胶片业务，并且投资了彩色胶片业务，尽管它明显不如柯达主导的黑白胶片业务。

然而，随着数字时代的到来，这并不是在同一个行业中进行变革，而是进行了一场革命，需要放弃蹩脚的数码照片行业，并利用内部知识在其他市场实现多样化。

与富士胶片不同，柯达没有实现这场至关重要的革命。柯达的创始人乔治·伊斯曼在1932年77岁时自杀，他留下了一张纸条，上面写着“我的工作完成了”。但这一次，柯达没有完成工作。

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