注:本文整理自科大讯飞大数据研究院研究主管李鑫在 QCon 北京 2017 上的演讲,原题为:《用经济学原理打造团队领导力与软技能》。
我在团队内部尝试做了一次分享,团队小伙伴问我是不是要到北京讲鸡汤。如果软技能真的是鸡汤,那怎么样是一碗好的鸡汤?我觉得一碗好鸡汤大概有两方面要素。
首先是好记,熟悉二八原则,无非就是使用颜色、数字、字母帮助大家记忆。十个错误、六大模式,使用数字的技巧帮助大家记忆。
另外一方面是好用,分为几个层次。第一层次是,当你遇到问题马上可以帮助你解决问题,这样的方法是好用的。除此之外如果你没有遇到问题,当你迷盲时可以指明方向也是好用的方法。所以好记和好用构成一碗好的鸡汤。
本文主题是从经济学视角看软实力和领导力。领导力和软实力帮助我们解决过程中遇到的问题,为我们指明一些工作的方向。
首先进行一次历史的溯源,看一下组织的变迁。刚开始是以个人名义加入到一个组织、团队中去的,从我们个人来讲最开始只是团队当中一个成员。当我们开始领导小团队的时候,实现了从个人到小组织的变迁。慢慢随着管理的团队越来越大,它就会向大组织进行转变,进而向一种扁平化方式进行自己的转变,背后都是经济学的原理。
举几个例子,个人到小组织的转变,背后是经济规模化的效应。个人到小组织转变过程当中,实际上是不同人进行能力整合,从粗放型经营到集约型经营的过程。如果你管理各种人,需要变成一个农场主,具备组织大家的能力,所以是粗放型到集约型。再举个例子,从大组织到自组织的过程,以前组织越来越大需要划分很多层级,随着社交网络发展,大家获得的信息越来越扁平化。这种情况下每个人都有自己的思考,每个人都可以单独地去做决策,使得组织变得很扁平,扁平组织背后经济学原理是什么?就是经济学原理最基础的假设,每个人获得的信息是对称的,每个人都可以独立去做决策。
从这个角度来说我们的背后有一只经济学之手,一直操控我们观察每一样事物。
首先谈一下我对领导力和软实力怎么理解的。领导力是说作为一个团队领导者我应该做什么。而软实力是指作为领导怎么与新人沟通,怎么给新人提要求,帮助他们成长。从这种角度来说领导力是团队领导的软实力,而软实力实际上是帮助新人实现领导力。
成为团队领导的时候,需要考虑第一件事该做什么,也就是制定工作内容。我的团队最初只有数据分析师,做一些数据分析、数据抽取、数据展现,这样的业务看起来比较边缘化,慢慢我们尝试招一些算法工程师,尝试把具有潜力的数据分析师培养成算法工程师,去做创新型的业务,这个背后的原理是所谓的剪刀差效应。工农业产品进行价值交换,工业产品的价格会高于它的价值,而农业产品的价格会低于它的价值,农业产品处于价值链下游,工业产品处于价值链上游。好像是我们做业务选择的时候,更倾向选择价值链上游的业务,培养大家价值链上游的技能,而不是仅仅选择当前的技能抱残守缺一直干到老。
在定下目标之后,要明白你怎么做?大致做法有两种,一种是敏捷开发,一种是大公司的瀑布流方式。团队小的时候可以进行敏捷开发,人越来越多,风险越来越高很难管理,你就希望梳理出来一个制度,向瀑布流进行转换。但是当你发现大家越来越依赖邮件进行沟通,责任推诿的情况越来越多的时候,瀑布流的很多弊端开始显现。请神容易送神难,把敏捷改为瀑布流只需要制定一些规则,如果从瀑布流转为敏捷,就是思维的改变。就像经济学中的推绳子效应,就好比社会通货膨胀的时候,国家只需要进行紧缩的货币政策,就可以把市场热钱收回来,使得通货膨胀下降。如果市场通货紧缩,即便政府让老百姓花钱,也未必有效果,由俭入奢易、由奢入俭难,我们要谨慎考虑别人的工作经验。
工作结果需要如何评价?我所在的是一个研究院部门,公司里对研究院的职责定位是支撑部门,需要支撑事业部做产品化。我们面临着弱矩阵式的管理,研究部和事业部的诉求不太一样,研究看长期投入,今天投入研究一个算法技术,未必有产出结果,而事业部看重产品及时转化,希望今天研究的成果在下个月就可以赚钱。好比经济学里面的萨伊定律或者凯恩斯法则,它们是长期和短期利润矛盾。作为团队领导,需要衡量价值,需要兼容长期和短期的诉求,平衡说起来容易做起来很难。
工作也不是一帆风顺,会遇到很多挫折,举个例子。我们招了一个实习生,这个实习生上班第一天就把服务器弄挂了,很多团队跑数据都依赖这个服务器,好几个主管给我打电话说你们是不是把服务器弄挂了。在这种情况下,服务器弄挂是事实,而且很多灾难发生了,这时候是批评他,还是借助这个机会帮助他成长?如果我只是简简单单关注公司的损失,我们便是只关注知识沉没成本。但如果我借助这样的机会,帮助他总结的话,关注的就是机会成本。从此之后,这个实习生更加努力,小心翼翼地维护服务器,没有再出事故。好比经济学中经常举的一个例子,买一个甜筒掉在地上,你到底是懊悔甜筒掉了,还是再去买一个甜筒延续我的快乐,我们应该选择后者。
如果你简简单单把自己工作做完,这只是工作的一部分,你需要处理的是跟团队同事的关系。之前很多老师说过,做一件事情的时候是你闪开,让我来,我们在技术转型和技术管理的过程当中,往往有一种惟我独尊的态度,认为我每一项技术都比你牛,你做不了这个事我就做给你看,你看我多厉害。这种心态本身没有问题,每个人都希望把自己的优势发挥出来,但是,我们只是关注了自己的绝对优势。也就是说作为团队领导者,招一个新人进来,也许我每一项技能都比你厉害,但是不是每一项比你厉害的事都要帮助你做,如果我花这个时间帮助新人完成他的工作,意味着我放弃这个时间做我自己的事。团队成员失去自我成长的机会,自己越来越忙,团队越来越闲,越俎代庖的事情要严令禁止。
团队内配合固然重要,团队和外部团队的配合也很重要。我们研究院主要提供模型和算法引擎,事业部把我们的引擎产品化。在我们研究院内部有两种工作模式,一种是一条龙,大包干,包到底,不管建模型、做引擎,甚至要招开发和测试,把产品顺带也做完。他们觉得如果把模型和引擎交给你,事业部就可以组建自己的技术团队,我的团队就没有太多用处。另外一种工作模式是我们团队在使用的模式,只在前面披荆斩棘,把更多产品化的事情交给事业部去做。我们需要给事业部不停地做培训,把我们曾经会的东西教给他们,这样的过程并不是让自己失业的态度,恰恰相反,大家在把公司的蛋糕做得更大。我们把以前自己的能力教出去以后,意味着我们也会有危机感,害怕别人会取代我们,这样使我们在研究上需要找一些新的痛点、亮点,站在新起点看未来,把天花板越撑越高。
当然不能做伤敌一千,自损八百的事情,不是我做不了你也千万别做,这样的心态会使公司产出越来越少。如果我们把自己的事情做好,确定了内容,制定了流程,评估了工作的价值,和团队内外同事做了良好沟通,这样的团队应该往哪去?每一个团队领导者像一个船长一样,要驾驶船驶向远方。现在很多公司讲大数据,我们团队在做技术选型和业务规划的时候,需要看风向标去选型。如果公司立项,现在公司在做大数据战略,我却没有符合公司的战略做立项,等于我们团队丧失了企业内部的风口和赛道。
作为团队领导的领导力不仅仅是把团队成员管好,还要把事管好,除此之外还需要顺势而为,为团队未来找一个方向,为团队未来负责。这与美林时钟一样,从经济周期视角来看,什么时间做什么投资。什么时候该看长期,什么时候该看短期,什么时候我们要做什么事,通过美林时钟就能知道在什么时候看对风向标做事。
第二部分介绍软实力。当我们招一个新人来的时候,新人大概有两种状态。第一种状态是教什么任务就做什么任务,于是我交给他做数据分析和数据抽取的工作,他就反馈给我数据分析和数据抽取的工作。作为新人,他也有职责了解更多工作背后的动机,希望从局部视野,把单点事做对,放眼到这个事为什么做,知其然也要知其所以然,与团队领导产生共情,获得工作认可。好比在市场上我们不仅埋头做业务,也要看市场的分析报告。我们需要关注市场上的风向标,去看一些商业分析的动,这与全局视野是有关系的。
我们经常在高校招一些之前在本科、硕士发表论文还不错的研究生,因为我们是研究院,他认为和之前学校实验室做研究差不多,他们对于学术研究非常痴迷,超过了我的想象,这是典型的学院派作风。我们其实要把算法工程化,甚至做产品落地的事,这是典型的实用派作风。
如何从学院派转到实用派?我们任何时候做事,都需要了解做事的意义是什么。公司投入这么多钱,不仅仅是要发表论文,更多要投入到产品中去,造福更多用户,为公司产生更多的价值。你需要慢慢告诉他从投入产出比的角度去思考问题。在讯飞内部有这样一句话,每一个团队要为公司的生老病死负责,这也树立我们如何作为团队管理者,到底做什么事才能为公司盈利。
慢慢这样两类人会有一些转变,他们在工作当中会有一些试错,他们也会慢慢尝到工作给他们带来的快乐和痛苦。如果公司使用 KPI 进行考核,作为一个团队管理者你的压力很大,但是团队成员很闲,加班也好准时下班也好,似乎对他们来说工作只是工作,但不是职业。所以乖宝宝类型的人转变为只做好自己分内事, KPI 与我没有关系。
但是他们寻求职业突破,希望未来转型为技术管理型人才。我经常这样告诉他,不是给了你去做领导的机会,你才需要培养自己做领导的能力,而是你具备了领导的能力,才能获得做领导的机会。所以作为新人,更需要帮助领导出谋划策,不断帮助自己修正建议,提升自己的技能,这是责任感和旁观者两者心态的对比。
另外一种人已经摸熟了团队的套路,所以变成了老油条的心态,指定一步做一步,按照机械程序执行。比如我们目标做一个产品,我们希望新人自己抽取数据,自己分析数据,并且自己呈现数据,背后呈现的其实是自己学习的自驱力。好比市场上很多销售人员为什么把销售做得很好,是因为他们的销售行为和自己的利益直接挂钩。如果他的销售和利益不直接挂钩,我想他们没有任何动力做这样的事,所以我们团队内部一定要培养把信送给加西亚的精神,不达目的不罢休,当然团队内部要给新人提供上升渠道。我很多时候自掏腰包请他们吃饭,即使自己不加薪也要给团队成员加薪,给他很多激励,让他在团队内上升。
在渡过这个阶段以后,我们希望他做研究型的调研,比如想涉足某个领域,需要做市场、学术的调研。他会把专家观点、专家论文、专家报告整理出来以后,做一个大黄页给我。我要的不是这样的东西,要的是让团队成员通过自己的思考和整理取其精华,去其糟粕,这考虑的是新人的思辨能力。好比做创业等做市场行为的时候,往往从市场得到很多的信号,比如我所在的公司是做人工智能的企业,你的朋友圈肯定充斥了人工智能的信息。如果是 VR 企业,朋友圈一定都是 VR 的信息,做医疗朋友圈肯定都是医疗的信息,每个人朋友圈都不一样,市场信号很多,我们希望培养成员透过现象看本质的精神,我们希望成员做独立的决策而不是尽信书。
如果把研究调研清楚我们更希望它能落地,很多时候也要做客户售前的工作。这些人见完客户之后,大概会讲两个凡是,一是凡是用户说的都是对的,因为我们的客户当中很多时候是学校的校长,教育局主管部门的领导,这些领导往往是资深教育界的专家和老师,他们讲的很多观点代表了教育界主流态度。团队新人接触这些专家的时候,他们本身是有敬畏心的,于是他们把这些客户诉求全部带回来,他们觉得这些用户说的都是对的。本来售前希望引导客户,反而变成客户给我们洗脑,这样就不应该了。
我们强调团队内部从认知层面做顶层的设计,之前把用户需求一层一层垒起来做设计,现在反过来,先有顶层设计,再填充用户需求到框架中来。通过消费这样的新概念,引领市场,得到用户的正向反馈,所以用户说出来的并不是需求而是一种需要,但说不出口的,需要从心理学角度揣测的,才是他的需求。
最后分享一个案例,当这些人已经经历刚入行的状态,渡过了老油条阶段,希望自己职业上升的时候,离团队领导还有一步,就是如何把公司战略落地。工作中有个场景,希望把两个账号打通,把这样的工作分给两个团队成员之后,他们阶段性的反馈有不同的状态。团队成员 A 跟我说,我正在有条不紊地推进工作,这非常官话,我得不到任何信息,他想讲的是我在积极努力处理这件事,但是没有得到结果。团队成员 B 会把工作讲清楚,比如我正在清洗某一个库的 ID,在账号对齐上仍有风险。战略落地不仅要有阳春白雪的词汇,还要有下里巴人的行动。把抽象任务具体化,把具体化任务执行下去的时候,离团队领导就更近一步。
其实今天从经济学视角看了一下领导力和软实力。有些人喜欢经济学,有些人看过历史的书籍,有些人喜欢佛学、心理学、社会学。我认为真正的软实力和领导力是跨界思维模板,把自己学到的学科,自己感兴趣的学科,和自己从事工作做跨界整合,往往很多管理经验能够从其他学科得到补充,也能从其他学科获得经验上的升级。
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